成本分析范文精選

1材料與方法

1.1數據采集和統計在華北某地（兩個鄉鎮）隨機挑選免疫池塘，每選擇一個免疫池塘即在其周圍選擇3個條件類似（水源、苗種來源、放養密度、搭配模式、飼料品牌）的未免疫池塘作為對照，共選擇15個免疫池塘和45個未免疫池塘作為研究對象，免疫池塘接種疫苗種類均包括草魚出血病活疫苗（892株）和草魚敗血、腸炎、爛鰓三聯滅活疫苗。從苗種放養階段開始，由養殖戶記錄每日草魚死亡和飼料投喂等養殖信息。同時通過對養殖戶面對面問卷調查，收集草魚放養階段、免疫階段、捕撈上市階段的經濟數據。以Excel2007建立數據庫，使用SPSS18.0進行統計分析。

1.2數學模型及計算方法參考Lillehaug等[6]和Thorarinsson等[7]構建的數學模型，結合我國草魚養殖特點，對該數學模型稍做修改，主要改動包括：一是增加了計算死魚消耗飼料成本的公式；二是加入了魚的初始重量（Wstart）這一參數，因為我國草魚養殖屬于分階段的分工養殖，如苗種養殖、成魚養殖等；三是去除了清理死魚的勞動成本和因預計到病害發生而多投入魚苗產生的經濟效益兩個因素。根據調查，在我國草魚養殖模式下，這兩個因素并未轉化為實際的經濟收入與支出，因此在構建的模型中去除了這兩個因素。數學模型的構建思路基于選擇成本（alternativecost），總成本包括疫苗成本、人工成本和其他成本，其中其他成本是指除疫苗和人工以外的免疫成本，如注射器、針頭、麻醉劑、消毒劑等；總效益包括3部分，分別是因免疫多存活下來的魚減去飼料成本后的價值（收益1）、因不免疫而多死亡的魚消耗的飼料成本（即免疫后增加的收益，收益2）和接種疫苗后因減少藥物成本而產生的效益（收益3）。根據草魚疫苗接種成本效益各構成要素，構建計算公式，其中接種疫苗總成本計算公式表述如下：總成本=（Cvac＋Clab＋Cadd）×N。

（1）草魚疫苗接種的總效益分為3部分進行計算，其中第1部分是指由于疫苗保護作用而多存活下來的魚的市場價值減去這些魚消耗的飼料成本后產生的效益，其計算公式表述如下：收益1=N×Mn×RPS×[Wend×Pfish-（Wend-Wstart)(FCR×Pfeed）]。

（2）式中，RPS（relativepercentsurvival）為相對存活率或稱為免疫保護率，RPS＝（未免疫魚死亡率－免疫魚死亡率）/未免疫魚死亡率；FCR＝總投餌量／[（草魚捕撈時平均重量-入塘時平均重量）×捕撈魚的數量＋（死亡魚平均重量-入塘時平均重量）×死亡魚的數量]。第2部分效益是指因未接種疫苗而多死亡的那部分魚所消耗的飼料成本，這部分魚消耗了飼料卻未產生價值，但由于免疫池塘減少了這部分成本，所以可將其看做是因免疫而增加的效益，這部分效益可總結為如下公式：收益2=N×Mn×RPS×（Wdied－Wstart）×FCR×Pfeed。

（3）第3部分效益是指接種疫苗后因降低了死亡率而減少的藥物成本，其計算公式如下：收益3=（Cn-Cy）×N（4）實際生產中，用藥量和疫病嚴重程度成正相關，為了分析其規律，在采集的數據中，以死亡率為自變量，與死亡率對應的每條魚的平均藥物費用（元）為因變量，做回歸分析。所得方程為C=0.889M+0.084（C為藥物費用，M為死亡率），顯著性分析得F=170.87>F0.05（1,59），P=0.001，表明該結果具有統計學意義，可認為藥物費用和死亡率成正比。

編者按：本文主要從企業并購的成本構成分析；；并購成本方面存在的主要問題；并購成本控制的對策，對企業并購成本分析進行講述。其中，主要包括：企業并購的進入成本、企業并購的整合成本、企業并購的退出成本、企業并購的機會成本、并購動機非理性導致并購成本測算不準確、我國企業并購完成成本受多種不利因素影響、并購時對整合與營運成本重視不足、為企業并購服務的中介機構欠發達、企業應根據自身發展的內在要求進行并購、對目標公司進行詳盡的審查、選擇合理的并購方式，以有效降低或有負債的風險、聘請信譽良好的中介機構、合理編制預算，強化預算控制，降低并購后運行成本，具體材料請詳見：

論文摘要：并購在企業發展中具有重要的作用，它是增強企業核心競爭能力，實現規模經濟效應的有效途徑。企業要綜合考慮并購所帶來的成本和效益，否則有可能使企業陷入財務困境。本文分析了我國企業并購在成本方面存在的主要問題，并提出了相應的對策。

論文關鍵詞：企業并購；成本；企業；財務

并購是資本市場中企業兼并、收購和聯合三種具體的資本經營方式的統稱，是企業實現快速擴張的主要途徑。我國企業并購開始于1984年的城市經濟體制改革，90年代以后企業并購步入快速發展階段，無論是在規模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業并購有了更強勁的發展。1999年9月深圳保安集團在上海證券交易所收購了上海延中實業公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續出現了一系列的并購。隨著中國加入WTO，在中國企業逐步走進全球一體化的進程中，外資并購的勢頭不斷強勁。

現階段，我國企業并購的特點主要表現在：企業并購的規模日益擴大化。如廣州控股出資14億元購買沙角B電廠，實現了我國電力股權單項標的最高金額。并購的質量有所提高。并購動機開始趨向優化資產存量結構，并購方式向多樣化發展，并購環境也大大改善。盡管如此，我國企業并購的成功率還是相當低的。而從并購后的效果看，2005年以前發生并購的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經過成功的資產注入后煥然一新，20％的公司經營一波三折，36％的公司在財務重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認為，企業決策者對并購計劃不進行必要的成本決策分析是造成不少企業并購失敗的關鍵所在。企業要想通過并購實現低成本擴張，就必須對并購計劃做出正確的成本決策分析。本文擬對此問題進行探討，以期拋磚引玉。

一、企業并購的成本構成分析

一、加強成本分析的迫切性

(一)銷售毛利率下降，成本控制壓力加大

對于一個進入成熟期的公司來說，隨著公司業務的不斷發展狀大，銷售規模會呈現快速擴張之勢，而銷售毛利率一般都是呈下降趨勢，以某一成熟制造行業的公司為例，2009-2011年銷售毛利率分別為16.58%，15.43%和14.65%.。我們可以看出，銷售毛利率呈明顯的下降趨勢。銷售毛利率下降，導致管理層成本控制壓力加大，需要積極尋求成本控制的有效方法，那就要著重做好成本分析。

(二)成本分析是加強成本控制的切入點

成本分析揭示了成本升降的原因，正確地查明影響成本高低的各種因素及其原因。只有通過成本分析，才能發現是哪些環節、哪些方面出了問題，針對具體問題，才能制定出切實可行的改進方案，不斷完善成本管理水平，增加經濟效益。

(三)成本分析的現狀較為薄弱

摘要:市場經濟條件下，企業成本管理水平的高低對企業的發展有著重要的影響。企業要獲得競爭優勢應樹立成本管理戰略的思想。當前我國企業成本管理中存在的主要問題有諸多問題亟待解決，本文對此進行了總結，并提出了具體的對策：要將成本控制范圍擴大到整個企業;要擴大企業成本管理的范圍；要完善產品生產階段的成本控制；要做好產品銷售階段費用的控制，努力實現從成本節約到成本避免。

關鍵詞：現代企業；成本管理；成本會計；問題對策

隨著市場經濟發展和競爭程度的不斷加劇，要求現代企業加強成本管理,以最少的成本,取得一定的經濟效益,使資源利用效率最高,經濟效益最大,現代企業的成本管理要從過去單純的事后反映發展到事前的預測、事中的控制和事后的分析;要從過去只計量、反映和控制產品制造成本發展到更重要的加強設計成本和市場成本的控制;要既注意制造成本控制,又注重期間費用管理;另外,企業的所有人員都參與成本管理。總之,現代企業的成本管理是全過程、全方位、全員成本管理。

傳統的成本控制是根據成本計劃對在實際生產經營過程中發生的費用進行審核，并加以控制，將其限制在計劃成本之內，保證成本計劃的執行。由于市場競爭的激烈程度不斷加劇,現在銷售產品所需成本較過去大為提高,市場成本占整個成本的比重亦相對較大,加強市場成本的控制是企業成本管理不容忽視的內容。因此,現代企業的成本控制由對制造過程的成本控制向前沿伸至設計過程的成本控制,向后沿伸至銷售階段的成本管理。可以說，全過程成本管理是對產品成本形成的全過程進行管理,是對包括產品設計過程、制造過程及銷售過程在內的整個壽命周期成本進行管理。全員成本管理就是指成本管理不再只是領導及少數部門的事,而必須由全體員工共同參與、共同努力,成本管理才能有效。

一、隨著改革的不斷深入和市場經濟的發展,我國企業應主動加強成本管理,提高自身的活力和競爭能力。然而,就目前實際情況而言,我國企業成本管理還存在許多較為嚴重的問題,亟待解決，這些問題概括起來主要有：

1、我國企業及相關人員的成本意識淡化，成本管理觀念落后。

一、具體方法與保障措施

我公司從2008年開始推行標準成本分析法，進行了量化，明確了責任，有效地解決了這一問題，當年即提升效益100多萬元。具體方法如下：

1．通過技術方法測定不同產品的標準成本，其中包括各種原材料單耗、原材料單價、單位工時、單位工時能源率、單位工時制造費用率等指標，得出產品標準成本，并以此為分析、比較的基礎。

2．每個月出完報表，成本員給公司領導報送當月的成本分析報表，找出成本變動項目，并指出是量差還是價差，量差多少，價差多少。另外，成本分析不一定非要等到月底，很可能是這一階段的產品生產完，我們就將這幾天的產品耗費的原料、工時等數據統計出來，用來評價這一階段的生產情況。3．差異分析，單位高層領導根據分析情況約談相關責任人，進行相關分析。具體差異分為以下幾方面：

（1）直接材料差異分析。直接材料數量差異主要是考核生產部門。就我們單位而言，由于直接材料占產品總成本的比重要達到60％～70％，而原材料的采購價格又基本不可控，所以直接材料數量差異是我公司成本管理的重中之重，同時這也是我們考核生產部門的重要指標。材料成本數量差異形成的具體原因很多，比如：操作人員粗心，參數設置錯誤，幅寬設置不合理等原因造成原材料浪費嚴重；或者設備故障，產品有劃傷；或者設備擦的不干凈，產品有臟印等原因，使產品單耗提高，產生正的直接材料數量差異。但有時多用料并非生產部門的責任，如購入材料質量低劣，使用料超標。對此，成本員要明確是哪個生產環節造成的原材料浪費比較多，然后，在相應的在這個環節，檢查該品種產品的生產情況，查找生產中出現的問題。比如：生產環節臟印，使產品質量不合格，或者是參數設置不合理造成原料浪費等等。但有的時候問題原因要向生產上游環節追溯，比如，分切環節顯示浪費多，對本環節的該品種產品進行分析發現，具體原因并不是分切過程中切偏，或者是誤切，而是源于上游環節問題造成的產品質量有問題，據此追溯分析，直到找到真正的原因，從而明確責任，同時此結果也作為業績考核依據。找到具體問題后，相應部門要盡快拿出解決方案，避免同樣的問題繼續出現，繼續造成浪費，從而有效地降低了產品成本。僅此一項在開始推行的當年就降低成本170．33萬元，當年就實現了扭虧為盈，可見標準成本分析法所起的巨大作用。

（2）能源差異分析。能源數量差異主要考核生產部門，對比同行業其他單位，我單位能耗非常高，因此，控制能源費用對于降低成本具有非常重要的作用。對此，我們一方面引進了一批新型節能高效生產設備，及時淘汰了一批落后的高能耗的設備；另一方面，制定單位產品耗能標準，這樣我們既可以將指標層層分解，使工人知道生產這個品種的產品一個小時最少要生產多少正品，使崗位工人做到目標明確，又可以在月底成本分析時便于發現生產中的問題。比如有一個月的能源數量差較大，進一步分析是用水數量超標，后來經過有關設備部門反復查找，終于發現了一個非常隱蔽管道漏水，從而及時修好了管道，既避免了浪費，也及時排除了生產中的隱患，保證了生產安全順利進行。能源價格差異是反映能源價格的指標，這方面基本上不可控，但我們可以利用電價分時段單價不同這樣政策，盡量在低電價時多生產，高電價時少生產。