企業(yè)成本控制匯報(bào)材料

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企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，并明確相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任。在具體工作中，堅(jiān)持以推行成本控制領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制為龍頭，努力做到“三個(gè)到位”：一是組織領(lǐng)導(dǎo)到位。油田公司成立了生產(chǎn)成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，并推行了生產(chǎn)成本控制領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，明確了各單位行政主要領(lǐng)導(dǎo)為成本控制第一責(zé)任人，對(duì)成本控制負(fù)總責(zé)，并在各單位黨委書記、行政主要領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核指標(biāo)中設(shè)立了成本控制的專項(xiàng)考核內(nèi)容，明確了領(lǐng)導(dǎo)干部抓成本控制工作的責(zé)任和義務(wù)。二是人員、經(jīng)費(fèi)到位。為了有效開展工作，全公司抽出相關(guān)工作人員人參與具體工作，并下?lián)軐ｍ?xiàng)經(jīng)費(fèi)，從人力、物力上給予了有力保證。三是責(zé)任落實(shí)到位。油田公司主要領(lǐng)導(dǎo)非常重視成本控制工作，出題目、交任務(wù)，聽匯報(bào)、提要求，對(duì)成本控制工作給予大力支持。黨委領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入基層具體指導(dǎo)成本控制工作。各單位行政主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真履行職責(zé)，親自抓落實(shí)，加大了成本控制工作力度，形成了行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，職能部門參與，分工協(xié)作的成本控制領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)健全，人員到位，層層抓落實(shí)的兩級(jí)成本控制工作網(wǎng)絡(luò)，從領(lǐng)導(dǎo)和組織上確保了成本控制工作的有效開展。

二、成本控制管理的思路及意義

1、成本管理控制的思路

（1）正確定位管理主體

很多企業(yè)在成本管理主體上存在失誤，把成本管理作為少數(shù)管理人員和財(cái)務(wù)人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看做生產(chǎn)者，導(dǎo)致管理成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂成本。廣大職工的成本意識(shí)淡薄，對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制、怎么控制等問題無意也無力過問。企業(yè)應(yīng)意識(shí)到這個(gè)問題，實(shí)行全員成本管理。不論是經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員或生產(chǎn)負(fù)責(zé)，還是全體員工，都要樹立成本意識(shí)。企業(yè)管理人員要組織全體員工進(jìn)行成本教育，使大家明白企業(yè)成本與本職工作之間的關(guān)系，從而形成人人關(guān)心成本，個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的良好氛圍。萬眾一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高市場競爭力。

（2）堅(jiān)決壓縮行政開支

壓縮行政開支是說起來容易做起來卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級(jí)和部門之間的矛盾。因此，中小企業(yè)可參照現(xiàn)代管理學(xué)中的零基理論行事。零基理論是指在遇到難題爭執(zhí)不下時(shí)，各方都退到起點(diǎn)，即從零開始思考問題。企業(yè)各部門、科室對(duì)各自的行政費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算，重新申報(bào)業(yè)務(wù)需要，主管人員組織審核，適當(dāng)?shù)毓?jié)省開支，講究資金利用率，最終進(jìn)行評(píng)定。正所謂“好鋼用在刀刃上”，行政管理費(fèi)用不是不開支，而是要會(huì)開支。

（3）狠抓作業(yè)成本管理

作業(yè)成本管理最為重要的一點(diǎn)在于，不是就成本論成本，而是把著眼點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上。通過對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤反映，對(duì)最終產(chǎn)品形成的過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行有效控制。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，企業(yè)在成本管理上必須進(jìn)行戰(zhàn)略的考慮。要從單純降低料工費(fèi)項(xiàng)目的生產(chǎn)過程成本的管理上，拓寬到從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，包括技術(shù)開發(fā)、市場營銷、服務(wù)在內(nèi)的全過程的成本管理，進(jìn)一步深入到為最終產(chǎn)品形成過程中發(fā)生的所有作業(yè)成本的管理，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)的持續(xù)的動(dòng)態(tài)的成本管理。

2、成本管理控制的意義

成本造價(jià)管理即是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)投標(biāo)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段以及建設(shè)結(jié)算階段實(shí)行全過程的管理，把建設(shè)項(xiàng)目的投資控制在批準(zhǔn)的投資限額內(nèi)，保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以求能在建設(shè)項(xiàng)目中合理地使用人力、物力、財(cái)力，取得較好的投資效益。在施工企業(yè)中，加強(qiáng)對(duì)工程成本管理，不斷降低成本，意義重大。

三、成本控制管理的具體做法

1、建立責(zé)任成本中心、加強(qiáng)業(yè)績考核

建立責(zé)任成本中心，是成本控制管理行之有效的經(jīng)驗(yàn)。責(zé)任成本中心是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效果負(fù)完全責(zé)任。按照不同的成本要將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，分解落實(shí)到每個(gè)階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任制體系，形成全員、全方位、全過程的項(xiàng)目成本管理格局。嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)罰分明。通過成本指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)克服缺點(diǎn)，提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，充分發(fā)揮責(zé)任成本中心的作用。

2、確定目標(biāo)成本、進(jìn)行成本預(yù)測

預(yù)算是成本目標(biāo)。工程開展之前，應(yīng)及時(shí)組織有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)項(xiàng)目合同條款，施工條件，各種材料的市場價(jià)格等因素，測評(píng)該項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。施工組織設(shè)計(jì)的編制，在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，通過工料機(jī)消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定現(xiàn)場的目標(biāo)成本。施工預(yù)算成本總額應(yīng)控制在責(zé)任目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，并留有余地。并應(yīng)確定目標(biāo)利潤，施工預(yù)算與投標(biāo)預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，其差額實(shí)際就是計(jì)劃施工盈利。為了編制合理的施工預(yù)算，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價(jià)格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時(shí)還要編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算，嚴(yán)格控制分包費(fèi)用，避免效益流失，項(xiàng)目預(yù)算員要協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理審核和控制分包單位的預(yù)算，避免“低進(jìn)高出”，保證項(xiàng)目獲得預(yù)期效益。

3、生產(chǎn)資料耗費(fèi)的控制

在項(xiàng)目生產(chǎn)過程中，材料成本和機(jī)械設(shè)備使用占整個(gè)工程成本的60%左右，有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時(shí)，要靠材料的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲(chǔ)存量，以加速資金周轉(zhuǎn)。材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價(jià)；對(duì)于耗量大，價(jià)款總額較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)方式，公開競價(jià)，擇優(yōu)選定。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。同時(shí)，要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運(yùn)。并嚴(yán)格收發(fā)料制度，進(jìn)場要認(rèn)真點(diǎn)驗(yàn)、保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴(yán)格按照計(jì)劃發(fā)放，做到帳物相符，臺(tái)帳清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對(duì)周轉(zhuǎn)材料，如：鋼管、扣件、方木等應(yīng)包死基數(shù)、實(shí)行限額領(lǐng)料。對(duì)余料堅(jiān)持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。

4、把握考核環(huán)節(jié)，加大考核力度

進(jìn)一步延伸了成本控制工作成果。在考核驗(yàn)收中做到“五個(gè)突出”：一是突出檢查財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，把重點(diǎn)生產(chǎn)成本項(xiàng)目抽查驗(yàn)收和檢查財(cái)務(wù)預(yù)算捆在一起進(jìn)行，督促財(cái)務(wù)預(yù)算的全面落實(shí)。二是查閱資料時(shí)突出現(xiàn)場核實(shí)。公司成本控制辦公室一方面組織人員查閱有關(guān)臺(tái)賬、報(bào)表、財(cái)務(wù)賬冊(cè)等原始資料；另一方面組織人員深入現(xiàn)場核實(shí)基礎(chǔ)資料，進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤監(jiān)察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。三是發(fā)現(xiàn)問題后突出業(yè)務(wù)指導(dǎo)。對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，采取召開座談會(huì)、個(gè)別交談等形式，有重點(diǎn)地進(jìn)行討論，定措施、交方法，有針對(duì)性地進(jìn)行指導(dǎo)，使成本控制工作的整體水平有了提高。四是總結(jié)講評(píng)時(shí)突出考核全年成本指標(biāo)完成情況。五是年終考核中級(jí)管理人員業(yè)績指標(biāo)時(shí)突出成本控制情況，促進(jìn)了生產(chǎn)成本管理工作的落實(shí)。（四）把握整改環(huán)節(jié)，重視制度規(guī)范，在管理上見長效。對(duì)檢查驗(yàn)收和重點(diǎn)解剖中發(fā)現(xiàn)的問題抓住不放，立足于整改，著眼于規(guī)范，在提高管理水平上下功夫。

五、成本控制管理的創(chuàng)新

1、分包成本及人工成本的控制

分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進(jìn)行招標(biāo)方式，對(duì)分包項(xiàng)目結(jié)算，嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項(xiàng)工程都需經(jīng)過各責(zé)任部門驗(yàn)收合格后方可進(jìn)行結(jié)算。對(duì)于包清工，工程項(xiàng)目應(yīng)選擇實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)精、工人素質(zhì)高的隊(duì)伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎(jiǎng)罰嚴(yán)明。同時(shí)，為提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，開展技術(shù)比武，加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律，改善勞動(dòng)組織，把施工人員的勞動(dòng)成果與經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，積極開展技術(shù)革新和技術(shù)改造，采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，提高勞動(dòng)者操作熟練程度和科學(xué)文化水平，從而全面提高項(xiàng)目施工人員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。

2、加強(qiáng)合同管理、提高索賠意識(shí)

由于目前發(fā)包方在建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)時(shí)，其招標(biāo)文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認(rèn)為合同條款在招標(biāo)文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標(biāo)文件的合同條款進(jìn)行套用，而未在合同簽訂前進(jìn)行逐條研究。同時(shí)，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對(duì)索賠問題得不到重視，不能及時(shí)、合理的進(jìn)行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。