行業標準業績考核思考

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對標考核是目標管理的重要內容，以對標管理為基礎，在相同行業或相近行業選擇可以對比的指標值（通常為行業標準值）作為考核目標值，或參照該指標值設定考核目標值。對標考核的基礎是對標管理也可稱為標桿管理，就是以優秀的企業或機構作為學習的榜樣或標桿，對照其經營業績或管理程序，找出本企業管理的差距所在，并參考標桿企業或機構的成功經驗，制定并實施改進措施，從而提高本企業經營管理水平的一種管理活動。對標管理可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。由此可見，對標管理是一個先進的管理流程，而對標考核是其中的關鍵環節和重要步驟。通過對標考核，可以科學、合理、準確地判斷企業的經營業績，了解它在行業內的地位，并認識它與同行業其他企業尤其是同優秀企業的差距，在此基礎上借助對標管理，改善經營業績，提升企業價值。

一、對標考核的意義

對標考核有利于確定客觀的考核標準。在我委實施業績考核的起步階段，由于對企業的情況掌握不多，考核以企業和其自身相比的縱向比較比較為主，要求年度考核目標不低于前三年的平均值和上一年實際完成值。這種做法的優點是易于操作，但同一行業的企業沒有統一標準，降低了考核的客觀性。引入行業平均值可以較好地解決這一問題，真正做到“同一行業，同一尺度”。對標考核有利于引導企業提高自身素質。行業標準值在某種意義上可以被看作是一種標桿，企業通過與之比較，可以看出自己在行業中的位置，從而找到差距，并促使企業采取有效措施，努力趕超。對標考核有利于規范考核工作。引入行業標準值進行考核，可以較為準確地確定考核目標，減少人為因素的影響，避免“一對一”的談判，是考核工作進一步規范化和制度化。第四，有利于建立和完善業績考核體系。地方國資委的考核工作是考核體系的重要環節，許多地方的國資委都希望借助行業標準值，更加科學、準確地確定考核目標。因此，定期行業標準值，有利于推進地方國資委的考核工作，從而完善業績考核體系。

二、對標考核現狀

目前，對標考核的使用范圍不僅從最初度量制造部門的績效發展到庫存管理、質量管理、市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發等業務職能部門，而且其應用領域還被拓寬到度量企業在創造長期股東價值方面與同產業內其他公司差距的一些戰略目標上。對標考核現已成為改善企業經營績效、獲取競爭優勢的關鍵性管理工具，己與企業再造、戰略聯盟一起成為了20世紀90年代三大管理方法。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企計在日常管理活動中應用了對標考核手段。事實上，我國在很早也開始了對標考核活動，目前，對標考核在我國也已廣泛應用于鋼鐵、石油、冶金等等各個領域，并且取得了很好的效果，著名的有海爾、中國鋼鐵、中國石油等。

地方國資委在運用行業平均值開展對標考核方面做了一些嘗試，收到了較好的效果。廣東在指標設計時，采用三大類指標：基本指標、比較指標和分類指標。其中：基本指標中凈資產收益率的目標值原則上不低于前三年指標實際完成值平均值的50％與全國同行業同規模上年良好標準值的50％之和；比較指標不下達目標值，而采取與全國同行業同規模標準值對比來計分。湖南在新修改的考核辦法中規定：企業凈資產收益率指標實際完成值若高于行業平均值和高于上年實際完成值均給予加分獎勵。黑龍江省企業負責人薪酬包括三部分：體現人力資本價值的基薪、根據企業績效與全國同行業比較得分確定的績效年薪和與企業自身縱向比較利潤增長情況的獎勵年薪。績效評價指標的計算是依據我委統評局修改后的“企業績效評價辦法和細則”進行，并將企業績效評價指標的完成情況與全國同行業平均水平對比打分，從而加強與同行業的橫向比較，較好的處理了業績考核與同級評價的關系。

三、完善對標考核的思路

（一）標桿的選擇

標桿的選擇是對標考核的核心環節，是決定考核成敗的關鍵，既是工作的重點，也是工作的難點。

1.基本原則：可比較原則，層次性原則，動態性原則和挑戰性原則。

2.指標選擇

指標大體上分為三類：一是股東或出資人最關注的指標，如資產回報水平、資本保值增值率等；二是對企業生產經營影響較大的指標，即關鍵績效指標（KPI）；三是企業管理的短板指標。

3.選擇方式

對于不同的考核主體，標桿或行業平均值的選擇方式是不一樣的。對于企業而言，標桿的選擇相對簡單，在同行業中的企業中挑選。對于國資監管部門而言，如果企業主業較為單一，而且行業內的企業較多，則可以選擇行業優秀值、良好值或平均值為標桿。如果主業較多，則標桿的選擇就較為復雜。可以以各主業收入占總收入的比重為權重，把各行業的加權平均值作為標桿。這適用于企業內主業清晰而且可以明確把主業劃分到各行業的企業。但對于行業中企業較少或企業性質特殊的對象，標桿的選擇就比較困難，這些問題有待于在實踐中探索解決。

（二）企業改進對標考核的設想

首先，明確行業對標目標，提供企業資源整合的依據和途徑。企業分布的行業較多，每一個企業資源水平和管理能力以及發展階段都不同，有些行業處于轉型時期，希望每一個企業都成為世界五百強絕對不現實，因此首先要明確企業所處的行業的國家核心競爭力在哪里，哪一些能夠作為國家競爭力的整合平臺，這些企業還需要哪些資源，包括行業競爭水平和內部相關資源的整合。

其次，在企業分類對標的基礎上，探討企業發展的途徑，有效設計和實施戰略規劃。企業內部管理水平參差不齊，有的企業必須在管理模式上創新，有的必須與世界同行業的企業對標，通過對標提出改進和提高的途徑，探討具有挑戰性的業績指標，嚴謹的內部經營預算管理手段和市場化的激勵約束機制，將對標考核放在行業有機發展與資源市場化相結合的管理軌道上來。

最后，鼓勵體制機制創新和管理模式創新。企業通過對標考核，明確在發展的道路上哪些因素是自己能夠控制的，哪些因素是自己根本不能控制，但是市場化的因素，是企業在市場競爭環境中必須滿足的。自己能夠控制的因素通過提高管理手段解決；自己不能控制的因素，比如關鍵核心技術，通過整個國家的資源來縮短與國際上同行業企業的差距；哪些是體制機制原因，通過政府層面來研究解決，給企業創造一個在市場上與國際國內同行業企業公平競爭的環境。

（三）國資委開展對標考核的初步構想

一些地方的國資委在引入行業標準值開展對標考核進行了初步的嘗試，應當在總結經驗、分析問題的基礎上進一步完善，并把好的經驗向其他地方的國資委介紹和推廣，爭取由點到面地推進這項工作。國務院國資委應加強對這項工作的指導和支持，特別是在行業標準值的確定和上發揮重要作用。在行業劃分、各種類型企業標準值的確定等方面充分反映企業實際，增強標準值的代表性，并盡量滿足各地國資委的需要。

國務院國資委在考核中央企業時，應首先在條件成熟（主業清晰、行業劃分明確、行業標準值有代表性）的企業嘗試引入行業標準值開展對標考核。在考核目標的設定上除了考慮企業過去的業績外，還應考慮同行業標準值進行比較，使考核目標值的確定更加客觀。在實際操作中可以采取以下方法：

一是目標值由該企業過去的業績與行業標準值進行加權平均來確定。對于基礎較差的企業，自身過去的業績所占權重可較高；對于基礎較好的企業，要求應更高一些，行業標準值所占的權重可定得較高。

二是目標值由綜合考慮企業過去的業績和行業標準值來設定為若干檔，不同檔次的目標值對應著不同的加分難度或不同的獎勵分數。總體設想是難度越高的目標，完成該目標加分難度較小或獎勵分數較多；難度越低的目標，完成該目標加分難度較大或獎勵分數較少。

其次，研究其他行業企業的對標考核方法。重點是如何確定行業標準值，這需要進行大量深入、細致的分析、比較，使所選擇的標準值符合企業實際。

第三，使行業標準值與企業考核目標值同步。以考核期行業的標準值作為考核的依據，使目標值與完成值在時段上同步，這樣的目標值可以使考核更為精準。