石油管理局轉型文化提升思考

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改革開放以來，中國的經濟體制從計劃經濟向市場經濟過渡。其中在石油這一特殊的工業領域，以往的成就并不是以效率為前提的，而是通過行政體制壟斷資源和獨占經營權賺取超額利潤，這種壟斷地位掩蓋了其內部的效率低下。正是在透析此狀的基礎和不斷面臨全球能源競爭壓力的情形下，政府做出了將羽翼護佑（庇護）下的石油企業推向市場的決定。這個決定導致中石油的經營管理模式也開始向現代企業管理模式轉變，集團公司的成立、分離重組、海外上市，企業內部的減員增效、轉制分流、競聘上崗、機構重構、薪酬改革、績效管理等等，這些重大改革都是對企業原有制度的重大突破，對員工的認知和意識形態都產生了一種前所未有的震撼，從而深層次地影響了企業文化。

中石油*石油管理局是中國石油天然氣集團公司所屬的全資子公司，其前身為1950年成立的中蘇石油股份公司，1955年交中方獨資經營，后改稱*石油管理局。*8年9月中國石油天然氣集團公司成立后，成為集團公司的下屬企業。她位于中國西北部，現有職工12萬人，固定資產凈值208億元，*6年實現銷售收入127.64億元，建設成立了集勘探開發、煉油化工、油氣集輸、產品銷售、科研設計、電力電訊、運輸、供水、機修制造等為一體的石油工業生產基地，成為全國特大型企業之一。中石油*石油管理局是以石油工程技術服務為主，生產服務、多元開發并舉，生產經營與資本經營并重，在國內外市場都具有較強競爭實力，在區域經濟中占有舉足輕重地位，中國西部最大的實力強、技術先進的大型石油技術服務企業。在*石油管理局的歷史上，*9年9月20日*油田公司的成立、*0年4月6日及4月7日中國石油天然氣股份有限公司分別在紐約及香港的掛牌上市無疑是最有影響的事件，分離、重組、上市打破了石油企業原有的發展邏輯，對*局企業文化的變革產生了至關重要的影響。于是中石油*局的企業文化轉型之路就為我們提供了一個典型的轉型文化建設的案例。

一、*石油管理局歷史企業文化的梳理

在各種組織中，企業是最具活力的組織之一，企業的成長與進化越來越具有生命體的特征。企業帶著對某種文化的傳承，為提高對外部環境的適應能力而推動自身的變革，傳承和變革構成了企業文化的形成與發展過程。*石油管理局已走過艱苦創業期和地域行政期，現在正處于市場分化期并走向國際對接期。對不同時期文化的傳承和變革形成了具有*石油管理局特色的企業文化。

1、歷史文化的傳承

追溯*石油管理局的文化淵源，是由長征精神、延安精神、軍旅文化特質、克拉瑪依精神、鐵人精神在集團的分拆、重組、轉制過程中發展演化而來，石油行業文化是*石油管理局文化的歷史淵源。而*石油人來自全國四面八方，具有多元地域文化特征。*石油人兼收并蓄了中華民族的傳統美德，吸收了長江、黃河的文化文明，融合了天山南北的風土人情，組成一個多彩斑斕的民族大家庭，包容性和多元化（多元共融）成為*石油管理局文化的一個顯著特點。

1）、石油行業文化層面主要有四個方面構成：嚴明的紀律性、忘我的奉獻精神、不折不扣的執行力、大局觀、創業觀。新中國成立以來，政府一直關注石油的勘探和開采，當時大部分石油工人都是由部隊轉制而來，“會戰”是石油企業經常采用的一種生產組織方式，直到現在，“青年突擊隊”、“作戰室”、“指導員”、“比武”等帶有濃郁軍隊特色的字眼依然在石油行業中使用，中國的石油企業自成立以來就采取了準軍事化管理模式。這種準軍事化的管理為石油人注入了軍人特質：嚴格的紀律性、忘我的奉獻精神、不折不扣的執行力。為了摘掉“中國貧油”的帽子，為了中華民族的偉大復興，新一代的石油局人以科學實驗的精神、創新求實的態度，遍踏全疆、走向全國、闖出國門，為尋找石油資源、開拓石油市場忘我工作。中國石油是一家，全國一盤棋；“服從工作需要、響應祖國呼喚”是對每個石油人的最基本要求。*石油人在國家困難時期，勒緊褲帶參與大慶匯戰，他們不僅自帶了工資、設備，還帶去了“克拉瑪依”精神。石油勘探、采煉、運銷的復雜性、艱巨性要求不同崗位的石油人具有協作精神，任何環節的協作不暢都可能造成災難性的后果，“會戰”中所形成的“愛國奉獻、艱苦奮斗、上下一心、團結協作”信念成為歷代石油人始終堅守的基本精神。

2）、多元地域文化層面主要有兩個方面構成：包容性、多元化。*石油人來自全國四面八方，具有多元地域文化特征。有的來自歷史悠久的玉門、延長、四川等老油礦，有的來自北京、上海等大中城市，有的來自天山南北的農村、牧場，有的來自硝煙初散的朝鮮戰場，有的來自全國各地的大專院校科研院所。他們操著南腔北調的普通話，吃的是酸甜苦辣的拼盤菜，行的是不同風情的民族禮。在長期的野外生活中，人們學會了忍耐、習慣了吃苦、積淀了質樸、內生了好客、創造了和諧。石油人兼收并蓄了中華民族的傳統美德，吸收了長江、黃河的文化文明，融合了天山南北的風土人情，組成一個多彩斑斕的民族大家庭，包容性和多元化（多元共融）成為*石油管理局文化的一個顯著特點。

新一代的*石油管理局人以科學的精神、求實的態度，踏遍全疆、奔向全國、闖出國門，為尋找石油資源、開拓石油市場忘我工作。從克拉瑪依到哈薩克斯坦，從塔里木到阿曼，管理局“始于客戶需求，終于客戶滿意”。

2、企業變革的影響

重大變革是引發企業文化變遷的重要因素。通常情況下，企業的重大變革會打破企業應有的平衡狀態，從而對企業文化產生深遠的影響。由于中石油的經營管理模式也開始向現代企業管理模式轉變，集團公司的分拆重組、機構重組、績效管理、制度改革、競聘上崗等五個方面的重大改革，對企業原有制度的重大突破，對員工的認知和意識形態都產生了一種前所未有的震撼，從而深層次地影響了企業文化。

分拆重組：從兩耳不聞“經營”事到開始關注油價、“西大開發”，“發展西部”、“兩個轉變”，員工心態回歸到積極的、開放的心態。

機構重組：建立市場導向的服務型的組織架構，突出“強精特”；權利驅動型組織開始轉向制度、流程驅動型組織；縮減機關人員，精減管理機構。

績效管理：業績管理由“主觀臆斷”走向“客觀評價”，導入EVA管理理念；評價標準更關注運營指標和控制指標；業績考核向業績管理過渡。

制度改革：從投資管理到資本、資產經營；實行異崗異薪，基于貢獻的薪酬機制；引進QHSE管理體系、企業文化、預算、風險、戰略管理；管理死一小塊，放活一大塊。

競聘上崗：引入競爭，確立“干部能上能下”觀念；局專家、拔尖人才等措施來探索“H”的用人機制；“公示、試用”機制。

3、市場環境的催化

不斷提高對外部環境的適應能力和自身的生存能力是企業成長的永恒命題之一。外部環境的重大變化會引發企業的自我調整，從而使企業內部產生反應，進一步影響到企業的文化。近年來石油消費的快速增長、國家能源戰略的調整、石油行業的分離重組、國際競爭環境不確定性的增加都對*石油管理局的文化產生了不同程度的影響。企業生存的壓力、競爭格局的變化、企業穩定與發展的壓力三方面共同，形成了*石油管理局的市場環境的催化作用。

企業的生存壓力方面：在國際項目和疆外業務中，石油局采取了廣泛的社會合作方式，如社會監理、屬地用工、業務外包等。另外*石郵局還建立了本著“不求所有，但求所用”口號的博士后站，形成了一系列合同工、社會用工、外部專家、高校、科研機構的整合組織架構；同時對于自身內部人才培養，本著“送出去”、“引進來”的方針，積極招聘大學生，并且對現有的管理層人員進行管理培訓、外語培訓、合同法教學，對于項目的合作也廣泛采取了招標形式等。

競爭格局的變化方面：在被政策推進了市場競爭的洪流當中之后，*石郵局對于自身市場意識、競爭意識、客戶意識、服務意識、學習意識和危機意識全面明顯提升。

企業穩定與發展的壓力層面：作為中國西部最大的實力強、技術先進的大型石油技術服務企業，作為國家“發展西部”的重要戰略支點，*石油局對中國能源戰略的實施發揮著關鍵作用，肩負起西部油氣開發的歷史使命和戰略重任。在這樣一種責任感和使命感的號召下，*石油局的穩定發展也面臨著市場需求和工作人員的流動等問題。面對著日新月異的石油市場，如何敏感的覺察到市場需求的變化將是石油局面臨的重大問題。而由于當地地理環境的惡劣，員工中普遍存在著出外掙錢，回家生活的思想包袱，造成了留不住人才的狀況，對自身企業的長期穩定發展構成了重大威脅！

4、領導團隊的牽引

企業領導人對企業文化的形成起著至關重要的作用。由于企業領導人在企業中的特殊地位，他們可以通過對人才的任用、專項制度的推動、對企業運營過程中某些環節的特別關注以及言傳身教的示范作用來影響公司的文化。

在*石油管理局領導人的身上，體現出了“謙和穩健”、“求真務實”、“開拓進取”的共同特征，高層領導的風格對整個*石油管理局的做事風格產生了很深的影響。石油局的高層團隊大多具有技術背景，長期從事技術工作造就了他們嚴謹、務實的科學態度，在他們身上體現出了重事實、重數據、重方法的科學試驗精神。

高層的做事風格對石油局員工產生了很深的影響。石油局無論是對生產運營管理，還是內部管理制度的出臺與改進，都體現了探索的科學性和過程的嚴謹性。分離之初，局領導就提出“三個確保”的奮斗目標；針對職工迷茫的思想認識倡導了“兩分兩合”、“三要三不要”；鑒于冗員過多的現實，用人權暫不下放，妥善地處理了集權與分權的關系。管理局實行資產經營與資本經營相結合的經營方式，采用集中決策、分級管理，總、分公司和母、子公司相結合的管理方式，將二級單位定義為“經營的實體和利潤的實體”，實行模擬法人管理，還企業“廬山真面目”。對子公司按照現代企業制度規范管理，給生產經營單位賦予較大的生產經營自主權。

市場環境的不確定性使得企業不能再單純地依賴于某項能力，而要取決于整個企業的自適應性及學習能力。管理局制定了《*石油管理局*4～*8年人才隊伍建設規劃》，局領導大力倡導學習型組織的建設，積極營造公司的學習氛圍，對各級管理者提出“上臺階”的要求，視“職工是我們實現可持續發展的動力和源泉”，創造條件讓管理人員參與多種形式的管理培訓，安排（部分）局領導暫時放下手頭工作參加MBA學習，鼓勵在職人員參與不同層次、不同專業的學習培訓，對學有所成的予以獎勵和重用；石油局對年輕群體給予足夠的關注，在人才選拔、責任分配上都大膽給年輕人創造更多機會，“學習、進取”意識逐步上升為*石油管理局的主流文化。