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1建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
相較于我國的工程公司來講,國外大型工程承包公司中高素質的管理人員較多,進行項目建設時,承包公司將全部的施工任務分包給專業的施工單位,由其負責項目管理,該舉措能使項目建設效率大大提高。中小型的專業分包公司雖然規模不大,但擁有齊全的專業設施,具備過硬的專業素質,也能全面、具體的進行專業劃分。
2我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
2.1建筑市場的迅速發展,市場競爭愈演愈烈,利潤空間被一步步縮小,也開始推行專業化分工,各建筑企業的競爭逐漸發展為專業技術水準的競爭。企業開始注重提高自身核心競爭力,同時也在客觀上提升了市場的專業化程度。
2.2顧客的需求是市場的主體,不斷擴大的市場需求使分包企業的管理更加專業化。基本值及附加值共同體現了產品價值,其中產品的附加值更能折射其使用價值,可通過專業化生產來增加產品的附加值,這也是企業發展的必然趨勢。
2.3相關法律法規有助于健全專業化的分承包體系。重新劃分的建筑業資質,體現出分高管理高層次朝著專業化的發展趨勢,低層次的向各專業化的分承包企業發展。
摘要:隨著移動通信工程的發展,通信網絡發展的同時,通信設備及工程服務價格不斷降低,移動通信工程服務企業利潤不斷降低,通過項目分包可促使通信工程服務企業的發展,實現降低成本及風險分攤,使企業競爭能力得到提升。本文主要基于成本視角對移動通信工程服務分包管理的措施進行研究。
關鍵詞:成分視角;移動通信工程;服務分包;管理措施
1服務分包概述
分包屬于管理模式的一種,通過對外部優秀資源進行整合利用,實現降低成本、提高效率的目的,促使企業核心競爭能力的實現。通信工程分包必須依法進行,嚴格禁止轉包。對于服務分包來說,承包方進行工程服務業務分包時,要對自身發展戰略吸納要明確,然后確定非核心業務與核心業務,然后將非核心業務通過成本預測與評價,進行分包,并且在分包實施過程中,對分包商要進行績效考核,實施分包管理。通信工程服務分包主要包含任務分包與勞務分包兩種模式,發包方為實體移動通信運營商,承包方為設備上,分包方為網絡服務商。
2基于成本視角的移動通信工程服務分包管理措施
2.1客戶滿意度管理對于企業的發展來說,客戶的重要性不言而喻,改善客戶關系,提高客戶滿意度,可對客戶信息更多的掌握,最終目的是留住客戶,使企業更具競爭優勢。為了使客戶的滿意度得到提升,與客戶進行密切溝通非常必要,明確溝通制度,達成溝通目標。在和客戶進行溝通中,主要包含以下方面:傳遞公司信息;對新產品及服務方案進行宣傳;對市場競爭態勢進行分析,制定后續市場方案;對客戶的問題及需求進行收集,跟蹤與反饋客戶問題及需求,體貼客戶;通過客戶反饋對產品及服務進行升級;對客戶評價打分數據進行收集與分析,作為改進服務的依據,完善與提升服務能力;全面了解與掌握高層客戶及公司的網絡優化與維護、工程建設工作進展,使公司服務理念得以體現。在明確了服務內容后,需要對溝通網絡進行確定,在企業管理下,項目經理負責項目溝通,與高層客戶建立溝通渠道,工程、技術及網絡等部門經理進行客戶拜訪及匯報工作。構建起與客戶溝通職責對應的關系模式。2.2服務績效管理在項目分包后,對服務商要定期進行考核,保證客戶滿意及工程質量,考核包含結果考核與過程考核兩部分。對分包商進行考核時,主要采用績效指標考核法,將企業戰略目標進行分解與細化,形成關鍵績效指標,發揮兩方面作用:一方面分包商身上承擔分包策略目標,降低企業風險;另一方面對考核人而言,具有量化依據,企業發展中的風險責任承擔到相應的責任人身上,企業目標及員工利益實現雙贏。關鍵績效指標的確定需要從以下幾方面入手:分解企業分包戰略目標、真實體現工作結果、衡量重點績效行為及結果、企業內部共同認同。考核結果應用中,對年度考核不合格的分包商予以淘汰,考核結果靠前的分包商,可以給予相應的獎勵政策,并與其建立起長遠的戰略合作伙伴關系,在服務分包人員選擇中,可優選進行考慮。開展績效管理中,必要的獎懲措施必不可少,只有通過適當的激勵機制的應用,分包商的工作主管能動性、客戶意識才能提升。將考核結果和經濟利益掛鉤的績效管理措施的實施需要注意以下兩點:績效結果關聯分包價格、績效考核掛鉤后續項目。為了保證分包工程的質量,如果分包商出現嚴重違反國家及行業規范,對業主利益或分包商利益造成損害的,可終止合作。2.3服務支付管理隨著設備商分包模式的實施,在對外支出中,分包工程款占比增高,對支付管理的加強有利于項目資金的使用合理進行安排,提高資金使用率。同時,對工程款支付流程及周期進行合理控制,也可實現對分包商的有效管理。工程款支付中,需要遵循明確職責分工原則、及時與準確性原則及樹立利益共同體原則。分包款支付中支付的要素包含三大要素:①《分包任務書》與《工程分包框架協議》的有效合法;②竣工文件、績效考核表及驗收報告等重要付款憑證不可缺少,如果工程文件提供不全,則不能支付;③分包工程總結報告、分包工程付款申請書等付款申請資料必須齊備。對支付進行管理中,需要關注支付合同依據、支付程序及支付時間三個核心。合同依據按照服務商的績效考核、工作量認證和支付條件進行對比確認,支付條件符合后,再對支付時間進行確認,企業不同,支付策略也不同,通常會延長半年至一年支付,為了使分包服務商的積極性更好的被調動起來,通常確認工作量以后即可執行支付程序,將大部分工程款支付給分包商,這樣分包商的動力會被積極調動起來,有利于我國移動通信事業快速的發展。
摘要:隨著移動通信工程的發展,通信網絡發展的同時,通信設備及工程服務價格不斷降低,移動通信工程服務企業利潤不斷降低,通過項目分包可促使通信工程服務企業的發展,實現降低成本及風險分攤,使企業競爭能力得到提升。本文主要基于成本視角對移動通信工程服務分包管理的措施進行研究。
關鍵詞:成分視角;移動通信工程;服務分包;管理措施
服務分包是通信行業普遍采用的做法,被看作是一種能夠帶來相當經濟效益、可靠的工程項目交付模式。近年來,通信工程各行服務企業在各方面投入加大,在激烈的市場環境中,面臨著提高競爭力、降低成本的壓力。工程服務分包將增值不多甚至可能出現虧損的業務外包出,集中優勢資源提升核心競爭。從成本角度對分包的可行性進行分析,做好分包成本管理工作,促使企業與分包商之間實現互利互惠的發展模式。
1服務分包概述
分包屬于管理模式的一種,通過對外部優秀資源進行整合利用,實現降低成本、提高效率的目的,促使企業核心競爭能力的實現。通信工程分包必須依法進行,嚴格禁止轉包。對于服務分包來說,承包方進行工程服務業務分包時,要對自身發展戰略吸納要明確,然后確定非核心業務與核心業務,然后將非核心業務通過成本預測與評價,進行分包,并且在分包實施過程中,對分包商要進行績效考核,實施分包管理。通信工程服務分包主要包含任務分包與勞務分包兩種模式,發包方為實體移動通信運營商,承包方為設備上,分包方為網絡服務商。
2基于成本視角的移動通信工程服務分包管理措施
一電力工程項目分包管理中存在的問題
1分包商的施工能力有限,人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大,這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中,存在著審核不嚴及私人交易的現象,這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工,其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求,從而無法保證工程的質量,對工程效益帶來較大的影響。
2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后,在施工過程中為了節約成本,往往在材料上下功夫,利用質量不合格的材料進行施工,一旦施工過程中監管不力,則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
3一些分包商沒有嚴格的規章制度
一工程勞務分包管理
(選擇勞務分包企業、合同簽訂及施工)建筑工程的施工單位或專業分包單位可以將勞務作業部分工作量在分包給具有相應資質的勞務分包企業來完成,比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務分包。就勞務分包企業的選擇及合同簽訂、現場管理、進退場管理等進行敘述。
1勞務分包企業的選擇
(目前現狀)勞務分包企業需要承攬業務,首先應具備相應的資質。目前相關單位在勞務供方選擇上仍存在不足:施工總承包單位或專業承包單位的對勞務分包企業的審查規定不嚴。一般情況下:具備相應資質的勞務企業進行報價,大多施工單位比價注重勞務分包單位的報價,對其綜合素質要求審查不嚴;且一般價格合適后,勞務分包會先進場,進場后邊施工邊談合同,導致合同不能及時簽訂或對過程中的勞務付款支付及結算存在一定影響。
2分包合同單價及相關內容
分包合同范本推行不廣,勞務合同簽訂不規范,條款簽訂缺乏規范性、嚴密性;有的分包合同中的合同數量不能明確確定,如外墻巖棉保溫工程施工(數量大都為估算值,結算時才有明確的工程量)。勞務分包合同單價的組成應明確,如樓承板施工,單價中應明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設支持的費用是否含在樓承板鋪設的單價中,避免發生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。