農村人力資源調研報告
前言：本站為你精心整理了農村人力資源調研報告范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。
以科學發展觀為指導，從傳統的人事管理向當今的科學配置、“以人為本”的人力資源管理轉變，為農村信用社經營提供強有力的人力資本保障，是我區人力資源管理需要研究和探索的重要課題。貫徹落實科學發展觀，科學配置人力資源，以最小的人力成本，創造最佳工作質量和效率，促進業務的持續、健康發展，是現有人員條件下農村信用社員工隊伍建設需要解決的迫切問題。本文擬以江陽區農村信用社人力資源狀況分析當前人力資源管理中存在的問題，探討科學配置人力資源，人力資源管理踐行“以人為本”的可行之舉。
一、目前我區聯社人員基本情況
我區聯社現有在崗員工208人，內退員工69人，退休員工42人。
（一）年齡結構方面
區聯社目前在崗員工中30歲以下59人，占全體在崗員工數的28.37%；31-40歲69人，占全體在崗員工數的33.17%；41-50歲77人，占全體在崗員工數的37.02%；51歲以上3人，占全體在崗員工數的1.44%。平均年齡36.38歲。
（二）學歷教育和專業技術方面
從學歷教育情況看，區聯社現有研究生1人；大學學歷63人（其中全日制大學畢業生23人，經濟、法律類專業畢業生的10人）；大專學歷103人（其中全日制大學畢業生24人，經濟、計算機、法律類專業畢業生的13人）；中專學歷41人。從專業技術結構上看，經濟師9人；助理經濟師22人；經濟員12人；會計師1人；助理會計師15人；會計員49人。中級職稱占員工總數4.81%，初級職稱占員工總數17.79%，員級職稱占員工總數29.33%，無職稱的占員工總數48.07%。
（三）各崗位從業經驗和業務能力方面
從員工從業經歷情況來看，從事農村信用社工作時間5年以下的45人，6-10年17人，11-20年72人，21-30年66人，31年以上3人。從員工業務能力狀況上看，僅從事一種崗位的員工15人，占員工總數的7.00%；從事過兩種以上不同崗位的員工193人，占員工總數的93.00%。
（四）人力資源的分布情況
從我區人力資源的配置情況來看，以客戶為中心的市場營銷體系前臺人員173人，占我區聯社在崗員工總數的83.17%；以風險控制為中心的風險管理控制體系中臺人員20人，占在崗員工總數的9.61%；為經營管理提供保障和服務的支持保障體系的后臺人員15人，占在崗員工總數的6.42%。人力資源配置向一線創利部門傾斜。人員年齡老、中、青結構逐漸趨于合理，各專業業務技術骨干主要集中在年齡35歲以下、從業時間15年以下的員工群體中，占員工總數的24.51%；中層管理人員主要集中在年齡30-40歲、從業時間10-20年之間，占員工總數的12.98%。
二、目前存在的問題
從以上情況分析我區人力資源存在的主要問題有一些幾個方面：
（一）員工素質參差不齊
大學、大專畢業生雖在員工隊伍中占比相對較大，但全日制畢業生占比較小，與信用社業務專業對口的更少，員工多數是通過在職函授獲得文憑的“本本族”，理論培訓缺乏系統化。員工隊伍專業技術單一，缺乏中間業務、零售業務、投資理財等方面的復合型技術人才。
（二）缺乏濃厚的敬業愛崗精神
就目前的經濟環境和企業特征來看，農村信用社人員流動相對較小，于是不少員工對企業產生依賴思想，“做一天和尚撞一天鐘”的員工不同程度地存在，員工危機意識淡薄；對業務知識、制度學習不夠或停留在應付層面；工作質量不高，操作錯誤屢禁不止，執行力低下；服務態度冷漠，營銷意識淡薄，等客上門思想嚴重；工作缺乏主動性，缺乏創新意識；部分年輕的員工適應工作環境能力較差，缺乏吃苦精神，自認學歷高，心高氣傲，表現比較浮躁。
（三）人力資源梯級式發展有待進一步完善
一是人力資源部的工作職責仍停留在傳統的人事勞資管理上，人力資源開發缺乏長遠規劃，對員工的個人分析、分類、評價、監督管理等支撐性工具未建立完善的體系；二是部分員工對培訓呼聲大，配合性差，培訓目標不明確，同時培訓考核機制未“落地”；三是激勵機制的正作用發揮不到位，真正有效的獎勤罰懶激勵機制難以推行，對部門、員工工作績效的評價方法手段還有待于進一步探索和建立。
三、科學配置資源堅持以人為本
（一）選用人不應拘泥固定模式
一是學歷結構應科學配置，不同崗位的員工對學歷的要求應有側重，不能一概強調高學歷。如一些基層員工學歷太高從事簡單、周而復始的機械操作會使其積極性受挫，造成人力資源的浪費，基層人員配置應側重于業務熟悉、服務質量好、流程執行能力強的人員。
二是根據企業經營戰略的需要合理配置相應的專業人才，在人員的選用上可向市場營銷、投資理財、人力資源管理等方向傾斜。
三是做好選人部門和用人部門的有效溝通，給予用人部門對員工的一定的選擇取舍權，以增強人崗適配的程度和部門管理的力度，便于增強部門人員的配合性和執行力。
四是用人應符合實際需求。對于人才的使用應以企業全局的角度統籌考慮把最合適的人放到最合適的崗位。合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而細致的工作分析，通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教育背景、經驗和專業知識等等)，為合理的人員配置提供客觀依據。有了清晰的崗位描述，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質等進行考查和評價后“對號人座”，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。人力資源部門要建立科學的績效考核體系，定期對員工的工作業績、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此了解員工對現任崗位的適應程度，同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。發現問題后要認真分析，主動調整和改進，努力促使人崗相宜、人盡其才、人盡其用。
（二）應不斷增強員工榮譽感
人力資源管理的實質就是如何激勵員工，讓員工從“要我做變成我要做”，應通過不斷激勵幫助員工提升敬業度，并建立以人為本的科學激勵模式。要善于針對不同才干和心理需求的員工運用不同的激勵方式。將福利、獎金等現金性薪酬和發展、認可等非現金性薪酬結合起來運用，如：發展目標激勵，幫助員工進行職業生涯規劃，制定明確的發展計劃，激發員工熱情，讓員工清楚自己在團隊中的發展機會；通過授權讓員工參與管理，形成員工對企業的歸屬感、認同感，鼓勵員工以老板的心態工作；企業文化激勵，樹立公司和員工個人共同的愿景和價值觀，把各個層次的人融合在共同理想、目標中，員工把公司的目標當成自己的奮斗目標為他們增添動力；管理者加強與員工的感情溝通，尊重員工，創造良好的工作環境，使職工始終保持良好的熱情。
（三）不斷加強員工教育培訓
教育和培訓是提高員工工作效率最有效的途徑，很多國際知名企業致力于加強人力資源的教育培訓，以贏得日益激烈的競爭。日本松下企業創始人松下幸之助把“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。公司應建立員工分類管理，根據員工的素質、特質和工作性質將員工劃分為核心層員工、中層員工、基層員工，對不同層次的員工實施不同的培訓和管理方法。建立員工教育培訓制度，培訓是企業經營管理的一個重要環節，培訓必須要有針對性、層次性和持續性，培訓員工最需要的、最缺少的，并對員工培訓的全過程進行跟蹤反饋、測評，納入積分管理。公司應制定長期人才培養計劃，開設各種綜合性的系統研修、教育講座，不斷提高員工們的綜合素質。
（四）堅持不懈進行企業文化建設
將企業價值觀和企業精神滲透于企業的一切活動之中,是企業生存發展的活力之源。企業經營者要引導職工把個人與企業價值觀統一起來,激勵職工為實現個人和企業目標竭盡全力。一個企業經營者在經營企業的時候,首先要把“人”經營好。要通過對企業精神的提煉和概括,來凝聚企業職工的道德規范、行為規范和價值取向。因此,有意識地建立支持企業業績、鼓勵創新與適應變化的企業文化,發揮企業的群體意識和團隊精神,弘揚企業理念,提高企業的感召力、凝聚力和向心力,對于調動職工的積極性、主動性和創造性,充分發揮自己的聰明才智,不斷實現自我價值,為企業的生存與發展貢獻自己的力量,有著積極的推動作用。
（五）積極強化企業執行力
一是鼓勵凝聚力。戰略共識是戰略有效執行的前提。凝聚力和團隊精神體現了員工對于企業戰略的理解和認同,凝聚和融合了企業員工的意愿和積極性,保證并促進了企業執行力的形成。高度的企業凝聚力提供了企業在高度不確定環境中的穩定性,還能賦予企業承受變化和打擊的柔性。增強企業凝聚力,除了通過文化的直接作用,還要以績效管理加以引導激勵。
二是建立和維護有效的員工溝通機制美國學者拉里•博西迪和拉姆•查蘭總結了在許多企業中存在的會議溝通效率低下、企業領導者對企業缺乏深度了解的現象,特別強調了一個積極、開放、有效的企業內部對話機制的重要性。有效的員工溝通對話機制是企業執行力信息子系統的組成部分是企業戰略共識得以形成的基礎。
三是保持穩定的管理團隊與企業人才儲備,提供企業執行力的基本來源企業執行力根本上來源于企業全體員工,特別是來源于企業的管理團隊和核心人才。保持企業核心團隊的穩定性和適當的人才儲備,是企業戰略有效實施的關鍵。企業可以在以下方面給予加強:企業領導者親自并為此投入相當的精力;在工作重點上,做好領導崗位、核心人才的人員選拔機制和培養輸送通道建設;建立有針對性的特殊激勵機制。
四、結語
管理就是對組織資源進行有效的配置和使用，如何配置人力資源，使其發揮出潛能，要樹立“以人為本”的科學的人力資源管理理念，建立農信社人力資源管理的長遠發展規劃，其次人力資源管理者要不斷提升自己，精進管理技巧，要有“愛才之心，求才之渴，用人之膽，薦才之德，容人之量，護才之魄”的至高境界，要讓員工感到被尊重、被認可。這樣才能不斷提高凝聚力，執行力，提高活力。
