IT企業(yè)的目標(biāo)管理是什么

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MBO(managementbyobjectives,目標(biāo)管理)，是企業(yè)為了實現(xiàn)自身的任務(wù)與目的，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，從全局出發(fā)，在一定時期內(nèi)，為企業(yè)組織各層從上至下制定切實可行的目標(biāo)，并且企業(yè)各層人員必須在規(guī)定時間內(nèi)完成的一種管理方法。MBO自“管理大師”德魯克在《管理的實踐》里提出后，在不斷的完善中長足的發(fā)展，現(xiàn)已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要組成部分。

IT企業(yè)目標(biāo)管理的現(xiàn)狀

IT企業(yè)目標(biāo)管理覆蓋面大，目標(biāo)管理的意識較強。聯(lián)想與TCL是運用目標(biāo)管理非常成功的企業(yè)。聯(lián)想陣容龐大，對銷售人員的目標(biāo)管理為聯(lián)想電腦在亞太地區(qū)保持第一的位置立下汗馬功勞。在IT中小企業(yè)的“歸口管理”，其實就是目標(biāo)管理的變形。IT企業(yè)的目標(biāo)管理有良好的發(fā)展意識軟環(huán)境。目標(biāo)管理的概念德魯克在1956年提出，1978年傳入中國后，歷經(jīng)二十多年了。在IT企業(yè)中，目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要組成部分。

IT企業(yè)沒能充分提高員工工作積極性。在IT企業(yè)中，目標(biāo)管理的影子隨處可見，但要真正使員工的積極性發(fā)揮出來，并不是“影子”所能完成的。目標(biāo)管理并不僅僅是目標(biāo)管理這么簡單，它有一套完備的目標(biāo)體系。IT企業(yè)有技術(shù)含量極高的特點，市場風(fēng)險大，企業(yè)目標(biāo)管理體系在制定、執(zhí)行、控制的過程中，科學(xué)合理難度大。拿軟件服務(wù)提供商來說，產(chǎn)品的開發(fā)無形，針對性強，開發(fā)的周期長短不一，目標(biāo)較難定位。但從社會角度看，“人”的潛能無限，“人”的利用有限，目標(biāo)管理就要抓住要點充分發(fā)揮人的潛能。

IT企業(yè)沒有充分利用目標(biāo)管理的控制職能。目標(biāo)管理的關(guān)鍵點在一頭一尾，尾就是控制。從經(jīng)濟學(xué)與財務(wù)角度來看，企業(yè)是一個循環(huán)體，沒有終點。控制是目標(biāo)管理的一個循環(huán)的終結(jié)，也是良性循環(huán)的開始。IT企業(yè)經(jīng)常忽略了控制在目標(biāo)管理中的地位。有些IT企業(yè)制定了目標(biāo)，并且也依照計劃在執(zhí)行，但在考核目標(biāo)的完成情況的時候，又不嚴(yán)格按目標(biāo)體系進行，而經(jīng)常按客戶的滿意度來考核員工的績效。其中，還有一些重要的原因，目標(biāo)的完成情況，還與環(huán)境等一些客觀因素相關(guān)，特別是竟?fàn)幰蛩亍Ｈ绻荒軍A進這些對目標(biāo)的完成情況造成重大影響的因素考慮進去，目標(biāo)管理就是畸形管理，有效控制職就是紙上談兵。

IT企業(yè)不能準(zhǔn)確把握目標(biāo)管理周期。IT企業(yè)自身的發(fā)展周期都難以確定，今天發(fā)展勢頭兇猛明天就“名落西山”。IT企業(yè)在實行目標(biāo)管理的過程中，同樣會碰到目標(biāo)實現(xiàn)的周期問題。目標(biāo)執(zhí)行的時間越長，越帶有戰(zhàn)略目的，目標(biāo)執(zhí)行的時間越短，越與戰(zhàn)術(shù)結(jié)盟。目標(biāo)管理量化、具體，所對應(yīng)的周期較短，與企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)定位一致。但目標(biāo)管理的周期以什么為參照物呢？這個“短期”也是相對的，意義不僅僅在于一個月還是一年，IT業(yè)內(nèi)各種行業(yè)有不同目標(biāo)周期。當(dāng)然，與企業(yè)自身的生產(chǎn)周期、運轉(zhuǎn)周期更為相關(guān)。結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，也就不難理解為什么不能把握目標(biāo)管理的周期了。

IT企業(yè)訂立的目標(biāo)體系不夠靈活。計劃的一個基本特征，要求計劃本身具有靈活性，以適應(yīng)變化的環(huán)境。就是在計劃的執(zhí)行過程中，必須考慮一些可能發(fā)生并且會妨礙計劃順利完成的因素。比如說一份建筑實施計劃，必須考慮在項目實施過程中可能三天下雨，兩天停工。按這樣所做出的目標(biāo)體系才有伸縮性，更合理。目標(biāo)體系不夠靈活，當(dāng)在執(zhí)行過程中所遇到的現(xiàn)實問題，員工的積極性就受到影響。

目標(biāo)管理不可或缺

目標(biāo)管理量化了企業(yè)的目標(biāo)，從而使企業(yè)的目標(biāo)具體化、可視化。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境風(fēng)云變幻，竟?fàn)幵絹碓綇娏遥髽I(yè)對市場的把握能力有限，社會資源的有限性加速了市場的滾動性。企業(yè)的生存，首先需要一個明確的市場定位，然后才是品牌打造、市場推廣、實現(xiàn)贏收等一糸列企業(yè)行為。總之，企業(yè)的市場定位是企業(yè)運作的“龍頭”。目標(biāo)管理為企業(yè)自身的定位提供了巨大的幫助，促使企業(yè)根據(jù)自身所擁有的資源與所處的位置，不斷地尋找自身在市場中的定位，并且使企業(yè)的目標(biāo)“量化”。企業(yè)只有在“量化”的情況下，才能打開引擎，開動起來。這些在IT界表現(xiàn)的尤其明顯。

目標(biāo)管理使企業(yè)對“人”的管理輕松自然。一位IT業(yè)著名公司CEO曾經(jīng)說，如果一把大火燒光了所有的廠房與設(shè)備，只要他的人還在，給他時間，他就能再次做出一個同樣影響力的公司。任何人都不能忽視“人”在市場中所占著的主導(dǎo)地位。IT企業(yè)以高科技為發(fā)展動力，IT企業(yè)對人才求之若渴，把對人的管理方案放到了企業(yè)主管人員最重要的位置。企業(yè)的管理者是企業(yè)文化的核心，企業(yè)資源的掌握者與企業(yè)資訊結(jié)構(gòu)的設(shè)計者。除了對最基層員工有著約束力之外，目標(biāo)管理直接指向管理者，更重要的是對管理者的管理。管理者的動力來自于明確的計劃目標(biāo)，管理者的積極性與動力的去向來源于上級的有力指導(dǎo)。而目標(biāo)管理解決了這個問題。

目標(biāo)管理加強了管理者對本身的約束力。在IT企業(yè)中，“人”在目標(biāo)管理中有了很大的自主性，把對“人”的管理從上級轉(zhuǎn)移到了企業(yè)中的“人”本身，這是目標(biāo)管理的一大創(chuàng)新。它強調(diào)自我的管理與控制。社會發(fā)展的趨勢與社會中“人”作為社會的主導(dǎo)的覺悟不斷提高，要求自己實現(xiàn)的愿望日漸強烈。馬斯洛的需要層次理論說明社會的個體正向往著“自我實現(xiàn)”。他們渴望更多自己發(fā)揮與展現(xiàn)自我的空間。據(jù)某些權(quán)威機構(gòu)調(diào)查，90.1%的人愿意在有較大自主性企業(yè)體現(xiàn)自我，更希望企業(yè)讓自己管自己。現(xiàn)在高科技企業(yè)組織越來越松散，包括現(xiàn)在新潮的SOHO一族，員工有更多的自主權(quán)，更加忠于自我！企業(yè)個體的需要，演變成了企業(yè)的需要。企業(yè)對企業(yè)個體的管理的本質(zhì)并不在于管理個體本身，這并不是目標(biāo)，而在于實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)--贏利。IT企業(yè)的員工多數(shù)受過高等教育，有較強的自我實現(xiàn)的欲望。于是IT企業(yè)，自已管自己：現(xiàn)實所需；目標(biāo)管理：水到渠成。

目標(biāo)管理是集權(quán)與分權(quán)發(fā)展的必然結(jié)果。不管是扁平結(jié)構(gòu)還是垂直結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織，都存在集權(quán)與分權(quán)的問題，在管理學(xué)叫做“管理寬度”。就是主管人員所應(yīng)該管理人員的數(shù)目，最高效率為合理人數(shù)的唯一主宰。中國企業(yè)因其高度集權(quán)與解放初期的工農(nóng)業(yè)混亂局面等歷史原因，集權(quán)做得很好，企業(yè)的穩(wěn)定性高，但過度集權(quán)，企業(yè)沒有活力，沒有生氣，難以在市場經(jīng)濟中生存。分權(quán)，給管理帶著更多的挑戰(zhàn)性。而目標(biāo)管理就是面臨這樣的挑戰(zhàn)而生。它給分權(quán)戴上了質(zhì)量標(biāo)簽。集權(quán)與分權(quán)矛盾的發(fā)展，目標(biāo)管理立現(xiàn)。而目標(biāo)管理可以讓IT企業(yè)的最高管理者把更多的心思放在企業(yè)目標(biāo)任務(wù)上，而不是考慮應(yīng)該給自己的直接下屬多少權(quán)力、時間與空間。

目標(biāo)管理加大了對員工績效的考核力度。目標(biāo)管理所制定的員工所要完成的任務(wù)其實在企業(yè)財務(wù)年度的后期成了考核員工成績的最重要標(biāo)準(zhǔn)。過程不重要，結(jié)果重要。IT企業(yè)計劃在制定、執(zhí)行、考核的過程中，控制貫穿始終。IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于社會化，管理過程的松散，需要結(jié)果來拉緊，控制極其重要。目標(biāo)管理的固有職能成了IT企業(yè)一項重要的控制手段。這種控制方法主要依據(jù)于企業(yè)目標(biāo)管理制定的目標(biāo)，對員工的績效進行考核。IT企業(yè)的管理力度在目標(biāo)管理的執(zhí)行中似乎松散，但在考核過程中管理的力度極大反沖。象企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在定額的管理下，只要完成定額，結(jié)合一些環(huán)境的因素，工作成效容易考核。這就降低了IT企業(yè)的管理成本，企業(yè)更易生存。

目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題

目標(biāo)管理應(yīng)注意的問題集中體現(xiàn)在目標(biāo)體系的建立與有效的控制上。目標(biāo)體系的建立與控制是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。

目標(biāo)體系的橫向合理性。橫向公平是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理的橫向公平就是說在同級員工中目標(biāo)的制定的必須公平合理。“患不均”的痼疾在中國依然存在。在企業(yè)同一個部門，甚至說在同一個企業(yè)內(nèi)，員工往往最容易把離自己最近的人作為參照，如果員工之間發(fā)現(xiàn)工作之間的分配有失公平，工作的分配并不平等，員工的積極性就會受到極大的影響。如果員工的積極性因此而受到影響，就完全違背了目標(biāo)管理的初衷。當(dāng)然，在IT企業(yè)中，團隊的目標(biāo)更重要。

目標(biāo)體系的縱向合理性。企業(yè)層與層的結(jié)合所成的立體結(jié)構(gòu)構(gòu)成企業(yè)的整體。企業(yè)作為整體的存在，加上企業(yè)的核心竟?fàn)幜Γ攀瞧髽I(yè)在社會中生存的基礎(chǔ)。一個層下面分有幾個分層，目標(biāo)的這種縱向的結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)的目標(biāo)體系。企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，依托于各個層目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，目標(biāo)要注意縱向的合理性。

IT企業(yè)在制定目標(biāo)體系時注意與個人目標(biāo)相協(xié)調(diào)。員工有需要實現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)，也會有自己需要完成個人目標(biāo)。當(dāng)也只有企業(yè)的目標(biāo)與個人的目標(biāo)達到完美重合的時候，迸發(fā)出來的創(chuàng)造力就有如排山倒海。而這正是IT企業(yè)利潤活力的源泉。如果員工忠于事業(yè)，他會盡量地調(diào)整自己的個人目標(biāo)；如果員工更忠于自己，當(dāng)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離得越遠，工作完成的可能幾率就越低，甚至員工的出走，離開企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無謂損失。越來越多的員工忠于自己。忠于自己的員工，有永不疲憊的工作動力，這是IT企業(yè)開動引擎所需要的導(dǎo)火索。所以，目標(biāo)的制定同時也要考慮員工自身的需求。當(dāng)然，企業(yè)畢竟處于是主導(dǎo)地位，不應(yīng)該也不可能過度考慮員工個人目標(biāo)。企業(yè)任何個體行為都是為企業(yè)這個整體服務(wù)的。

目標(biāo)的設(shè)定過程讓員工參與。員工可能不了解市場，不了解企業(yè)的任務(wù)，不了解需求。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因為他處于企業(yè)的最前線。目標(biāo)的制定者并不一定比員工更了解這些。讓員工參與進來，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標(biāo)的制定更為合理，從而更易實現(xiàn)。員工的主人翁感對員工的積極性影響重大。這是目標(biāo)實現(xiàn)的保證。

在目標(biāo)執(zhí)行過程中適量的指導(dǎo)與調(diào)控。目標(biāo)管理有松散目標(biāo)實現(xiàn)過程的重要特征。但是，目標(biāo)制定后，落實下放到具體的人員后，并不是說上級的指導(dǎo)就不再需要了。適量的指導(dǎo)對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務(wù)的員工畢竟少數(shù)。而員工所需要的指導(dǎo)，常常是自己不能解決的。有經(jīng)驗方面的原因，也可能有個人能力方面的原因。但是都有一個共同的目標(biāo)，那就是實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)與任務(wù)。不要以為目標(biāo)管理只管結(jié)果，過程就可以完全放棄。這是對目標(biāo)管理的誤解，要不得。

IT企業(yè)目標(biāo)管理實施的典型步驟

目標(biāo)管理是一個為達到所希望績效的循環(huán)過程，它通常包括以下幾個步驟：

A、IT企業(yè)的市場定位。特別注意所擁有的資源，特別是“人”的資源。

B、企業(yè)戰(zhàn)略與總體目標(biāo)的確立。IT企業(yè)根據(jù)自身所掌握的資源，確定企業(yè)的整體目標(biāo)。這是最高層主管人員所需要解決的最為迫切的問題。

C、制定計劃，把企業(yè)的整體目標(biāo)細(xì)化。各個部門所有成員都要參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后各就各位，把計劃的工作分配下去。企業(yè)上層主管人員為員工提供一些建設(shè)性有價值的意見，促使他們發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。

D、員工制定自己的行動計劃與分時段的工作考查。員工在公司分配的目標(biāo)下，考慮上級主管人員的建議，根據(jù)自己的實際情況，包括個好，處理事物的方法，制定自己的具體的行動計劃。并且，定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況。上級主管人員在員工的工作報告的基礎(chǔ)上對員工的工作進行階段性考查，根據(jù)實際情況作出一些調(diào)控，以期更順利的完成目標(biāo)。

E、最終考核。這是企業(yè)最為正式的員工績效考核。在考慮對目標(biāo)實現(xiàn)有影響的客觀因素基礎(chǔ)上，對員工的工作績效進行考核與評估。且將基于績效對員工進行獎懲。之后，宣布此輪的目標(biāo)結(jié)束。

F、新循環(huán)的開始。