電力企業管理探究
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近幾年我國社會經濟不斷發展，促進電力企業改革日益深入。在此背景下，企業對人才的需求也越來越大，而人力資源的開發與管理關系到企業發展，所以，電力企業有必要立足實際，構建完善的人力資源管理制度，加強對管理工作的創新力度，為自身持續發展奠定良好基礎。基于此，本文先重點探究電力企業在人力資源管理工作方面如何進行創新發展，然后針對人力資源管理工作中存在的問題進行分析，最后提出具體的對策，以供參考。在現今社會發展環境下，市場競爭越發激烈。對于如何推動企業合理轉型，發展新的突破點，成為電力企業需要關注的工作重點。依據電力企業發展情況，人才作為創造性的勞動力，在促進企業發展方面發揮著重要作用。為此，企業應加強對人員的培養和管理，發揮人才應有的價值，從而更好地立足于競爭激烈的市場環境中。
一、人力資源管理特點、創新動力及對企業發展的意義
（一）人力資源管理特點電力企業對人才進行管理是人力資源管理的重要內容，若不實施有效的人力資源管理，則難以充分發揮人才的價值。人才管理需要在實際工作中不斷積累，通過發現人才和利用人才，促進企業發展。在整個人力資源管理中，人才積累是重要的一個環節，人力資源是促進企業可持續發展的重要動力，也是企業的保障，需要企業不斷發現和支持。
（二）人力資源管理創新的動力伴隨著科學技術的更新和發展，企業核心技術得到進一步提升。在此背景下，企業需積極引入高新技術人才。電力企業人力資源管理人員應加強自身管理水平，滿足新時代人力資源發展需求。在信息化時代下，計算機技術在各行業中得到了廣泛應用，這給企業傳統管理模式帶來不小的沖擊，信息獲取越發便捷，人力資源管理需通過不斷創新理念，才能夠更好地適應現代經濟發展，否則會逐漸被社會淘汰。另外，社會經濟的發展，還推動了企業文化發展，而企業文化發展要有足夠的人力資源管理予以支持，因而只有加強對人力資源管理工作的創新力度，才能夠更好地形成企業文化。
（三）人力資源管理創新對電力企業的重要意義近幾年我國社會經濟和科技的快速發展，各企業市場競爭也愈發激烈。對于電力企業而言，要想增強自身競爭優勢，就要注重對內部管理體制的創新，特別是人力資源管理。眾所周知，企業之間的競爭也是人才之間的競爭，優秀的人才能夠為企業帶來巨大的經濟效益，促使企業在技術和管理方面達到更高的水平。因而，對人力資源管理進行創新十分有必要，能夠充分發揮出人才的潛力。
二、電力企業人力資源管理發展趨勢和存在的弊端
（一）電力企業人力資源管理的發展趨勢
1.管理手段現代化。隨著信息社會的不斷發展，人力資源管理越發便捷。因此，企業管理工作也逐漸突破以往時間和空間所帶來的局限性。企業在人員招聘和學習培訓方面，都能夠利用網絡這一平臺實現。例如，管理部門可通過網絡組織人員進行培訓，這一方式可以提高員工的學習效率。此外，利用網絡進行招聘，可以增加企業選擇的空間，進而選擇符合企業需求的人才。
2.人力資源資本化。在過去企業人事管理中，企業職工都被視為“勞動工”，而企業職工給企業創造出的價值，也僅限于工作崗位的范圍。隨著社會不斷發展和變化，新技術的出現和應用，企業競爭也越發激烈，這使得企業對人才越發重視。
3.管理方法人本化。在企業日常管理工作中，堅持“以人為本”的理念可有效激發人的潛能，不斷提高員工在工作中的主觀能動性。因此，電力企業要注重這方面，落實這一理念，深入挖掘員工潛能。而且，現階段企業還強調“柔性管理”，也就是在人力資源管理工作中要考慮人的情感因素，尊重并信任員工，站在情感的角度上激發員工在工作中的積極性。此外，還有企業會借助激勵機制和手段，促使員工能夠積極參與工作任務中，增強其主人翁意識。
（二）電力企業人力資源管理存在的弊端
1.人力資源管理機制陳舊。部分電力企業在人力資源管理模式上比較傳統，雖然在當前社會環境下，企業電網結構、技術等發生明顯變化，但是在人力管理方面依然處于滯后狀態，沒有隨著企業發展而進行更新，也沒有根據企業發展需求，制定出有針對性的人才培養戰略。另外，還有一些電力企業沒有建立科學合理的人力資源管理制度，在人員招聘方面出現不良現象。也有部分電力企業在干部選拔機制方面存在不少的漏洞，具體表現在兩個方面：其一，中小企業管理層權利較為集中，對優秀的員工不夠重視，這會在一定程度上影響員工在工作中的積極性；其二，電力企業在干部選拔環節中，通常是以工作時間為參考依據，對員工專業技能、個人修養及工作態度等比較忽視。加之受因人設崗、論資排輩等現象的影響，使得企業員工工作熱情不斷被削弱。
2.人力資源投入不足。結合實際，不少電力企業管理層對人才資源的投入并不注重，認為在這方面的投入過于浪費成本。這些企業對人員培訓和定期學習機會安排就比較少。在這種情況下，企業在培訓模式和內容方面也逐漸形式化，培訓效果不明顯。久而久之，企業員工專業能力難以得到進一步提升，無法更好地完成工作任務，最終影響企業經濟效益的獲取。
3.競爭激烈，機制不夠完善。對于電力企業員工工作效率不高這一現象，最主要的一個原因是企業缺少競爭管理機制。因受傳統管理模式影響，不少管理者認為只有物質獎勵才能夠有效提高員工在工作中的積極性，容易忽略企業文化和員工能力發展需求，這使得員工在工作中容易出現被動懶散的情況。另外，對員工的收入更加注重其職稱、文憑等條件，而忽視其工作時間、效率等情況，進而影響員工工作積極性。
三、電力企業人力資源管理工作創新的具體策略
在現階段電力企業發展中，要想做好對人力資源管理的創新工作，則需深入分析存在的問題，選擇合理的策略，如樹立新型人才資源管理理念、深化管理體制改革、創新人力資源管理技術、加強人力資源的培訓和投入力度、健全企業人力資源的激勵舉措等。
（一）樹立新型人才資源管理理念，深化管理體制改革對電力企業而言，人力資源管理可促進其持續發展，獲取較大的社會經濟效益。為充分發揮這一作用，企業應在先進的人力資源管理觀念下，對人才資源管理進行深入創新和改革。企業需樹立新型的人才資源管理理念，對人力資源管理地位予以重視。在新型管理理念的指導下，對企業人力資源管理體制進行深化。在此過程中，企業首先要根據自身情況和需求，建立完善的管理制度，確保其符合市場需求。與此同時，在人員招聘、選拔等機制方面，要逐漸形成監督有效、獎罰分明的公正制度，以此更好地順應現代社會的發展需求。其次，電力企業還要注重人力資源管理中對外包策略的引入，也就是通過選擇專業的管理隊伍和組織，負責企業人力資源管理，從而輔助企業建立科學的人才管理體系，降低企業人才資源的過多流失。
（二）創新人力資源管理技術
作為電力企業，在人力資源管理工作中，要合理應用現代化技術進行管理，從而實現人力資源管理工作開展的高效性目標，切實提高人員管理效率。在創新人力資源管理技術方面，企業需立足時代潮流，推動人力資源管理方式的改革。對于如何創新在這方面的技術，企業需要做好以下幾點：其一，提高對信息化技術的重視程度，應根據實際情況和需求合理應用計算機軟件功能，開展人力資源數據分析、管理工作等，以此不斷提高企業對人力資源評估的準確性，確保職工崗位分配和管理的合理性；其二，合理應用計算機軟件具有的數據處理功能，建立健全內部職工的信息資料庫，不斷提升人力資源信息的數據化，便于企業領導和管理人員對職工各項情況的了解；其三，建立健全企業內部職工的溝通網絡渠道，期間可利用多個網絡渠道，如微信、內部管網等形成企業內部的交際圈，這樣可確保各個部門、職工之間的深入交流與互動。
（三）加強人力資源的培訓和投入力度
隨著近幾年市場經濟制度的不斷完善，人才成為企業之間競爭的最大動力，因而電力企業要加強對人才的培養，樹立正確的人力資源投入觀念，根據實際情況，選擇多元化的培訓方案，不斷提升員工專業技能和職業素養。針對剛進入企業的員工，需嚴格按照流程進行崗前培訓，確保員工能夠對相關規章制度進行有效掌握。對基層員工，企業需定期進行技能培訓，并積極開展各項學習講座活動，以此能夠不斷提升員工職業技能，保證工作效率。對業務嫻熟的優秀員工，可安排外出考察的機會，如到國家重點電力培訓機構、優秀大型電力企業考察學習等，借此不斷開拓員工視野，學習創新理念。
（四）健全企業人力資源的激勵舉措
在企業人力資源管理中，激勵是必不可少的組成部分，通過建立激勵機制，既能夠有效提升員工在工作過程中的積極性，還可避免員工對工作產生消極態度，進而影響工作效率。為此，電力企業要注重對人力資源激勵機制的構建。首先，開展物質激勵工作。結合現階段市場情況，績效考核是常用的激勵方式之一，因而企業要注重這一點，合理利用績效考核制度，建立統一的考核標準，之后根據員工工作情況，對其進行績效考核。其次，注重對員工的精神激勵。在人員管理方面，要堅持以人為本的理念，鼓勵員工針對內部經營管理情況提出問題和意見。具體而言，就是將員工融入企業日常管理活動中，從而提高員工在企業管理中的責任感，凝聚員工力量，不斷推動企業發展。
（五）強化績效考核制度
電力企業在績效考核工作方面，需根據具體情況和需求，制定完善的考核體系。對企業而言，人力資源戰略規劃是其總體發展戰略。因而，電力企業人力資源部門要將企業長遠戰略作為指導，將企業運行中的各個環節、流程、崗位職責等進行指標化，確定考核主體、部門和崗位，制定科學合理的績效考核制度。另外，相關部門還需建立績效考核跟蹤制度，通過與考核主體的交流，深入了解和把握績效考核制度存在的缺點，并進行針對性修正。此外，還要進一步強化激勵機制，具體包括休假、薪酬等。相關部門應根據員工的績效考核結果適時對員工崗位、薪資等進行合理調整。四、結語綜上所述，社會經濟在不斷發展和變化中，電力企業也要順應時代趨勢，做好對人員的管理。要結合實際情況，積極改進以往人力資源管理模式，深入研究內部崗位對職工的能力要求，還要同時把握人力資源特點，做好管理創新，為促進企業發展奠定基礎。
作者:梁園園 單位:國能孟津熱電有限公司
電力企業管理探究2
一、背景介紹
電力企業屬于關系國計民生的能源行業，承擔保障電力可靠供應的重要責任。督查督辦是各單位保障戰略目標推進、決策部署落地、高效運轉運營的重要手段，具有“管方向、促執行、保落實”的重要作用。電力企業在開展電力供應保障、重大項目建設、能源轉型升級、體制改革創新等一系列重要任務中，需要通過督查督辦確保公司的戰略目標穩步實施推進，在完成攻堅任務中彰顯央企的責任和擔當。在實際督辦工作中常遇到以下四方面問題：一是督辦的環節多、流程長、程序繁瑣，督辦人員花費了大量的時間、精力，卻難于抓住關鍵，督辦收效甚微。二是督辦的范圍大而全，缺少方向主線，任務不聚焦，督辦用力過于發散，導致工作蜻蜓點水、浮于表面。三是督辦的方式方法單一，局限于文字監督、紙面監督，督辦不深入、不到位，未能發現真實情況和癥結問題，不利于服務領導科學決策。四是過于強調工作任務和實施過程，督辦的成效價值導向不顯著，導致督辦結果與領導的意圖和初衷存在差距、甚至偏離，工作成效大打折扣。為此，本文基于在電力企業開展督辦管理的工作實踐，提出了電力企業全鏈條精益督辦管理的理論及意義：一是提供了面向督辦全周期管理的綜合解決方案。立足督辦的任務選取、立項下達、過程監督、結果評價等全過程管理視角，提煉核心環節，構建了一套系統完整、重點突出、精準實用的管理模型，可有效解決環節多、流程長、資源消耗大、用力發散、收效低等問題。二是提供了面向督辦精益化管控的具體實施路徑。針對督辦核心節點，堅持問題導向，從解決督辦實踐中遇到的難點、問題、風險點出發，設計了一套清晰、簡明、合理的實施路徑，提出了具有可操作性、可復制性、可推廣性的工作措施，構建了分層次、立體式、縱深化的督辦工作方法論體系。三是發揮了督辦在企業經營發展中“關鍵利器”的效能作用。通過綠色集約、有質有效的督辦工作準確為公司把脈，保障推動企業穩健發展，督出問題、亮點、成績，服務公司黨委掌握實情、傾聽民意、科學決策。四是建立了督辦工作圍繞中心服從大局的長效機制。牢記央企姓黨，堅持積極圍繞貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神、執行公司黨委決策部署和領導批示要求開展督辦，建立臺賬、銷號管理、動態清零、定期“回頭看”，形成一批長效機制，在實施公司戰略任務督辦中，促進電力企業當示范、爭先鋒、做表率的作用發揮，營造“上有部署、下有執行”“一分部署、九分執行”的良好氛圍。
二、電力企業全鏈條精益督辦管理的模型
督辦任務的全鏈條管理包括任務策劃、立項下達、計劃分解、過程監督、辦結申請、變更申請、結果評價等各環節。其中，任務策劃、過程監督、結果評價是最核心的環節。任務策劃即“督什么”環節，過程監督即“怎么督”環節，結果評價即“督的結果”環節。電力企業全鏈條精益督辦管理的模型，即以任務策劃、立項下達、計劃分解、過程監督、辦結申請、變更申請、結果評價等全鏈條各環節為基礎管控鏈，以“督什么、怎么督、督的結果”等環節為核心管控節點的模型，通過對核心節點實施精益化管控，實現從源頭、過程、成效的全鏈條精益督辦管理，提升督辦效能。
（一）“督什么”是督辦全鏈條管理的首端控制環節，是督辦工作的基礎根源。所有督辦工作的出發點，都應圍繞公司戰略方向、中心任務、發展大局、領導意圖來進行策劃安排。只有深入研究好“督什么”的重要課題，找準定位、方向和著力點，才能確保督辦工作的航向清晰、事半功倍。
（二）“怎么督”是督辦全鏈條管理的中間控制環節，是督辦工作的主體框架。督辦工作，要采用科學合理、務實管用、靈活多樣、與時俱進的措施方法和工具手段，摸清實情、找到問題、對癥下藥，增強穿透力、帶動力，實現督深、督精、督準，有效發揮督辦抓落實、防空轉的效用。
（三）“督的結果”是督辦全鏈條管理的末端控制，是督辦工作的頂層成果。所有督辦工作的落腳點，都需要放在對工作改進成果成效的評估上。要以部署是否貫徹落實到位、問題是否妥善有效解決、現狀是否根本性扭轉、難題是否本質上突破、員工是否減負增效、公司實力是否顯著增強作為衡量準則，開展督辦效益綜合評價分析和定期“回頭看”。通過對督辦結果的檢視、分析、管控，推動督辦工作落地見效，以更有質感、更大力度、更具實效的督辦工作，助力公司黨委摸清實情、把握方向、科學決策。
三、電力企業全鏈條精益督辦管理的路徑
電力企業全鏈條精益督辦管理的建設路徑，是在電力企業全鏈條精益督辦管理模型的基礎上，集中主要力量，聚焦三個最核心環節，精準定位、科學施策、專項攻堅，實施精益化管控行動，以點帶面實現電力企業全鏈條精益督辦管理。
（一）圍繞“督什么”核心環節實施精益管控行動。1.突出“減”字，統籌來源總量。統籌貫徹落實中央級、上級單位、本級單位三個層面，年度重點工作、決策會部署、工作會議部署、專題會議部署、主要領導指示批示交辦、印發文件等任務來源，確保全口徑覆蓋，避免重要事項遺漏。落實中央八項規定精神和關于統籌規范督查檢查考核的相關要求，加強督查督辦的統籌計劃和總量控制，僅對重點、關鍵事項立項督辦，做到抓大放小、精減高效，進一步突出督辦工作的針對性、精準性、實效性。2.突出“精”字，聚焦重點核心。將督辦事項劃分重點和一般兩級，實行分級管控。將公司黨委和公司主要領導關心的要點、關系公司戰略全局長遠發展的關鍵事項作為重點事項，集中資源、重點突破，確保務期必成。3.突出“深”字，帶著問題意圖。深刻了解督查事項的背景緣由及領導的意圖期望，知道“為什么督”“督什么”“解決什么問題”“達成什么效果”，在開展督辦工作中，帶著任務去、跟著問題走、追著線索查，保持思路清晰、抓住關鍵實質，既看“門面”和“窗口”，也看“后院”和“角落”，不被表象迷惑、不被紛雜的情況誤導，堅持不達目標不收兵。4.突出“高”字，結合形勢大局。提高政治站位、把牢政治標準，樹立全局觀念、堅持系統思維，將督辦工作放到時代大環境下審視度量、反復斟酌，檢視是否與發揮央企國之重器、“頂梁柱”作用結合起來，站在工作大局上想問題、辦事情、對標對表，圍繞落實黨中央精神、上級黨委決策部署，推進戰略任務、公司發展，貫徹落實新理念、新布局，確立督辦任務，確保立場堅定、視角宏闊，以督真問題推動公司發展行穩致遠。
（二）圍繞“怎么督”核心環節實施精益管控行動。1.明確計劃分解的約束規則。高度重視工作計劃的牽引作用，加強質量把關。提出“使用可考量的完成句式、避免不可考量的開展句式、每季度不少于一項完成成果、每月份不多于一項完成成果”的硬性約束要求，促進每項督辦事項轉化成具體化、可操作的工作計劃，并平均分解至各季度，避免“前松后緊、年底突擊、應付了事”。管控目標為工作計劃數量相對全年工作計劃總數量的占比符合時間進度。2.建立計劃執行的銜接機制。將每項督辦事項的工作計劃納入公司月度重點工作任務中，實行閉環管控，完成情況在公司月度例會上通報，促進計劃落地執行，推動事項有序開展。3.擰緊“責任制”關鍵鏈條。壓緊壓實各級責任，針對每項督辦任分解到具體部門、處室、人員。督辦事項的工作計劃制定、反饋、辦結申請等環節，強化主辦部門的牽頭責任。在信息系統上設計跨部門協作流程，由主辦部門匯總起草整體情況、由協辦部門會簽確認，由主辦部門統一出口，提請辦公室和公司領導審核。4.運用明察暗訪與聯合監督。圍繞重點督查事項，通過新聞宣傳報道、專項會議工作匯報以及與員工日常交流，從多個側面、多個渠道、多個層次，相互印證，全方位考察事項開展的真實情況，從“被動安排聽”到“主動留心看”，從“到點集中盯”到“隨時隨地察”，既減輕基層迎檢負擔，又促進提升督查質效。為了促進督辦事項公開、立體、深度監督，建立督辦會商機制，組織各部門中心兼職督查員成立公司聯合督查組，下設職能小組和業務中心小組，開展交叉檢查、會商評議、實地調研等工作，深入了解實情、發現問題、提出建議。
（三）圍繞“督的結果”核心環節實施精益管控行動。1.配套獎懲分明考核體系。將督辦完成情況納入公司績效考核體系，細化扣分規則，增強督辦考核的嚴肅性。對督辦任務實施季度考核和通報，未按時完成的、完成質量不符合要求的，二級計劃未按時完成的，予以扣分。扣分時需提供證據材料。對于多部門協同的督查任務，明確牽頭部門為協辦部門分配分值的權利。對于主動、優質、提早完成任務的部門，新增設立加分獎勵，加大正向激勵作用，將督辦事項完成情況評價納入公司季度績效會議材料和公司行政辦公季度通報中。根據“督辦任務辦結率最高部門”和“重點工作優質提高完成”兩項標準，擇優選取“一部門、一督辦任務”，進行通報表揚，提出加分建議。其中“督辦任務辦結率最高部門”取督辦辦結率和工作計劃完成率的均值；統一督辦任務，根據完成質量、完成時間等指標，結合民眾測評等統計口徑，選出統一督辦任務。
2.建立統一透明驗收規則。建立督辦事項辦結驗收機制，設立初驗和終驗兩道把關環節。對于初驗環節，由辦公室督辦人員組織召開預驗收會議，由聯合督查組集體聽取各部門中心督辦工作完成情況匯報，集體審議通過后方可認定初步通過驗收。對于終驗環節，以公司領導審批把關為準，由辦公室督辦人員實施分級審批，重點督辦事項，以公司主要領導審批同意，作為督辦事項辦結的終驗標準；對于一般督辦事項，以公司分管領導審批同意，作為督辦事項辦結的終驗標準。統一驗收通過的標準、尺度，各項督辦事項辦結，除公司領導審批同意外，一般還應具備正式文件、上會審議通過、有新聞宣傳稿等對外公開的佐證材料。
3.深化信息手段數字賦能。隨著大數據、人工智能等信息技術的賦能，利用數字化手段提升督查工作效率是必然趨勢。要深化督查督辦系統模塊應用，實現立項下達、工作計劃、進展反饋、辦結申請、任務變更等全周期線上流轉，支持跨部門協作和在線移動辦公，實現督查督辦進展的便捷錄入、靈活審批、自動統計，提升協同運轉效率和統計查看效率，實現數字賦能。新技術發展在伴隨式數據收集、系統支持輔助決策、計算績效考核等方面也將發揮作用。在深化現有督查督辦模塊應用的基礎上，聯合信息系統建設開發人員拓展督查督辦模塊功能，推進系統自動提醒評價、二級計劃完成情況統計、跨部門任務協作等功能開發，進一步提升系統實用性、完善性，擴大數字減負賦能效應。
4.凝練深度督查分析成果。強化督辦工作與調查研究工作、重大事項報告的統籌聯動，拓展督辦工作的線索、素材、關注點的來源渠道。立足服務黨委決策部署，圍繞重點督查事項，開展全程跟蹤、深度調研、摸透實情，增強政治性、敏銳性、預判力，見微知著、以小見大，編制專項督查報告，提出有建設性的思考和觀點。圍繞重點事項，每季度推出1篇專項督查報告，梳理亮點、分析問題、形成建議。定期收集整理公司主要領導批示匯編，從批示中找方向、明重點、查認識、查落實，加快批示件辦理運轉速度，建立“上有批示、下有執行”的閉環機制，推出有分量、有價值的督查報告，確保將領導同志的批示指示不折不扣落到實處。四、結語督查督辦工作是服務中心、推動大局的關鍵手段，但在實踐中如何科學有效開展督辦工作、激發督辦效能是需要研究探索的問題。為進一步發揮督辦作用，還需要完善督辦配套的保障體系。開展“黨建+督辦”，提高督辦的站位、使命、擔當，提供思想保障。組織督辦工作的柔性團隊，提供隊伍保障。加大督辦考察、專項調研等活動經費，提供資金保障。增強數字化手段引用，建立自動化、智慧化、智能化、可視化的督辦工作體系，提供技術保障。從以上方面實施綜合全面的精益督辦管理體系配套工程，建立“一站式”“立體化”“深交互”的督辦協同作戰模式，增強督辦的權威性、帶動性、輻射力。
作者:金鑫 張大偉 王喬木 林楠 單位:國家電網有限公司信息通信分公司
電力企業管理探究3
數字化引發的數字經濟浪潮已經逐漸成為經濟增長的新引擎。企業作為社會資源配置有效微觀載體，推進數字化轉型勢在必行。企業數字化水平以及對數字化背后所隱藏的信息駕馭能力、管控水平將成為企業致勝的關鍵，也將是企業轉型、生存的唯一法則。
1.數字化及發展概況
數字經濟最早出現在1999年IBM公司副總裁查克·馬丁發表的《數字化經濟》論文中，但當時的定義更多關注技術性，沒有從整個經濟系統運行角度去考量。從宏觀的角度，2016年G20杭州峰會提出了“數字經濟是指以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動”。數字經濟將成為第四次工業革命的巨大驅動力。數字化經濟離不開數字化轉型，企業的數字化轉型是數字經濟的基石。對于什么是數字化存在著多樣化的解讀方式。簡單地看數字化轉型就是以企業價值實現為最終目的，以“ABCDTM”（A人工智能AI、B區塊鏈BlockChain、C云計算CloudComputing、D大數據BigData、T物聯網InternetofThings、M移動技術MobileTechnology）等新技術為支撐手段，對企業全價值鏈進行創新、改造，實現企業價值最大化的行為。簡單地說企業數字化轉型就是讓企業的生產、經營、銷售、管理等活動行為轉換為數字進行表達，通過轉換的數字進行加工、處理反過來促進企業的各項活動，提高企業的敏捷度、提升企業的反饋能力、增強企業管理水平。企業數字化轉型不僅限于某一個業務域、某一個節點，它貫穿企業價值實現全流程。從企業全流程價值實現看產品及服務是直接觸達顧客并成為為顧客提供價值的載體，但它并不會自動的到達顧客手中，需要通過完整鏈條來實現，這個過程包括前端業務域的產品及服務數字化，中端業務域的產品研發、生產、物流運輸數字化以及后端業務域的售后、生產調度、內部管理服務數字化來實現，即數字化轉型的三個業務域。
2.電力行業數字化轉型探索
電力行業在進行數字化變革時和天生根植于數字的互聯網企業有所不同，大多數時候更追求運行的穩定性而非靈活性，更加倚重和習慣于生產安全或業務流程的漸進式改良，更傾向于排斥那些“不可預期”的改變。數字化轉型的關鍵不是能不能做，而是通過數字化轉型能夠實現什么。1.電力行業特點電力行業提供的終極產品——電是一種無實體形態的產品。在提供電的過程中需要經歷發電、輸變電、配電才能到達客戶手中。由于電難于儲存，電在生產時幾乎同時到達客戶手中，因此電力幾乎在所有能源產業之中最追求產銷平衡。除了合理的生產調度決策，對電力設備的穩定性、數據監控的精確性要求近乎嚴苛。數字化轉型中中端、后端業務域困難度遠勝于前端業務域。2.電力企業業務域分析電力行業業務域存在的普遍的問題需要解決數字化轉型以及相關基礎設施的國產替代雙升級，這就需要有一個完整的統籌計劃。相關設備必須具有一定的智能化，在管理上要有信息系統的支撐，在生產調度監控上要有智能化的調度監控系統。當前，電力行業即使有信息化系統支撐，但數據質量不高，信息系統“煙囪”情況還比較嚴重，數據的一致性、準確性、及時性都存在一定問題。這些基礎設施方面的建設狀況制約了電力行業數字化進程。目前大部分電力企業底層設備缺乏狀態和告警數據。在輸變電、配電也就是傳統企業的物流環節中，自動化運維的精密程度不高。設備資產狀態無法實時感知，缺乏相應的手段了解設備實時運行的狀態。在傳統監測模式下，最需要監控的設備狀態信息往往是缺失的。上述挑戰，也是電力行業在數字化轉型中存在的普遍痛點。
3.電力企業數字化轉型路徑探索電力企業數字化轉型需要根據國家發展戰略來進行統一規劃，不能一蹴而就，需要整體規劃、分步實施。制定3年短期目標，5-10年的中期規劃，10-20年的遠景藍圖，實現一張藍圖繪到底。在產品及服務業務前端業務域，應積極探索新的業務品種，根據客戶的用電情況，推動多價格、多時段的用電產品，充分分析客戶用電量情況，通過差異化的價格調節客戶用電量，同時與發電企業業務域數字化緊密結合，對發電進行指導性預測，使發電企業生產活動更具有科學性。發電企業要大力提高發電設備的智能化水平以及感知度，在獲取電力銷售預測信息時能及時調整不同季節、不同時段的發電量，在有儲能基礎的企業積極做好儲能工作，對用電需求進行前瞻性的預測，從而更好地實現智能化的有“腦”發電。在發電、輸變電、配電環節有計劃、分步驟替換無智能化的舊設備，更新新的帶有智能化的設備，為電力調度提供好暢通、節能的輸電通道。在電力調度、企業管理以及信息化支撐方面，應提高設備的“思考力”，調度設備的運行情況能及時反饋到調度中心，實現敏捷調度。加強調度的監控管理水平，根據發電的產能以及客戶需求合理分配生產、調度客戶需求。加強企業信息化的管理工作，實現電網運行數據的共享，消除信息系統“煙囪”情況，實現數字化轉型后的數據一致、準確、及時。在數字化轉型工作中，數據質量的治理工作是重中之重。數字化轉型后，數據就是企業的重要生產資料，數據質量的好壞關系到企業的存亡。電力行企業數字化轉型，必須把數據質量提升到戰略高度，制定數據治理工作整體方案，同時建立數據質量管理組織架構。
作者:王琮 單位:華能國際電力股份公司
