分公司分銷渠道運營模式初探

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每個公司都希望能充分發揮員工的能力，逐步提高產品在當地市場的銷售額，這時整合營銷渠道就是最直接有效的方式。為了更具體形象地說明問題，xx市分公司作為一個典型案例。

tt公司的營銷網絡遍布全國，進入a省市場也已近6年。2000年之前，tt公司xx市分公司的前幾任營銷經理為完成銷量指標均以防止竄貨為工作重心，很少做市場基礎工作。由于xx市是九省通衢，經銷商對產品銷售價格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導致經銷商利潤空間很小，缺乏銷售的積極性，產品銷售在批發通路方面一直沒有明顯突破。因此，分公司要想取得持續的發展，就必須將其銷售業務的重心轉向以市場基礎工作和銷售渠道系統建立。對此，在2001年，通過對市場情況和以前營銷工作存在問題的認真分析，分公司決心對渠道進行新的整合。但是，由于a省三大重點城市的經銷商的素質、業態模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。針對這種情況，分公司不拘一格地運用了"不同城市采取不同的營銷渠道"這一渠道多元整合創新模式，在xx市進行終端直營、在襄樊進行合作分銷、在宜昌進行區域，最后終于取得了分公司全年銷售額增長47%的豐碩戰果。

一、xx市：終端直營

雖然xx市市存在少量批發商，但其業態模式仍以零售為主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供貨并提供相應支持的方式，建立終端直營的零售分銷體系。

（一）終端直營渠道策略規劃。

1、渠道政策?；趚x市零售業態發達的基本特點，分公司采取零售終端直營策略。在終端直營中，大型賣場和連鎖超市是分公司主要分銷力量，如果把上海總公司比作總商，xx市分公司就相當于一級批發商，從而削弱了當地批發商的作用。tt公司的銷售政策重點傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還維持穩定價格以保證和提高他們相應的毛利（xx市的批發商毛利較低，一般在3%左右），扶持當地經銷商真正成為分公司在xx市的高效分銷渠道，使分公司從一級經銷商轉型為市場管理者，同時鼓勵當地經銷商進入零售終端，以期提高其渠道獲得的毛利，從而通過客戶渠道革新達到產品覆蓋率提升和市場的長期有效發展的目的。

2、終端直營渠道成員分工。（1）分公司：xx市分公司實質上作為一級批發商，而零售商基本依從于分公司。因此分公司必須做到：庫存相當數量的貨，并把訂單快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時負責這些人員的招聘、培訓和管理；執行總公司市場部的制定的市場推廣計劃；承擔相應的產品售后服務；對有帳期的大零售店，公司業務員需處理相應財務手續，控制市場價格，違反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承擔了大部分工作，零售商的工作相對較少，只需要提供陳列位置、進行產品銷售和按時結款。

（二）終端直營模式優劣分析。

該渠道模式優點在于：第一，可以快速有效地掌控零售終端，避免渠道波動，平衡渠道比重，穩定擴大銷量；第二，由于節省了中間環節，可以更好控制竄貨現象，從而提高分公司渠道利潤水平；第三，可創造賣場有利位置，并由此在一定程度上限制競爭對手的銷售活動；第四，統一的店面布置、規范的人員管理以及快速的意見反饋，這些都使得推廣與服務深入終端，有利于品牌形象建設；第五，銷售人員直接參與零售店的經營活動，經常與零售商和消費者接觸，對市場反應速度加快，提高了市場應變能力，而且由于和零售商建立了長期穩定的關系，營銷成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取終端直營渠道策略后，該食品品牌在同類產品市場中占據了統治地位。

但是我們也不能忽略此種模式存在的弊端：首先，該種模式可能導致大耗費和高風險。原因在于渠道建設初期需要消耗大量資源，并且零售業的競爭激烈，使得公司面臨投入的大量資金難以收回的風險；再者，終端直營收效較慢。建立零售網絡需要很長時間，難以實現在短期內迅速打開市場的目的；第三，這種模式管理難度很大。一方面要安全、及時地向眾多的零售商配送多規格的產品，物流工作較為復雜，由此對分公司物流系統要求大大提高；另一方面，財務管理也將復雜化，因為需要經常調整差價和調換的貨物，手續繁多。二、襄樊：合作分銷

xx市分公司在襄樊市設立辦事處。襄樊與xx市不同，當地與分公司合作的經銷商整體實力強，有完善的銷售體系、高效的物流運營體系，具有強大的深度分銷能力。與xx市相比較，襄樊辦事處人力有限、無法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實力強大的經銷商合作無疑是上佳之策。

（一）合作分銷渠道策略規劃。

1、渠道政策。經銷商向分公司支付預付款，派自身的業務人員開發市場，進行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點，由此，經銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場供應價差的利潤），由于售點的食品大部分由其供應，故其可以有效控制產品的市場價格；分公司襄樊辦事處主要負責維護終端中銷售情況較好的點，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經銷商維護。

2、渠道成員分工。（1）經銷商：負責深度分銷，由分公司辦事處向其供貨，再由其向零售終端鋪貨，零售點進貨價格由雙方共同商定，同時分公司負責協調批發價格。（2）分公司襄樊辦事處：主要負責促銷、店內形象管理。辦事處雖不向零售商供貨，但是對于經銷商的零售網絡較為熟悉，日常工作有專人負責與零售店聯系，一方面了解實際產品零售情況，另外可以向零售商提供關于促銷活動、導購、店內形象管理和產品庫存等資料和信息。（3）二者的合作內容：二者共同承擔售后服務，主要是產品的退換貨的問題，由于產品的保質期和周轉往往影響零售商和經銷商的積極性，所以這樣可以保證產品的及時更換和退貨的有效處理。

由此看來，在合作分銷渠道模式中，襄樊辦事處保留了價格、促銷、服務和市場管理等工作，因為分公司需要維護、統一品牌形象，但是分銷、物流管理就交給實力強的經銷商完成，從而實現了"雙贏"。

（二）合作分銷渠道模式優劣分析。

在一個區域市場內，襄樊辦事處一般通過當地的經銷商來管理為數眾多的零售商，經銷商可以自由向區域內的零售商供貨。合作分銷渠道模式的優點在于：首先降低營銷成本，由于襄樊是二級城市，規模有限，很多零售商的規模并不大，一次進貨量并不是辦事處合理送貨點，在人員較少的情況下，很難較好管理眾多零售客戶，而利用經銷商分銷可以促使辦事處將更多的精力在市場建設和品牌維護上；其次，可以利用經銷商的資金以轉移分公司風險。因為一方面經銷商必須保持相應的庫存以應付零售商和二級批發隨時提貨，同時經銷商為了能提高銷量而支付預付款給分公司，這樣資金就進入分公司的資金鏈中；另一方面，經銷商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產品循環，從而將零售終端鋪貨風險轉移到經銷商；最后，它能充分發揮渠道的滲透能力。由于辦事處的人力及物流能力不可能將區域內的零售商都網羅進來，而經銷商本身的渠道較為廣闊，可以將公司產品迅速在區域渠道推廣開，加上其本身也有開發能力，辦事處人員可以集中精力挖掘渠道潛力。襄樊辦事處在采取合作分銷的渠道模式后，與上一年相比，銷售額增長130%，鋪貨率由以前的20%增加到70%。

這種渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因為產品是通過經銷商的渠道分銷，如果辦事處無力控制重點客戶，就會出現公司被客戶牽著走，而更換經銷商時損失相當大，因此它猶如一把雙刃劍。其次，渠道不穩定。經銷商有許多不規范的操作及盲目投資，經營風險極大，而且批發的資金運轉快，加上在市場上有鋪貨，一旦周轉困難或零售網絡問題出現，可能就會滿盤皆輸，分公司只有重新組織銷售網絡。分公司相應的對策是：可以根據80/20的原則，將經銷商的下線重要客戶控制在手中，僅僅將經銷商視為為公司產品的物流中心，而不是過分依賴，則可以對其實現有效控制。

三、宜昌：區域

宜昌沒有建立辦事處，只派一名業務人員負責當地銷售，所以對經銷商相當倚重。在分公司人力不足的情況下需要在區域內尋找一個較有實力的經銷商作為當地總，把全部銷售工作交給他，總商可以發展下線批發商或直接向零售商供貨。

（一）區域渠道策略規劃。

1、渠道政策。區域制的銷售政策較簡單，由于這種模式是分公司人力不足和當地相對較強經銷商結合的產物，所以一開始雙方定位就很明確。分公司與商就該區域內的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后由商管理區域內產品銷售，至于商是再發展下線批發還是直接向零售商供貨，分公司不再過問。對于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定區域內分銷政策，加上公司確定對外銷售價格，如無外因或歷史原因，商的銷售毛利可以達到5%左右；區域零售商會自己定價保證毛利，部分銷量大的規定低毛利，銷量低的規定高毛利。

2、渠道成員分工。（1）商：商根據市場狀況選擇相應產品，分銷工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很難在宜昌當地開展大規模的促銷活動，更談不上制定較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動由商管理。（2）分公司地區專員：由分公司提供產品，分公司地區專員協助商開展促銷活動；售后服務則集中在產品保質期的問題上的處理，商很難有效管理零售商的庫存，退換貨成為矛盾之一，如能給予其一定費用支持，可能得以緩解。

實行的區域市場管理的力度較弱，分公司地區專員協助客戶分銷和處理突發事件，減少市場壓力，但是市場的建設深度明顯不足。

（二）區域渠道模式優劣分析。

區域渠道模式的優點是：首先，能借助商的力量迅速擴大銷售額，由于產品品牌知名度高、有較好利潤，商會全力投入到銷售中，公司產品則通過商的網絡迅速提升銷量；其次，可以利用商的資金并轉移風險，更好地實現了資金的及時回籠。而且，商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產品循環，零售終端鋪貨風險由此轉移到經銷商。宜昌采用該渠道模式后，與前一年相比，銷售額增長60%。

該渠道模式的最大的弊端在于這種模式不利于品牌建設。由于在當地的促銷和售后服務等工作大部分由商包辦，分公司將失去主導地位，加上商的忠誠度有限，對于品牌建設不熱心，容易出現短期行為；其次，影響市場發展，商的渠道是有限的，很難覆蓋全部市場，市場的深度挖掘得不夠，銷量的增長緩慢；再者，區域也容易造成銷售不穩定，過分依賴單一的商，一旦合作出現問題，將對銷售造成較大影響，并極有可能失去對于市場的控制力。分公司相應的策略是：其一，如采用合作分銷渠道模式，仍可以根據80/20的原則，將商的下線重要客戶控制在自己手中，以有效控制地商；其二，積極尋求替代商，增加現任壓力。

xx市分公司根據市場發展和區域的業態模式，戰略性地調整原來單一的渠道，采用多元整合渠道新模式，將a省省三種不同特點的重要開發城市設置三種不同的渠道模式：逐步建立三種銷售子系統，并在此基礎上進行有效整合，融于xx市分公司的整體策劃。這種基于分公司在各城市不同的資源分配而采取的針對性策略，可以有組織地把握、影響、滲透和維持市場，增強產品在流通領域支配力與影響力，并在實踐中取得了良好的效果。