財(cái)務(wù)控制論文范文精選

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的方法體系

1.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理。預(yù)算作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要手段之一，是少有的能把各個(gè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面統(tǒng)一控制協(xié)調(diào)的方法體系。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化，出資者實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。集團(tuán)預(yù)算管理組織體系，層次上可以可劃分為費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心三個(gè)層次。投資中心是最高層次預(yù)算單位，適用于有投資決策權(quán)的獨(dú)立單位，投資中心對(duì)成本和利潤(rùn)報(bào)酬率預(yù)算負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心是中層預(yù)算單位，費(fèi)用中心為最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對(duì)成本費(fèi)用負(fù)預(yù)算責(zé)任。各組織形成全過程分層次的預(yù)算管理。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)信息控制。集團(tuán)往往根據(jù)子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表等信息來對(duì)子公司的高管人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并決定薪酬。而會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)方法等方面對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告的影響很大，所以母公司有必要對(duì)子公司提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行有效的控制。集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息控制主要應(yīng)該防范虛假財(cái)務(wù)信息。財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，如果依據(jù)虛假財(cái)務(wù)信息進(jìn)行決策，必然會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，還可能引起南轅北轍的決策性失誤。對(duì)于虛假財(cái)務(wù)信息的治理主要手段是加大處罰力度，“經(jīng)營(yíng)者是有限理性經(jīng)紀(jì)人”所以人行為會(huì)遵循成本效益原則，“追求效用最大化”。當(dāng)處罰的成本大于提供虛假信息的收益時(shí)會(huì)自動(dòng)采取規(guī)避的方式。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)人事控制。集團(tuán)整體利益與子公司個(gè)體利益的不一致性，應(yīng)該是集團(tuán)母子公司直接的最核心的矛盾。而且矛盾伴隨著權(quán)力的下放被擴(kuò)大，所以強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制很重要。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)人事控制強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控可以有效維護(hù)集團(tuán)整體利益。母公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)并歸于母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制統(tǒng)一管理與考核。從職責(zé)范疇區(qū)分，通常可有三種類型：①財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制：對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門監(jiān)督對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)人事控制方式。②財(cái)務(wù)主管委派制：通過行政任命的方式母公司以總部管理者身份對(duì)子公司派財(cái)務(wù)主管，并納入母公司財(cái)務(wù)人員編制統(tǒng)一管理。并負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)，強(qiáng)化了集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，并為集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)主管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了依據(jù)。③財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制：是一種兼以子公司財(cái)務(wù)主管及母公司出資人代表的身份介入子公司管理決策層。

4.集團(tuán)資金集中管理。集團(tuán)資金集中管理主要是指由集團(tuán)在資金使用和流向上監(jiān)督和指導(dǎo)子公司，子公司的收入款項(xiàng)統(tǒng)一存入集團(tuán)一級(jí)賬戶。同時(shí)集團(tuán)一級(jí)賬戶也是子公司所有支付的流出賬戶。這樣實(shí)現(xiàn)了子公司的資金使用和流動(dòng)處在集團(tuán)監(jiān)控和指導(dǎo)之下。這種資金集中管理模式可以聚合各個(gè)子公司資金并對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)所有資金監(jiān)控使用。能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金調(diào)劑使用，子公司有資金余缺的時(shí)候，調(diào)劑有閑置未用的資金撥付有缺口的子公司。這使集團(tuán)整體資金成本降低，提高集團(tuán)信譽(yù)等級(jí)。實(shí)施資金集中管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言有著十分重要的意義。資金的集中管理成為很多企業(yè)集團(tuán)所選擇的資金管理模式。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)督

一、事前關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任部門。將多因素組合的預(yù)測(cè)方案與各責(zé)任部門聯(lián)合評(píng)估，設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系，形成績(jī)效考核辦法。可將保費(fèi)收入、應(yīng)收保費(fèi)、綜合賠付率、綜合費(fèi)用率以及分解后的手續(xù)費(fèi)、銷售管理費(fèi)用、人力成本、其他各項(xiàng)管理費(fèi)用等關(guān)鍵控制指標(biāo)分別落實(shí)到各職能部門等，并確定各項(xiàng)指標(biāo)控制的責(zé)任部門及責(zé)任人。

2.主要成本費(fèi)用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標(biāo)尺，制定人員配備標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本、對(duì)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅(jiān)持事前審批，嚴(yán)控預(yù)算外支出。在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，避免盲目購置。對(duì)辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場(chǎng)范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。機(jī)構(gòu)籌建時(shí)注重當(dāng)?shù)乇Ｔ础⒔?jīng)營(yíng)損益規(guī)劃等研究，考慮新建機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時(shí)、準(zhǔn)確核算各項(xiàng)成本費(fèi)用，如實(shí)、完整反映當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成本，據(jù)實(shí)計(jì)提、攤銷相關(guān)費(fèi)用，建立相關(guān)輔助賬和明細(xì)登記簿備查。業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性審核。嚴(yán)格審核經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、支付性質(zhì)、支付對(duì)象、財(cái)務(wù)原始附件的真實(shí)性，據(jù)實(shí)反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本。禁止以費(fèi)用報(bào)銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費(fèi)、變相費(fèi)率優(yōu)惠、掩蓋凈保費(fèi)入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費(fèi)，確保業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，降低經(jīng)營(yíng)成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險(xiǎn)。

2.支付流程審核控制。實(shí)行集中支付及管理，二級(jí)分公司集中支付所屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費(fèi)用，嚴(yán)格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。建立財(cái)務(wù)預(yù)警，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制。通過信息系統(tǒng)的支撐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中可實(shí)時(shí)或定期提取業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如綜合賠付率、綜合費(fèi)用率、可用費(fèi)用額度、綜合費(fèi)用控制率指標(biāo)，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動(dòng)費(fèi)用或邊際成本變動(dòng)趨勢(shì)異常等。(四)資金管理控制。嚴(yán)格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)資金的上解下?lián)芰鞒谈櫍瑴p少賬戶資金沉淀，提高資金運(yùn)用效率，各分支機(jī)構(gòu)保費(fèi)收入資金必須按規(guī)定時(shí)間自動(dòng)上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時(shí)歸入保費(fèi)收入專戶。總公司嚴(yán)格按預(yù)算審核各項(xiàng)費(fèi)用資金申請(qǐng)，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

一、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)方向

無論是財(cái)務(wù)管理還是財(cái)務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，圍繞企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)中心點(diǎn)，最終達(dá)成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司對(duì)分公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨(dú)立的法人資格，其風(fēng)險(xiǎn)由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時(shí)間較短，存在著財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)管理混亂，費(fèi)用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財(cái)務(wù)管理失真或存在較大問題，就會(huì)對(duì)總公司的財(cái)務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，同時(shí)也會(huì)影響總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對(duì)分公司財(cái)務(wù)的控制勢(shì)在必行。從我國(guó)目前企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時(shí)候分公司的營(yíng)利狀況為公司整體經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成做出了重要貢獻(xiàn)，促進(jìn)總公司規(guī)模、資本的擴(kuò)大。因此，從促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會(huì)作為公司整體的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。綜上所述，總公司對(duì)分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制都對(duì)公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對(duì)分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級(jí)核算單位來管理

（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項(xiàng)規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財(cái)務(wù)行為，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于整合資源、集團(tuán)作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實(shí)現(xiàn)資源共享，調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點(diǎn)是剝奪了分公司的自主權(quán)，不利于調(diào)動(dòng)分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場(chǎng)拓展。其次，總公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個(gè)獨(dú)立的核算主體來管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。其人、財(cái)、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營(yíng)承包費(fèi)外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點(diǎn)是因地制宜，措施切合實(shí)際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點(diǎn)是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加上離總公司距離較遠(yuǎn)，無法及時(shí)了解真實(shí)情況，更談不上遇上問題及時(shí)處理，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可控。另各分公司各自為陣，大局意識(shí)淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是在并購過程中形成的，由集團(tuán)公司及其投資的子公司、參股公司及其他成員企業(yè)共同組成的具有一定規(guī)模的、以集團(tuán)公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）紐帶、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)法人聯(lián)合體。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

集團(tuán)公司作為投資主體，為了保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化既持續(xù)的投資收益最大化，必須對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)（以下稱子公司）實(shí)施適度有效的控制，主要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，由于是對(duì)不同獨(dú)立法律主體之間進(jìn)行的，同集團(tuán)公司及子公司各自內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制相比較，有著不同的特點(diǎn)，既要以企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為主線，又要協(xié)調(diào)好集團(tuán)整體利益和企業(yè)個(gè)體利益之間的關(guān)系，既要引導(dǎo)子公司按照企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范經(jīng)營(yíng)，又要激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)到或超過集團(tuán)的發(fā)展要求，涉及面更廣，影響程度更大、綜合性更強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制涉及的集權(quán)和分權(quán)的程度尤為重要，過于集權(quán)，制約子公司的經(jīng)營(yíng)積極性而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率降低，過于分權(quán)，可能會(huì)造成成員企業(yè)滋生本位主義而使經(jīng)營(yíng)偏離整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)，通過有效的途徑加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的途徑

1.強(qiáng)化預(yù)算控制。

從多年對(duì)基層工會(huì)的財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)實(shí)踐中，我認(rèn)為對(duì)財(cái)務(wù)控制制度的測(cè)試不僅要有恰當(dāng)?shù)臏y(cè)試方法，更需要建立完整的測(cè)試模型，以保證測(cè)試結(jié)果的正確性。

一、建立模型的目標(biāo)

對(duì)財(cái)務(wù)控制制度是否健全、是否有效、是否發(fā)揮作用進(jìn)行關(guān)鍵性測(cè)試。即對(duì)財(cái)務(wù)控制制度的有效性進(jìn)行全面的測(cè)試和評(píng)價(jià)。控制制度的有效性包括控制制度設(shè)計(jì)的有效性和控制運(yùn)行的有效性。

二、建立模型的難點(diǎn)

工會(huì)內(nèi)部控制事項(xiàng)與企業(yè)內(nèi)部控制事項(xiàng)有較大的區(qū)別，企業(yè)內(nèi)控測(cè)試研究方法不能直接引入到對(duì)工會(huì)內(nèi)部控制制度的測(cè)試，需要根據(jù)工會(huì)管理工作的特點(diǎn)選取測(cè)試點(diǎn)和測(cè)試方法。

三、建立模型的思路