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          班組績效管理淺議

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          國網甘肅白銀供電公司充分調動一線員工的工作積極性和主動性,以全員績效管理為抓手,全面落實“放管服”改革,將指標制定權、考核權、績效工作分配權、員工發展建議權下沉至基層班組,按照“誰主管、誰負責”的原則,分層分類明確績效經理人,提高員工績效考核的針對性和實用性,較好地釋放了基層班組(供電所)生產力和員工活力,助推了基層班組建設,提升了供電服務水平。

          1細化指標,搭建考核平臺

          以提升企業效率效益、激發全員價值創造為目標,把績效管理作為加強企業管理的“重頭戲”,突出業績導向,激發員工干事創業激情,為企業發展增添動力。充分發揮績效考核的激勵和約束作用,以績效考核及薪酬管理辦法為“指揮棒”,以企業綜合管理、重點項目等指標為“音符”,滾動修編《月度重點工作績效考核細則》,進一步完善工作標準和績效考核標準,統一績效薪酬分配模式,不斷提高考核標準的權威性、實用性和可操作性,強化指標管理體系應用,更好地服務公司管理水平提升。召開職工代表會議,聽取員工代表對績效考核細則的修改意見,細化生產運行指標比重,充分考慮班組(供電所)供區地形、氣候、道路等各方面因素,在考核指標庫中設定線路、設備維護難易程度系數,使班組(供電所)的績效管理實施細則進一步細化量化,各班組(供電所)可結合工作實際對績效情況進行自我打分。修訂后的績效管理實施細則充分體現了員工的意愿,使員工干事創業信心更足、更有勁。

          2精準評價,提升主觀能動性

          以月度績效考核結果為依據,多維度分析月度重點工作和指標執行偏差情況,對偏離目標值、發展趨勢欠佳指標和月度重點工作完成不夠好等情況進行預警發布。聚焦工作重點難點,加大對部門、班組(供電所)重點工作完成情況的獎罰力度,對內深挖潛質,推動目標責任有效落實。為了使績效考核不走過場,將考核結果作為崗位調整、崗位晉升、能力評價、人才儲備的重要依據,績效等級在A級以上的員工可以獲得優先培訓和崗位晉升的機會,形成憑實績、講德才、重公認的績效管理氛圍,樹立突出重實干實績的用人導向。

          3創新求變,助推企業發展

          實行不同用工考核同標準的績效評價模式,避免了班組(供電所)員工工作性質和崗位相同,因用工形式不同而績效考核結果不同等不公平現象。以班組(供電所)“責任承包+工作積分”體系建設為基礎,合理配置現有人力資源,探索多種用工同標準同考核的績效管控新模式,以工作量化考核為核心,構建員工多勞多得、績優薪優為目標的績效工資分配激勵機制,使不同用工形式的員工都有自己的“承包地”。責任承包任務量化分解到個人,對員工采用動態、靜態2種考核機制,在縣公司范圍內實施多種用工統一考核,實現部門、班組(供電所)不同類別用工的統一月度績效考核標準、工作積分標準,形成統一的薪酬分配模式,確保不同對象統一考核、統一分配,組織績效與員工績效動態考核聯動。新的考核模式建立后,以工作積分制為抓手,解決了“干多干少一個樣”的問題,員工的收入拉開了差距,績效與薪酬掛鉤比例達60%以上,員工對考核結果滿意度增強,營造出“人人爭先創優”的工作氛圍。績效考核及薪酬分配模式的實施,極大地調動了員工的工作積極性,分數“說話”使員工服氣,提高員工的精氣神,員工在各自崗位上大有可為。績效管理提高了企業的公信力和執行力,為企業快速高質量發展起到了促進作用。

          作者:趙彥平 單位:國網甘肅白銀供電公司