并購效率論文范文精選

[論文關鍵詞]銀行國際化新建投資跨國并購

[論文摘要]在經濟全球化的背景下，銀行業跨國經營現象越來越普遍，銀行跨國經營主要是通過新設投資和銀行跨國并購兩種方式來完成的，銀行在國際化的進程中采用何種方式，要受到多種因素的影響，本文在對兩種路徑進行比較的基礎上，討論了我國銀行國際化路徑的選擇問題。

一、銀行國際化兩種路徑的簡單介紹

（一）新建投資

跨國銀行新建投資是指一國銀行根據具體情況在另一國設立形式各異、規模不一的海外分支機構，如行、分行等機構組織形式。在新銀行中，外國投資者可以以全部股權參與，即設立獨資銀行;也可以以部分股權參與，即設立合資銀行。

（二）跨國并購

一、國內外企業并購重組中文化整合的比較分析

國外企業并購是隨著科技變革、以及經濟全球化和地區經濟一體化而產生的，是國際市場競爭加劇的的結果。為了占有更大的市場份額，在競爭中處于有利的位置，國外大企業紛紛采取了跨國并購的方式。企業的并購活動大體上分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種類型。不同類型企業的并購目的和條件各不相同。但從整體上來說，并購的主要目的是為了降低企業生產成本（或交易成本）、合理避稅、增加企業價值、增強企業的增長優勢。從并購條件上講，并購企業要有較強的核心競爭力，適宜的企業發展階段和優厚的資金實力。

20世紀90年代以后，西方并購又出現一些新趨勢，如兼并行業越來越廣泛，跨國并購成為主要特征，更加注重協同效應及整個公司的發展。然而，企業并購過程中文化沖突不斷。實踐證明，并購成功與否有賴于并購后的整合，特別是企業文化的整合。并購規模越大，文化整合的任務越艱巨。美國一些學者就主張企業并購文化先行。從美國大企業并購實踐分析中，可以看出企業文化整合有以下基本特征：第一，企業文化是企業的最高哲學，文化理念滲透于企業全部活動之中。第二，企業文化是企業領導人文化，需要領導者倡導和力行。第三，注重“以人為本”，重在教育和實踐養成“以人為本”就是要在企業建設一種環境，使企業中的優秀人才脫穎而出。第四，企業文化建設項目化、目標化。文化建設雖然是軟性的，但只要把它具體化就變成了硬性的指標。第五，企業文化基本構架相對穩定，具體內容則實行動態管理。

我國企業并購重組有幾個特點：企業資產重組由政府主導向市場主導轉變；由本地、本行業企業重組向異地、跨行業化轉變；企業重組目的由籌資和利潤操縱，向資源配置控制權轉變；企業重組主體從國企向民企和外資為主體轉變；重組規模和效率從低規模，低效率向大規模、高效率轉變。然而，由于企業的市場化程度、企業產權制度，國家的法規和規章、企業重組的經驗等方面仍然存在觀念上、體制上、制度上、技術上、管理上和法律上的缺失，出現企業重視資產、業務、技術、人力資源等方面的重組，輕視企業文化建設和整合；有的企業照搬西方企業文化模式，全盤否定原有的企業文化等現象，從一定程度上背離了重組的初衷。有資料證明，全球范圍內企業重組成功率在43%左右，而那些失敗的重組案中，80%以上直接或間接原因在于企業文化整合失敗。而我國因文化整合導致重組失敗比例更高。從這幾年文化整合的實踐看，存在幾個主要問題：

只注重企業文化整合的形式，忽視企業文化整合的內涵。企業文化整合脫離企業管理實際。企業文化整合缺少個性。企業原有核心價值觀在企業重組中被弱化甚至拋棄。企業并購重組無論是強強聯合，還是強弱聯合，文化沖突是必然的。在重組過程中發現過去企業的核心價值觀，諸如：勤勞、自強、集體主義、愛國主義等優秀企業文化沒有得到應有繼承，反而在沖突中被弱化。一些企業文化的優秀成果如企業形象、品牌標識等被認為是破破爛爛，遭到遺棄。如何處理好本土文化與外來文化，制度創新與文化整合的關系是文化整合中的一個重要問題。

二、文化整合是企業并購重組的必然選擇

編者按：本論文主要從技術并購發展的三個重要階段;技術并購的研究進展;技術并購研究述評及展望等進行講述，包括了全球技術并購研究主要理論觀點、研究組織與代表人物、技術并購動因的理論研究、技術并購模式的研究進展、技術并購績效的研究進展、技術并購研究述評、技術并購未來發展展望、了解技術并購在企業的內部運作機制是對其解釋的重要補充等，具體資料請見：

[摘要]技術并購研究目前正處于第三階段，即對技術并購模式、績效等領域的多元化研究。技術并購已在對企業財務績效影響方面形成了重要進展，而關于企業技術績效、產品績效等的研究更日漸豐富。目前，中外學者就技術并購的內外部動因已經初步形成了共識，但在并購模式與并購績效方面仍存在一些學術爭論。未來技術并購期待著在技術并購對于并購企業的影響效果即技術績效、財務績效等方面的研究形成共識，在技術并購形成與作用機理的動態研究方面實現突破。

[關鍵詞]技術并購；動因；績效；模式

一、引言

以信息、生物等高新技術群為代表的新興技術，已成為區域經濟發展的重要推動力。隨著新技術的不斷涌現、新產品更新速度的進一步加快，現今的技術創新中，對創新所需資源’的多樣性、互補性要求；消費市場中，顧客需求的多元化，進一步增強了社會對企業技術創新的多元需求，從而使許多企業尤其是大型企業從依賴于自身R&D的技術獲得資源轉變為依靠技術并購獲得資源。越來越多的國際大企業開始尋求外部技術資源以獲取技術。一些世界級的公司如CISCO、GE、IBM等均已通過技術并購，為公司的技術成長帶來了顯著的成果。目前，技術并購已成為企業快速提高自身創新能力，提高經營績效的重要手段。技術并購的理論與實踐研究、政策研究、決策研究，成為目前大型企業技術創新面臨的亟待解決的重要問題。

二、技術并購發展的三個重要階段

[論文關鍵詞]日本三角并購解禁

[論文摘要]在全球并購浪潮的席卷下，日本政府終于在2007年的5月1日解除了其沿用多年的三角并購禁令。此舉雖然突顯了日本政府想要引進外資、調整國內企業產能過剩問題的決心，但也反映了日本其他經濟團體對其產生效果的懷疑。在此，針對三角并購解禁對日本的影響以及對策進行詳細的分析。

一、日本三角并購解禁的原因分析

所謂三角并購，通常是指某外國收購企業首先在東道國設立、組建一家全資子公司，然后通過這家全資子公司以母公司股票置換的方式并購東道國的目標企業，最終成為被收購企業的實際控制人。由于在其交易過程中涉及到三方，故被稱之為三角并購。此前，日本外資收購法并不允許外國企業直接收購日本國內企業，然而，自1997年5月1日起，經過日本政府的長期努力終于解除了旨在防止外國企業通過“三角并購”的形式對日本企業實施并購的禁令。解禁的因：相關數據表明，在日本只有11%的收購是來自外資公司并購本土公司的，而這一比例與亞太地區其他國家相比是最低的。[1]高盛集團（GoldmanSachsGroup）策略師KathyMatsui在近期的一份并購報告中也指出：“現今應當加強日本企業的行業集中度，加快促進日本國內行業的整合，使建筑、化工、零售和餐飲等行業的產能過剩問題得到緩解，提高公司的定價能力，擴大企業的盈利空間。”[2]長久以來，歐美經濟界尤其是那些希望能夠以靈活的方式來實現支付收購的公司，一直強烈要求日本政府對三角并購實施解禁。因為這樣一來：外國公司可以免于使用大量的現金，被節省下來的現金既可以用來研發工作，又可以從事生產性活動；收購公司可以避免企業由于收購資金不足而向其他機構貸款所支付的高額利息；通過股票支付收購的方式還可以使那些股價與權益比高的外國公司從自己較高的股票價格上獲益。

二、三角并購解禁對日本的影響

（一）三角并購解禁對日本的積極影響

論文摘要：人力資源整合的效果直接決定了企業并購的效果，在民企并購國企后整合的過程中，需要系統分析雙方企業雇傭體系的差異和對員工可能產生的心理和行為方面的影響，從挽留核心員工、降低減員比率、加強溝通、實施多元化的激勵體系等多個維度入手，完成人力資源的順利整合。

論文關鍵詞：民營企業；并購；人力資源；整合

隨著國有資本經營領域的調整，民營資本對國有資本的并購整合成為國有資本退出競爭性領域的主要方式之一。據中國企業聯合會2008年對500家民企并購國企的案例跟蹤，對并購方負責人的調研顯示，86％的負責人認為，人力資源的整合效果直接決定了企業并購效果。

一、并購雙方雇傭體系和人力資源差異性

國有企業和民營企業作為我國市場經濟中兩種性質不同的經營主體，存在諸多差異。根據中國企業聯合會對200名民企和國企高級經理人的調查顯示，除產權制度及相對應的公司治理結構差異外，人力資源及相對應的雇傭體系是二者在經營管理上的最顯著差異。兩種產權形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，只有充分了解它們之間的差異，才能保證并購中人力資源整合的順利進行。

雇傭體系指企業人力資源管理各個職能模塊間的相互作用關系。隨著現代企業人力資源管理理念和模式在企業的普及，國企和民企在人力資源管理職能表現形式上的差異已經越來越小。根據中國企業聯合會的調查，員工預期的穩定性程度是兩種雇傭體系的最大差異，國有企業在人力資源管理體系中，員工對企業有長期和穩定的心理預期，普遍存在著實質上的“長期雇傭”關系，而這種長期穩定的雇傭關系可以抵消員工對企業的某些不滿意因素，降低員工的流失率，同樣，國企對于員工的主動解約率也大大低于民營企業。而正因為這種穩定的雇傭關系，國企員工通過主動性能力提升獲得更大職業發展空間動力則弱于民營企業。民營企業大多處于競爭相對激烈的完全市場化的行業，企業面臨巨大的生存壓力，而這種壓力最終會以制度的形式分解成對員工的壓力，形成企業內部的人力資源篩選機制，企業往往通過人員的不斷更替來保持公司的活力和公司競爭力的提高。因此，民營企業的員工無法形成對企業的長期穩定預期，而更多關注自身人力資本的提升和下一個職業生涯站點的高度。國企與民企兩種不同的雇傭體系對人力資源管理作用的結果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個群體。國企員工更關注企業的長期穩定性，能力提升的自我驅動力不強；民企員工則更關注自身能力的提高和外部職業發展的機會。