油田未來三年及“十一五”規劃戰略工作方案

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強化戰略管理，從更高層次把握發展方向，是自年以來油田上下著力探索的一項重大任務。經過三年多的嘗試，基本上形成了以理念為引導,以發展戰略為核心,以機制和制度為保障,以流程和執行力為支撐,以企業文化為底蘊,完整閉合、良好運作的戰略體系,油田整體上已步入以戰略引領發展的軌道。油田戰略管理的思路、框架和措施，得到了集團公司的高度關注和充分肯定，也得到了油田廣大干部職工的一致認同。在戰略總體框架下,各單位準確把握業務定位,認真謀劃符合自身實際的發展思路，創新開展工作，取得了突出業績。三年的實踐充分證明，局黨委、勘探局、分公司推行戰略管理的方向是正確的，所制定的發展思路、目標和措施是符合油田發展需要的，推行的一系列改革和創新措施是成功的，是符合廣大職工家屬根本利益的。為適應內外形勢進一步變化的需要，推進油田加快發展，勘探局、分公司按照“規劃三年，展望五年”的工作思路，編制了《今后三年及“十一五”發展戰略綱要（草案）》。《綱要》客觀地總結了“十五”后三年發展戰略取得的主要成效，系統地分析了油田面臨的形勢，圍繞加快發展和構建和諧礦區，描繪了今后三年及“十一五”期間油田的發展方向和目標，明確了各項戰略工作的重點，是油田今后三年及“十一五”期間發展的綱領性文件。第一章“十五”后三年發展戰略取得的主要成效回首過去的三年，是油田上下風雨同舟、患難與共、苦干實干、開拓進取的三年，是廣大職工思想觀念發生明顯變化、隊伍素質不斷提升、戰斗力不斷增強的三年，是企業效益逐年提高、勘探開發核心業務穩定發展、市場創收持續快速增長、各項改革不斷深化的三年。“十五”后三年取得的主要成效有：

一、油氣資源戰略目標圓滿實現㈠老區勘探取得進展，新區勘探領域得到拓寬。三年累計新增探明石油地質儲量3635萬噸，完成戰略目標的100.97%。在國內取得了塔里木盆地孔雀河和“兩北”區塊、望江-潛山、三江盆地的勘探權，在尼日利亞取得了OML64/66區塊的勘探操作權。㈡老區原油實現穩產，海外份額油突破在即。累計生產原油561.3萬噸，實現了186萬噸以上三年硬穩定。新建產能118.3萬噸，完成戰略目標的100.97%。老油田技術改造恢復產能25.71萬噸，動用新儲量和老油田綜合調整累積增加可采儲量593.8萬噸，階段儲采比1.06，實現了全油田儲采比10以上穩定，為油田持續穩定發展奠定了一定的基礎。尼日利亞STUBBCREEK邊際油田的開發操作，為“十一五”期間分享海外油氣資源奠定了物質基礎。

二、外創市場取得明顯突破㈠外創市場“以外補內”初見成效。石油工程單位累計實現對外創收14億元，完成戰略目標的148%，創收額由年的2.03億元增加到年的6億元以上，年均增長在40%以上，占總收入的比重從20.9%提高到了37%以上。㈡市場范圍進一步拓寬，形成鉆測錄、物探、油建、設計、采油生產、井下作業、后勤服務等多領域、多國家、多地區進入的市場開拓格局。石油工程單位目前共有63支隊伍、1786人分布在國內16個省區和5個國家的54個市場，完成外部市場隊伍目標的153.66%。第二采油廠成功開拓了中石化西北分公司塔河油田油氣開采市場，澗河社區進入了尼日利亞后勤服務市場。㈢隊伍素質進一步提高，已基本適應外部市場競爭要求。隊伍裝備水平大幅度提高，鉆、測、錄、井下作業、物探、油建等單位設備的新度系數由0.35提高到0.51；共有106支隊伍通過集團公司資質認證，其中甲級隊42支、乙級隊52支，分別為規劃目標的184%和113%。

三、人力資源開發的支撐作用初步顯現㈠總量富余、冗員過多的矛盾基本得到緩解。油田用工總量由年的38512人（全民工28469人），精簡到目前的26978人（全民工23729人）。㈡薪酬激勵作用初步顯現。以建立崗效工資制為重點，形成了“上崗靠競爭、競爭憑能力、工資自己掙、收入看貢獻”的新分配觀念。通過公開競聘，競爭上崗，2042人從機關和后勤單位調整到科研生產一線。㈢初步形成了操作、技術、管理“三支隊伍”。高級技術工人比重提高了8.9%，中層管理人員的年齡結構和文化水平得到較大改善，平均年齡降低3.5歲，普通大學本科以上學歷人員比例提高11%，同時還分類分層次選拔建立了集團公司級、局級和廠處級專家隊伍。

四、管理創新取得較好進展㈠結構調整、主輔分離和改制分流工作成效顯著。通過內部專業化重組和井下作業隊伍整合分離等工作，勘探局、分公司核心業務和主營業務逐步突出。積極開展壓扁管理層工作，實現了分公司會計核算層次的上移，在新莊油田進行了油公司模式試點。油田管理人員進一步精簡壓縮，中層管理人員、科級人員和管理人員總數分別壓縮了26.70％、10.03%和25.44%。圍繞建立精干高效管理機關的目標，對局、分公司機關進行了改革調整，定員、處室、科室、科級干部分別壓縮了27%、7%、13.8%和11.6%。努力實施主輔分離、移交辦社會和改制分流。完成了中小學和公安局等企業辦社會的移交工作，移交人員1958人；完成了南陽石油機械廠等21家企業的改制分流工作，累計分流人員4785人。發展觀念、市場觀念和競爭意識已深入改制企業職工的心中，改制企業正煥發出蓬勃向上的生機和活力。㈡“五大機制”初步形成。推行A管理模式，規范管理秩序和經營行為，初步建立了科學合理的決策機制；實施投資回報制度，優化投資結構，初步建立了有效的發展機制；以魏178井大討論為契機，對建立高效的生產運行機制進行了積極的探索；深化分配制度改革，初步建立了長效激勵機制；完善了效能監察和責任審計體系，強化事前、事中和事后監督，監督約束機制框架基本形成。全面修訂完善了企業管理基本制度，在分公司全面實施了內控制度，使油田管理進一步納入了制度化、規范化的軌道。㈢管理手段得到改善。以建立“數字油田”為目標，建設完成了辦公自動化和ERP系統。

五、企業文化建設初見成效㈠總結了油田長期發展過程中形成的先進文化，提煉了“敬業務實，追求卓越”的企業精神，確立了包括經營宗旨、經營理念、團隊精神、工作作風、員工標準等在內的油田文化的基本內容，形成了油田文化建設的基本框架。作為企業文化內容之一的HSE安全文化建設取得了巨大成效，得到了集團公司和社會各界的廣泛關注和肯定。㈡通過編印下發《河南油田企業文化手冊》和《河南油田員工手冊》，推廣《河南油田之歌》，在報紙、電視、互聯網等媒體開辦企業文化專題，設立企業文化標語牌等措施，加強了企業文化的宣傳普及，使職工觀念進一步得到更新。㈢加強社區文化和廣場文化建設，開展了豐富多彩的群眾性文體活動，在宣傳企業文化和豐富油田職工家屬業余生活的同時，極大地增強了油田的凝聚力。

六、科技進一步取得新突破。三年累計申請專利51件，授權專利34件，獲得科技進步獎359項，其中國家級1項，集團公司級19項。攻克和解決了一批制約油田增儲上產的技術難題，科技增油31.2萬噸，增效4.1億元，投入產出比達到1:4.6。七、油田整體經濟效益明顯提高。“五大戰略”的順利實施，確保了油田整體效益目標的實現。分公司效益逐年提高，各項成本均控制在總部調整指標之內，三年累計實現利潤超過30億元，年預計實現利潤19億元；勘探局虧損總額從年的13000萬元降低到年的4200萬元。八、礦區面貌發展較大變化，職工收入水平大幅度提高。在企業發展、效益提高的同時，完成了大慶小區、泰山小區等一批住宅小區的建設，配套完善了道路和基礎設施等一批建設項目，礦區面貌發生顯著變化。增加在職職工工資，增發離退休人員企業補貼，關心弱勢群體，妥善處理“協解”人員、內退職工和退崗家屬工提出的一些實際問題，開展多種形式的扶貧助困活動，職工家屬的生活水平整體上得到較大改善。在企業快速發展，改革穩步推進的同時，保持了礦區大局的基本穩定。

第二章今后三年及“十一五”發展目標

一、指導思想堅持以科學發展觀統領全局，抓住機遇，揚長避短，以油氣資源和市場開拓為核心，夯實發展基礎；以人為本，轉變觀念，完善體制機制，加快科技進步，為發展提供強力的人力、財力、物力、技術、體制機制和文化保障；正確處理改革、發展和穩定之間的關系，實現礦區經濟的全面協調可持續發展。

二、今后三年的發展目標實現“三個確保，三個突破、三個增長”:“三個確保”：確保老區每年新增探明石油地質儲量800萬噸。三年2400萬噸。力爭實現塔里木河南探區突破，三年探明儲量4000萬噸。確保完成集團公司下達的經營考核指標。確保安全生產和企業大局穩定。“三個突破”：分享國際石油資源取得新突破。海外油田三年累計產油240萬噸、份額油72萬噸。科技創新取得新突破。三年累計科技增效6億元，科技回報率1:5以上。企業文化建設取得新突破。學習型組織建設和人文企業建設不斷完善，企業形象不斷提升，發展環境日益和諧，核心競爭力和持續發展能力日前增強。“三個增長”：油氣產量穩定增長。三年累計生產原油600萬噸。到年，油氣產量達到210萬噸以上，其中海外油田份額油達到36萬噸以上。對外創收持續快速增長。三年累計創收30億元以上。到年，外部創收達到12億元以上。職工收入不斷增長。在發展生產、提高效益的基礎上，努力提高職工生活水平。

三、年遠景目標到年，油氣產量達到250萬噸;對外創收達到20億元以上；經濟總量達到100億元。

第三章五大戰略

一、油氣資源戰略㈠油氣資源勘探。繼續按照“戰略展開、戰略突破和戰略準備”的部署層次開展工作，深化老區勘探和滾動勘探，為老區原油產量基本穩產提供資源保障；加快新區和海外勘探，為油田穩產增產做好資源接替。戰略展開地區是:泌陽凹陷北部斜坡帶、南部陡坡帶；南陽凹陷張店－白秋斷鼻構造帶；焉耆盆地寶浪、本部圖構造帶翼部和四十里城斜坡區、博南含油區塊；尼日利亞OML64/66區塊。戰略突破地區是:泌陽凹陷深凹區深層系、畢店含油區塊；南陽凹陷東莊－北馬莊構造帶；焉耆盆地霍拉山前推覆構造帶、種馬場構造帶和南部凹陷。戰略準備地區是:河南外圍盆地、塔里木河南探區、三江--敦化盆地、望江—潛山盆地。勘探重點是：1、繼續堅持泌陽、南陽凹陷和焉耆盆地深化勘探，重點增儲區帶為泌陽南部陡坡帶和北部斜坡帶的王集-柴莊地區，確保老區年新增探明石油地儲量800萬噸，三年累計探明2400萬噸。2、力爭實現塔里木河南探區的重大突破，三年探明儲量4000萬噸。3、力爭取得三江盆地、望江—潛山盆地的勘探突破，拿到控制儲量1500萬噸，預測儲量2100萬噸。4、加快尼日利亞OML64/66區塊勘探步伐，為海外原油上產、增產提供物質基礎。㈡油氣資源開發。深化老區地質和工藝技術研究，優化方案部署，實施勘探開發一體化，超前介入，提高資源利用程度，增加可采儲量，控制油田老區遞減；緊跟新區勘探步伐，籌劃原油產量的潛在接替；加快海外油田開發步伐，為油田穩產提供現實接替。工作重點是：1、深化地質綜合研究，加強老區滾動勘探開發一體化力度，提高探明儲量的動用程度。三年累計動用儲量1644萬噸，新建產能76.3萬噸，生產原油528萬噸。2、改善稀油老油田注水和產液結構，提高水驅采收率。東部稀油老油田含水上升率控制在0.5以下，采收率提高2-3%，總遞減控制在3—4%。3、進一步完善高溫聚合物驅配套技術，形成三采區塊的產量接替，三年安排4個接替區塊，接替儲量2308萬噸，聚驅覆蓋儲量1446萬噸。4、繼續加大老油田綜合治理、技術改造力度，三年恢復水驅控制儲量1337萬噸，恢復動用儲量960萬噸，恢復可采儲量270萬噸，恢復產能43萬噸。5、加快尼日利亞勘探開發前期工作節奏，盡快形成產能，三年累計產油240萬噸，獲得份額油72萬噸。到年總產量達到120萬噸以上，份額油達到36萬噸以上。

二、市場開拓戰略堅持效益優先原則，樹立“依靠油田內部,而不依賴油田內部”的理念，抓住機遇，發展特色，打造名牌，創新組織管理，形成多專業整體創市場的局面，保持外部收入快速增長勢頭，實現外部市場份額的新擴張和外創市場效益的新提高。㈠市場開拓目標。三年創收30億元，到年創收達到12億元以上。其中，石油工程技術服務專業3年創收25億元，到年創收達到10億元；其他專業3年創收5億元，到年創收達到2億元以上。國內市場的平均利潤率達到8%以上，力爭10%，海外達到15-20%。㈡市場定位1、石油工程技術服務單位。擴大現有的西北新區、華北鄂爾多斯、東北勘探、南方管道和海外等五個重點市場份額，切實提高創收效益。密切關注中石化、中石油、延長油礦、國內油氣管道建設和海外勘探開發等方面的市場動態，爭取進一步拓寬市場。在市場拓展的業務領域上，鉆井、物探、工程設計和建設要再攀新高，測井、錄井、井下作業要有更大突破。2、油氣生產單位。鞏固和擴大西北局塔河油田開發市場，積極進入原新星公司和延長油礦等其他油氣開采市場，力爭取得大突破。3、煉油化工單位。走精細化工發展之路，持續提高深加工產品與燃料型產品銷售收入比，加強產品營銷，鞏固和擴大蠟產品市場。4、科研單位。以為油田內部生產提供科技支撐為核心，適時合理地開拓外部科技服務市場。5、通信公司。立足油田，擴大外聯，拓寬市場；穩定發展和爭取油區及周邊電話業務；發揮油田信息資源優勢，拓展民用互聯網和增值業務。6、社區和其他后勤服務單位。在確保內部服務質量的基礎上，澗河社區重點拓展海外后勤服務市場。雙河、五一社區及其他后勤服務單位，在服務好油田生產和礦區居民生活的同時，發揮自身特長，組織本單位富余人員，采用向生產單位制輸出勞務、自行組織創市場等多種方式，盤活人力資源潛力；利用本單位閑置裝備和場地，盤活資產潛力，增加創收手段，對外創收要達新水平，以有效化解經費不足的矛盾。㈢市場開拓工作重點1、樹立效益意識和風險意識，堅持“三個統一”，做到“三不進入”。“三個統一”，即外創市場的規模與效益的統一、速度與效益的統一、增收與增效的統一。“三不進入”，即沒有效益的市場不進入、有效益但信譽不好的市場不進入、有效益但資金回收困難的市場不進入。2、采取靈活的市場策略。以增加盈利能力為目標，提高已占有市場的獲利能力；以快速占領市場為目標，適當降低利潤率和獲利能力，開辟新的市場領域；以與國際上大石油公司直接合作為手段，立足尼日利亞油氣勘探開發項目，提高國際市場的盈利能力。3、創新隊伍和人員配置方式。建立以骨干人才為主的基本隊伍架構，推進一般操作和一般管理崗位用工的市場化和社會化，適應市場需要，增進隊伍和人員配置的彈性。允許外拓市場單位根據市場需要，按程序靈活增設崗位和增加編制。逐步推行項目全員聘用制，面向全油田選用人才。4、加強外部市場開拓管理。加強市場開拓管理機構力量，形成上、中、下三個層次統一協調的市場開拓格局。油田市場開拓主管部門負責市場開拓的整體組織協調，加強外部市場的研究，定期市場信息，為領導決策提供依據，為外創單位市場提供指導和服務；二級單位負責具體的市場開拓運作，加強市場信息的收集、分析和反饋；項目部負責本業務市場開拓和項目的運行。進一步加強外創市場隊伍的安全、設備、資金的管理與監控，實現經濟、安全、高效創市場。5、發展技術和更新裝備。揚長避短、發揮比較優勢，以特色技術和優質服務打造河南油田的外部市場品牌。適應市場需要變化，加快裝備更新步伐，挖掘現有裝備潛力，合理確定裝備配置結構，有步驟地提高隊伍裝備水平，增加裝備總量，形成適應不同市場需求的梯級裝備結構，提高隊伍的創收能力、獲利能力和競爭能力。6、完善外創市場激勵政策。對外創市場單位在物資采購、資金撥付、局級管理費收取、市場開發費用列支、設備更新改造等方面繼續提供政策支持和保障。對油田內外單位和人員提供外部市場開發信息可按利潤情況予以相應物質獎勵。允許各單位在外創市場過程中，引進急缺人才，自行確定薪酬標準。

三、人力資源開發戰略以解決結構性矛盾、內部流動不暢和人工成本過高等問題為重點，挖掘內部人力資源潛力，建立內部動態流動機制。按需施培，建立符合油田發展需要的人才隊伍，為油氣資源和市場開拓戰略的實施提供人力資源保障。重點是：

1、盤活內部人力資源。一是強化按需設崗，建立科學的崗位管理體系，合理調整隊伍結構和組織結構，通過競爭上崗，使富余人員顯性化；二是通過薪酬分配的調節作用、推行項目管理、探索和實施鼓勵人員流動的優惠政策、逐步建立低水平的養人機制等多種措施，建立起機關、后勤單位富余人員向生產和創效單位流動的新機制。

2、以提高經濟效益為目標，切實降低人工成本。建立油田內部人才勞動力市場，通過市場化運作合理配置各類人力資源，降低人工成本；推進用工的社會化，置換出高成本人員走出油田，創收增效。

3、強化按需施培，實施培訓的全過程管理。根據油田發展需要，科學分析培訓需求，合理制定培訓計劃，務實設計培訓課程,規范培訓過程,嚴格培訓效果評估，努力轉化培訓成果，重點監控培訓流程的關鍵質量控制點，提高培訓的針對性和有效性。四、管理創新戰略適應油田發展和市場競爭需要，建立集中管理、授權有度的新型管理體制,為油氣資源戰略和市場開拓戰略提供體制保障；大力推進結構調整，持續實施改制分流、專業化重組、關停并撤、壓扁管理層和社區改革等工作，進一步突出油田的核心業務和主營業務；圍繞建立“五大機制”，完善油田內部管理制度體系，規范和加強專業管理。

㈠適應集團公司集中決策、分級管理體制的要求，構建起集中決策、授權有度、運轉暢通的管理體制框架。1、體制框架油田分公司作為一級成本控制中心，按照現代企業制度和股份公司內控制度的要求規范運作。下屬單位是二級成本控制主體，負責完成分公司下達的年度經營管理指標。分公司對油氣生產單位以建立“油公司”體制為目標，逐步實現“分公司-采油廠-作業區”三級管理；在油氣資源領域實施勘探開發一體化管理，在科研單位推行項目化管理。勘探局是一級利潤中心和一級成本控制中心，實行“兩級法人、三級管理”。鉆井、測井、錄井、物探、水電等單位是模擬利潤主體，負責完成局下達的年度利潤指標，局對其按分公司模式管理。油建、設計等單位是二級法人、二級利潤主體，勘探局以出資額為限依法行使權利、承擔義務。后勤服務單位是二級成本控制主體，負責完成局下達的服務任務和成本控制目標。按照責權對等的原則，局、分公司對二級單位合理授權。在油田整體戰略部署、規劃及年度實施計劃的指導下，二級單位組織編制和實施本單位規劃、計劃，在授權范圍內，擁有人、財、物、生產、供應、銷售等自主權，依法、依規自主經營。

㈡大力推進結構調整，進一步精干核心和主營業務。1、充分利用國家的優惠政策，加快工作節奏，推動改制分流工作的進一步深入，力爭到年完成全部改制分流工作。2、配合集團公司整體改革步伐，對石油工程技術服務專業隊伍實施專業化重組。嚴格定編定員，進一步精干通信隊伍，提高自立生存能力。3、創新社區服務管理模式。推進水、電、氣、暖的收費改革，實現應收盡收、應得盡得；對政府公共服務類職能實行費用定額管理，嚴格定編定員，控制費用。4、適應油田結構調整和改制分流的需要，加快兩級機關的改革，強化決策、管理、協調職能，下移一般性操作職能，進一步壓扁層次，精簡人員。5、加快出臺“無產品、無市場、無效益”，經營困難的油田自辦企業關停并撤的政策研究，力爭到年完成全部關停并撤工作。

㈢進一步完善“五大機制”，全面推行內控制度，實現管理的制度化、規范化、流程化。一是進一步完善決策程序，明確決策范圍，規范決策流程。繼續實施A管理模式，嚴格授權管理；發揮機關職能部門的決策參謀職能，為決策提供信息和依據。二是創新生產運行機制，以提高生產效率為目標，對生產運行組織實行流程化管理，強化流程的節點控制，嚴格考核，帶動油田勘探開發生產建設各環節效率的整體提高，以集中更多的隊伍和人員走出油田，創收增效。三是樹立科學的發展觀，以提高發展速度，努力增加油田經濟總量為目標，集中資金發展核心業務和主營業務，依靠科技進步，發展核心技術，進一步提高油田的核心競爭能力和可持續發展能力。四是進一步深化內部分配制度改革，強化按需激勵，建立滿足不同層次需要的長效激勵機制，充分調動各級各類人才的積極性、創造性，留住關鍵技術、管理和操作人才。五是圍繞油田發展的主題，革除制約資源和市場開拓戰略實施的舊觀念，完善審計、效能監察等監督約束機制，加強相互溝通和信息交流，為“五大戰略”的實施提供切實保障。六是完善企業管理基本制度，全面建立油田內控制度體系，真正做到授權有度、風險受控、操作規范，促進管理水平和經濟效益不斷提高。

㈣強化預算、資金、投資和成本管理。1、實施全面預算管理。把好預算編制、調整、月度執行和監控關，實現全員、全過程、全要素預算管理。2、進一步加強資金的集中管理。強化制度管理，確保資金安全；強化計劃管理，確保預算內生產經營活動的正常開展，確保資金向生產單位和創效單位流動；強化結算中心內部調劑作用，提高資金使用效益；強化外埠資金管理，并建立風險控制機制和責任追究制度，確保資金安全。3、堅持以效益為中心，調整投資方向，優化投資項目。突出油田勘探開發核心業務，加大勘探開發建設投資在總投資中的比重，提高勘探投資效益；突出提高核心競爭能力，加快石油工程技術服務單位外創市場裝備的更新步伐，促進國內外市場的開拓；突出促進產業結構調整，重點培養技術含量高、市場競爭能力強、效益好的項目，限制一般項目；突出降低綜合運營成本，重點抓好節能降耗項目，確保安全項目。4、加大降本減費力度。抓好決策環節,從源頭控制成本;抓好管理環節，探索和實施新的管理模式，實現管理創新控成本；抓好科技進步環節，依靠技術進步節能降耗；抓好物資采購管理環節，降低采供成本；抓好優化運行環節，控制關鍵成本要素。㈤完善經營考核政策。一是建立科學、合理的生產經營指標考核體系，提高指標的準確度，根據資產質量和創效能力，按業務性質核定指標。二是完善效績考核兌現政策，正確反映各種隊伍對油田發展的不同貢獻，加大激勵力度，按經營業績兌現效績工資，上不封頂，下不保底。三是規范對中層管理人員的激勵政策，加大其收入與單位經營業績掛鉤力度，推行年薪制與任期目標全面考核制，試行中長期激勵。

以提高隊伍素質和市場競爭力為目標，切實改進和加強“三基工作”，夯實企業管理基礎。改進“三基工作”的方法，最大限度地調動基層單位的積極性；精簡合并報表、資料、制度和臺帳，建立基層管理工作評價體系，規范對基層的檢查項目，切實減輕基層負擔，實現基層管理工作的簡約化高效運行。