成本控制管理范文精選

一、成本控制的三個結(jié)合

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責范疇內(nèi)。要達到成本控制的目的,首先是加強財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

論文摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此，加強財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理目標推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理中的一項重要工作目標。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理、成本控制、目標

引言：隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財務(wù)管理有關(guān);企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務(wù)監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務(wù)管理的目標，是指企業(yè)財務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所應(yīng)達到的預(yù)期結(jié)果，它是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的"血液"。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復(fù)地"流動"。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營就活,一"活"帶百"活",一"通"就百"通"。如果資金不流動,就會"沉淀"與"流失",得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業(yè)財務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然。財務(wù)管理是一個完整的循環(huán)活動過程。一般包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)分析、財務(wù)計劃、財務(wù)決策、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)檢查、財務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動不僅與企業(yè)管理息息相關(guān),而且都處于"關(guān)鍵點",而"關(guān)鍵?quot;是控制和管理的核心。財務(wù)管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業(yè)管理應(yīng)以抓財務(wù)管理為基礎(chǔ)，為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了"牛鼻子"。并把財務(wù)管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務(wù)管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

因此，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。我們應(yīng)從成本控制入手把財務(wù)管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務(wù)管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務(wù)管理與成本控制管理目標等問題。

（一）、財務(wù)管理目標

財務(wù)管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務(wù)管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務(wù)管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務(wù)管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能財務(wù)管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的財務(wù)管理。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是"建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學(xué)的企業(yè)管理（財務(wù)管理）"，財務(wù)管理才被重視起來。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理制度與對企業(yè)財務(wù)管理提出了更迫切更高的要求。

石油企業(yè)成本控制管理研究過程中，需要從戰(zhàn)略的角度去開展研究，石油企業(yè)的成本控制管理需要和石油企業(yè)發(fā)展目標一致，保證石油企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

1.石油企業(yè)成本控制存在的問題及原因分析

現(xiàn)階段石油企業(yè)的管理效率需要進一步的提高，大量的研究實踐表明，石油企業(yè)在管理的過程中，管理的質(zhì)量和效率不高，石油企業(yè)管理者沒有真正將企業(yè)的成本控制放到重要的位置，導(dǎo)致了石油企業(yè)的經(jīng)營成本長期處于較高的水平，嚴重的影響到了石油企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，高運營成本已經(jīng)成為限制石油企業(yè)發(fā)展的重要因素。石油企業(yè)在經(jīng)營過程中，沒有一個良好的市場環(huán)境。石油企業(yè)以其獨特的行業(yè)性質(zhì)，具有國家政策支持的優(yōu)越性，利用石油行業(yè)壟斷優(yōu)勢，所以不需要經(jīng)過有效的成本控制管理就可以取得較高的企業(yè)經(jīng)濟效益。這種狀況很容易在石油企業(yè)中形成一種不勞而獲的心理，這種方法嚴重的影響到了石油企業(yè)員工的工作積極性，同時也影響到了石油企業(yè)成本控制管理的力度。在現(xiàn)有的石油企業(yè)經(jīng)營管理中，相應(yīng)的規(guī)定和制度還需要進一步的改進完善，石油企業(yè)的成本控制管理是一種粗放式的管理模式，成本控制管理的意識淡薄，對于成本的支出控制監(jiān)管不嚴格，石油企業(yè)各單位的成本報表存在虛報漏報的現(xiàn)象，很難反映出本單位實際的成本支出和控制監(jiān)管情況，更不能為石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)提高正確的成本信息，嚴重的影響到了企業(yè)正常穩(wěn)定發(fā)展。在石油企業(yè)業(yè)績考核管理中，成本控制管理工作的質(zhì)量和效果占有的比例較小，而且覆蓋面較窄，很難提高石油企業(yè)員工的成本控制管理的意識。隨著石油企業(yè)體制的不斷改革完善，石油企業(yè)的性質(zhì)也呈現(xiàn)出了多樣化，石油企業(yè)在改制改組的過程中，只想得到國家的扶持，石油企業(yè)“由內(nèi)部人員管理”的現(xiàn)象嚴重，對于真正的建立完善石油企業(yè)的成本控制管理制度則很少有人重視，集體主義意識淡薄。在石油企業(yè)內(nèi)部管理中，石油企業(yè)的成本控制觀念陳舊，從建國以來一些成本控制管理的方法得到廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，例如在石油企業(yè)成本預(yù)算中，采取定額成本管理的等其他方法，這些方法在特定的歷史時期起到了顯著的作用和效果，這些成本控制管理方法對于存進石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但是隨著我國經(jīng)濟發(fā)展，石油企業(yè)國內(nèi)外的環(huán)境發(fā)生巨大的變化，先前的成本控制管理的方法已經(jīng)很難滿足現(xiàn)有條件的需要。在石油企業(yè)中，有些只重視在企業(yè)生產(chǎn)方面的成本控制，有些則只重視在技術(shù)領(lǐng)域的控制，而且在一般情況下都采用的是事后控制，只有出了問題才會去重視，而忽視事前控制的重要性。在市場經(jīng)濟體制下，要想提高石油企業(yè)的市場競爭力，必須要降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的成本控制管理水平。在傳統(tǒng)的成本控制管理理念中，石油企業(yè)的成本控制主要以節(jié)約為根據(jù)，一味的追求石油企業(yè)的低成本，不斷的降低企業(yè)的費用支出，而在市場經(jīng)濟體制下，這種以節(jié)約為主要的思想，不但會降低企業(yè)投資的極性，影響到石油企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的更新，而且會導(dǎo)致為了局部的利益而損害石油企業(yè)集體利益現(xiàn)場的發(fā)生。例如在石油企業(yè)提升科學(xué)技術(shù)水平方面，為了降低企業(yè)的成本，片面的降低石油企業(yè)的科技研發(fā)成本，嚴重的影響到了企業(yè)技術(shù)水平的提高，長時間以后石油企業(yè)會在激勵的市場競爭中處于被動的位置。在石油企業(yè)改革轉(zhuǎn)型期間，許多方面還受到束縛，不能及時的適應(yīng)新的競爭環(huán)境，對于先進的成本管理方法和技術(shù)還有一定的排斥心理，給企業(yè)開展成本控制管理增加了壓力。在市場經(jīng)濟體制中，市場是企業(yè)取得經(jīng)濟效益的場所，石油企業(yè)也需要在市場中取得經(jīng)濟效益，為了能夠在市場中占有一席之地，就需要石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠滿足市場的需求。在石油企業(yè)成本管理的過程中，忽視成本的預(yù)測和決策管理，成本控制管理措施滯后。目前在石油企業(yè)中還存在著許多計劃經(jīng)濟的成本管理模式，計劃經(jīng)濟的產(chǎn)、供、銷模式已經(jīng)逐漸顯出問題，企業(yè)的成本控制主要是以收益為目的，成本管理的重點只注重賬面的管理，而不注重具體的實際工作的管理，缺乏石油企業(yè)管理的控制，在成本控制過程中，沒有將企業(yè)的成本控制的事前管理決策作為重點，造成了石油企業(yè)賬面管理的混亂，賬面管理的制度不健全，財務(wù)報表只注重形式。此外由于石油企業(yè)在市場中特殊的位置和地位，石油企業(yè)很少開展企業(yè)的市場調(diào)查，沒有相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營的壓力，難以實現(xiàn)對企業(yè)成本的有效的控制。由于石油企業(yè)長期以來，沒有建立一個有效的社會監(jiān)督體系，同時在石油企業(yè)的內(nèi)部也不能形成有效地監(jiān)控體制，石油企業(yè)為了能夠在規(guī)定的時間限期內(nèi)，完成規(guī)定的計劃和任務(wù)，不惜代價的調(diào)整石油企業(yè)的成本計劃，造成石油企業(yè)成本控制信息失真的現(xiàn)象。成本控制是石油企業(yè)管理的核心，而石油企業(yè)成本信息的正確性是保證企業(yè)成本控制的重要的因素。石油企業(yè)成本控制管理中，不但要重視成本管理的本身，同時還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。傳統(tǒng)的石油企業(yè)成本控制管理方法，利用制度和規(guī)定來實現(xiàn)對于石油企業(yè)成本的約束，很難充分發(fā)揮石油企業(yè)員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。因此還需要進一步的加強石油企業(yè)成本控制管理。

2.加強石油企業(yè)成本控制管理措施研究

由于計劃經(jīng)濟對于石油企業(yè)長時間的影響，建立科學(xué)合理的石油企業(yè)成本控制管理制度一定不會順利，因此為了能夠保證石油企業(yè)有效的成本控制，降低石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，降低石油企業(yè)資金的風險，需要采用科學(xué)合理的改革和創(chuàng)新措施。首先石油企業(yè)的管理者要及時的了解國內(nèi)外最新的市場變化，根據(jù)石油企業(yè)自身的條件，逐步的建立與市場發(fā)展想?yún)f(xié)調(diào)的制度。石油企業(yè)是企業(yè)成本管理的實施者，石油企業(yè)作為在市場競爭中的一個個體，在市場中生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要調(diào)整好心態(tài)，做好自負盈虧的準備。這樣石油企業(yè)成本的多少就企業(yè)的利潤直接掛鉤，因此需要石油企業(yè)的全體員工都要拋棄傳統(tǒng)的觀念，共同的為降低石油企業(yè)的成本，提高石油企業(yè)的市場競爭力而努力。通過對石油企業(yè)成本控制實行精細化管理，控制石油企業(yè)各部門的非生產(chǎn)性的支出費用可以有效的降低石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。石油企業(yè)成本控制的精細化管理是一項長期而艱巨的任務(wù)，這也是石油企業(yè)提升自身管理水平的必要措施。傳統(tǒng)的石油企業(yè)粗放式的管理模式嚴重的限制了石油企業(yè)成本的降低，因此需要在石油企業(yè)中實行精細化管理，企業(yè)實行精細化管理需要石油企業(yè)全體員工的參與，做好企業(yè)員工的精細化管理的培訓(xùn)工作是重點。石油企業(yè)的每一個部門都是企業(yè)成本的發(fā)生對象，石油企業(yè)應(yīng)當以加強員工精細化管理的意識作為重點，全體員工都要參與，不斷的提升員工的成本管理意識，促使石油企業(yè)員工真正的認識到實行精細化管理的重要性，并且了解到石油企業(yè)成本控制精細化管理的關(guān)鍵點，從而不斷的規(guī)范自身的行為，提高全體員工投入到精細化管理的工作中去，落實企業(yè)精細化管理的各項措施和規(guī)定。一旦在石油企業(yè)員工中樹立了牢固的成本控制精細化管理意識，將精細化管理的理念及時的傳達到員工的心中，才能夠保證石油企業(yè)成本控制精細化管理的順利進行。石油企業(yè)成本控制的精細化管理涉及到石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的每個過程，需要石油企業(yè)每一個員工的共同參與，因此需要進行石油企業(yè)成本精細化管理崗位職責明確。在傳統(tǒng)的石油企業(yè)崗位職責分工方面，大多是對崗位工作的描述，而很少對其責任的分配和描述，造成了石油企業(yè)員工對于成本精細化管理的意識不強。為了能夠在石油企業(yè)中更好的推行成本精細化，提高企業(yè)員工成本精細化管理的重要性，需要將石油企業(yè)的成本精細化管理責任與其獎金報酬掛鉤。雖然這種與工資掛鉤的管理方法的實行需要很長的一段時間，需要不斷的改革和完善，為了保證石油企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就需要的不斷的開拓創(chuàng)新。在石油企業(yè)非生產(chǎn)成本支出方面，更要實行精細化管理，石油企業(yè)的非生產(chǎn)成本支出要進行嚴格的審查，在進行成本預(yù)算時，就需要對石油企業(yè)的非生產(chǎn)成本進行嚴格和合理的預(yù)算，在具體的實施工程中，要嚴格的按照預(yù)算執(zhí)行，對于石油企業(yè)非生產(chǎn)成本嚴重超支的現(xiàn)象，要堅決的予以查處，堅決杜絕企業(yè)資金嚴重超支現(xiàn)象的存在。在石油企業(yè)成本審計管理方面，要制定出石油企業(yè)完善的成本審計規(guī)則和流程，同時提高石油企業(yè)成本審計員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德，保證企業(yè)的成本審計工作有個良好的環(huán)境。為了能夠提高石油企業(yè)成本審計的質(zhì)量和效率，要定期的開展成本審計員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)工作，通過及時的學(xué)習(xí)先進的管理方法和測量，來提升石油企業(yè)成本審計的水平。同時要形成完善的石油企業(yè)審計的監(jiān)督工作，通過良好的監(jiān)督管理系統(tǒng)，可以保證企業(yè)的審計工作的高效完成。

3結(jié)束語

運輸行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)間的競爭變得日益激勵，機場企業(yè)必須采取適宜的成本控制管理手段。成本控制是以提前建立的成本目標，將成本控制在一定的范圍內(nèi)，進而實現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的影響成本的因素和條件，從而降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。機場企業(yè)成本控制管理能夠有效降低成本，增加企業(yè)自身經(jīng)濟效益，從而促進企業(yè)在激烈的競爭中逐漸形成自身的成本優(yōu)勢。實現(xiàn)機場企業(yè)的健康發(fā)展。

一、現(xiàn)階段機場中存在的問題

機場是飛機降落的重要基礎(chǔ)設(shè)施，其中包括：跑道、候機樓等，而這些機場企業(yè)重要資金投入地，也是資金投入密集型資產(chǎn)。因為機場在運營和投資時，要給后續(xù)發(fā)展留下足夠的空間。機場企業(yè)基礎(chǔ)最理想的建設(shè)狀態(tài)是“適度超前”。但在實際的機場建設(shè)中，一些中小型機場卻存在著許多不合理的情況，行業(yè)標準需要配備的設(shè)備不夠齊全。而機場的設(shè)備不夠齊全必然會導(dǎo)致機場競爭優(yōu)勢的不強，必然會影響機場的經(jīng)濟效益和社會效益的提升。同時，機場企業(yè)還存在業(yè)務(wù)量達不到要求的情況，一旦機場企業(yè)的業(yè)務(wù)量不能達到預(yù)定的標準，必然會影響機場的經(jīng)濟效益，勢必會造機場企業(yè)后續(xù)發(fā)展受到制約。同時，業(yè)務(wù)量達不到要求，也就是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的不足。在進行成本控制的基礎(chǔ)規(guī)劃時，需要將機場分為樞紐機場、干線機場、支線機場這些類別。并根據(jù)這些類型確定機場的在建設(shè)中的標準?，F(xiàn)階段我國的支線、干線機場都出現(xiàn)虧損的情況，而且現(xiàn)階段支線機場承擔著地方保障功能，支線機場具有促進地方發(fā)展的重要作用，但實際上卻不能承擔著相應(yīng)的責任。隨著空運行業(yè)的逐漸發(fā)展，行業(yè)間的競爭壓力也變得日益嚴峻，在進行整體設(shè)計時，需要站在大局的角度考慮，對機場企業(yè)的成本投入進行科學(xué)合理的分析研究，做好科學(xué)的整體設(shè)計，并制定合理的戰(zhàn)略目標，控制企業(yè)的成本，避免企業(yè)資源浪費的情況，從而促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

二、完善的成本管理的具體策略

(一)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，積極實施成本中心措施

機場企業(yè)的成本控制管理觀念落后，與現(xiàn)階段的機場企業(yè)發(fā)展的狀況不符，不能滿足企業(yè)間激烈的競爭和經(jīng)濟的快速發(fā)展。人們對成本控制管理的觀念陳舊，認為成本管理只是財務(wù)部門的任務(wù)，不需要將企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合。因此，需要改變機場企業(yè)對成本控制管理的認識，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，改變傳統(tǒng)的成本控制管理的陳舊思想，進而將其企業(yè)成本控制能力。并加強企業(yè)內(nèi)部情況和外部情況進行結(jié)合，從而實現(xiàn)企業(yè)成本控制，降低企業(yè)成本。還需要積極的實施成本中心措施，成本中心是指管理部門預(yù)先制定的成本標準，在將制定的標準和實際的成本進行比較，從而對實際和所制定的標準之間存在的差異進行分析，從而有效的降低預(yù)算成本和實際成本之間差異。通過積極的實行成本中心，能夠有效的控制機場的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，持續(xù)維護機場的利潤，促進機場企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)，相對標準化產(chǎn)品、規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，其成本控制難度大、時效性強，難以進行產(chǎn)品生產(chǎn)周期之間的成本反饋控制。在激烈的競爭環(huán)境中，如何使產(chǎn)品成本得到有效控制，使產(chǎn)品具有較強的競爭力，將直接影響到企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展，所以，研究小批量產(chǎn)品成本控制方法并結(jié)合實際有效應(yīng)用，是擺在多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)面前非常重要的課題。本文試圖結(jié)合實際工作中所遇到的問題研究如何系統(tǒng)控制成本的方法，以期對多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本控制能有所裨益。

一、成本控制點

對于成本控制點，我們需要運用信息論和控制論方法，從價值鏈的角度，我們可以把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為：項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)等若干環(huán)節(jié)，并作為成本控制的重點。對成本控制點的細分以及進行逐一的作業(yè)成本分析，將使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。

在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。對于多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)來說，尤其應(yīng)重視項目調(diào)研、工藝設(shè)計及產(chǎn)品設(shè)計。因為小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)的成本控制難度大、時效性強、只存在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制，難以進行產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制。因此，對這類企業(yè)如何利用信息論和控制論的方法實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本控制，是非常重要的現(xiàn)實意義。

二、離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的流程

產(chǎn)品生產(chǎn)成本的構(gòu)成主要包括料、工、費三個部分，材料成本的控制包括量和價兩個方面。量的控制包括量和價兩個方面，量主要通過制定合理的消耗定額與限額領(lǐng)料來控制；價的控制在于物料采購成本是否合理。所以，產(chǎn)品材料成本的控制涉及產(chǎn)品的工藝設(shè)計、物料采購、限額投料、生產(chǎn)過程中物料的合理使用等。工費成本的控制，是由公司當前的費率水平和工時定額，涉及生產(chǎn)工藝、車間作業(yè)、產(chǎn)品生產(chǎn)統(tǒng)計等，由此看來，成本費用控制是一個涉及產(chǎn)品生產(chǎn)銷售全過程的系統(tǒng).