公司管理論文范文精選

一、績效反饋流程的優化設計

在對管理人員的績效考評過程中應該建立基于戰略的績效管理體系，如圖所示。在績效考核流程運行較為成熟的基礎上應建立與健全績效反饋與溝通制度，推進組織內的溝通互動，推動員工能力提升與績效持續改進，逐步實現績效考核向績效管理的平穩過渡。

二、績效反饋實施對策建議

根據反饋環節的現狀及存在問題，借鑒相關標桿企業在績效管理之反饋環節的一些行之有效的做法，建議S公司績效管理體系框架下，就績效考核反饋和結果運用方面進行流程優化，制定切實行之有效的實施辦法，并強化實施辦法的執行，對策建議如下。

（1）在年度綜合考核結果確定后，召開管理人員績效總結表彰大會。

（2）在年度績效管理總結表彰大會召開后，以書面形式反饋考核結果，并實施績效溝通面談。反饋及面談內容包括干部和員工的目標績效考核、民主評議及綜合考評結果及排名情況；各方面反映的被考核部門及個人存在的問題、改進工作的意見、要求及下階段工作計劃；其它情況等。

一、站務公司的職能與定位

成立專業站務公司的目的并非只是為了對客運站歸屬管理的簡單調整，而是從提高效率、創造公平的經營環境等方面進行全方位考慮。因此，如何超越傳統的客運站場模式，在更高層面實現班線、設施、人員等資源的優化，就成為站務公司建立管理機制的關鍵。從各地站務公司的管理實踐來看，通行的作法是，對站務中心和各客運站之間重新分工，強化站務公司作為客運經營主體的地位。由站務公司對原來獨立運行的客運進行歸并、整合，凡內容相近的業務盡量合并，如將原來分散于各車站的調度、營銷、后勤保障等工作集中起來，由專門機構實行統一調度、統一營銷、統一后勤保障，以此降低客運服務的總成本。從表面上看，站務公司是由同一區域幾個相近的客運站合并組建而成的。從實際運營的角度來看，站務公司絕非各客運站之間的簡單相加。除了業務職能的整合之外，更重要的是對原有的組織機構進行整合。最顯著的表現是，原客運站自成體系、獨立運行的格局被徹底打破，改變了原來各車站規模小、管理機構偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報班、發車等非得在特定車站完成的業務之外，車站服務中凡具備合并整合條件的業務（如調度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務公司成立新的業務部門統一處置，實行規?；\營和集約化管理。這樣，站務公司的定位除了作為交運集團內部的一個管理層級之外，同時也成為具有經營權和決策權的實體，被賦予特定經營職能；而各客運站則成為站務公司業務體系中的執行單元。由于客運站只負責具體的客運業務，并不需要太多的管理層次，原來的一些機構和科室因此而可被縮減甚至裁撤?？瓦\站的定位也因此發生了根本改變，即從原來集決策、經營和執行職能于一體轉向僅以執行職能為主?？瓦\站工作的重點變為改進服務和降低成本。前者通過服務標準化工作推進，后者則依賴于客運站內部挖掘潛力，實施精細化管理。

二、站務公司的運營管理

作為總攬交運集團客運站業務的專業公司，站務公司的運營管理模式與傳統的獨立運行的客運站有根本區別。一方面，站務公司必須統一下屬各車站服務的風格，確保各車站服務品質和服務形象的一致性；另一方面，要發揮站務公司經營的規模化優勢，實施集約化管理，以提高經營效率。目前，我國汽車客運站的標準體系尚未完全建立，客運站的服務管理的主要依據是各省市主管部門的客運站場評優標準文件。各站務公司對標準化工作重視程度不同，服務標準化文件水平參差不齊，體系完整規范的標準化文件更是少見。整個行業服務標準化水平低下，應與眾多客運站的服務標準化工作基礎較薄弱有關。截止目前，整個公路客運行業尚未建立服務質量標準體系。但有一些企業已開始注意到建立服務標準的必要性，并有一些企業著手自主建立企業層面的標準化管理體系。如重慶交運集團站務中心在國內首次建立了汽車客運站服務標準化管理體系，其內容包括客運站的服務設施標準、環境標準、服務過程標準以及服務管理標準。該標準化體系對于客運站服務流程進行了梳理和優化，并基于服務藍圖建立較為完備的客運站作業標準。由于客運站實行自主經營，市場化運作，決定了客運企業在提升服務的同時，必須同時做好成本控制工作。因此，各地站務公司采取多種方式進行內部挖潛和精細化管理，以有效地控制客運站運營成本?？瓦\站屬于勞動密集型產業，人工成本構成了客運站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經營效率提升。客運站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務崗位傾斜，大幅度壓縮后臺管理人員?？瓦\站主要定位于業務執行主體，其他后臺服務職能則由站務公司整合后統籌安排。這樣就可大大壓縮各客運站的管理層次和管理人員規模。二是同類崗位合并。原分散于各客運站的業務和崗位進行合并，利用規模效應減少用工。如各客運站的調度、計算機和網絡維護、物業保障等崗位，可由合并后的機構承擔。新機構業務規模大，有利于提高效率，自然也可節約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對于一線員工的服務崗位不必做嚴格限定，可根據需要在幾個內容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺服務等崗位之間打通，便于隨時進行人員調配，靈活排班，節約工時。因為客運站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責。如候車廳保安和前臺服務等崗位，服務對象和服務范圍相近，則不必嚴格限定其職責范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責。最典型的例子是不少客運站均由值班站長或現場保安代行現場調度職責，并不設置現場調度崗位。再如保衛人員，除門衛之外，其它保安等崗位兼任現場服務等職責應無任何障礙。

三、隊伍建設和人員優化

與航空和鐵路行業相比，我國公路客運行業人才隊伍明顯落后，整體層次偏低，嚴重影響到公路客運業的發展水平。但近幾年來，也有一些客運公司在隊伍建設方面進行改革，取得了良好的成效。在這些企業中，由于員工隊伍素質高，學習能力強，有創新意識，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業等現代服務行業學習，服務管理水平提高很快，整個企業面貌大為改觀，展示出現代服務業的勃勃生機。過去對于公路客運行業人員素質差、技術含量低、管理落后等傳統觀念正在被改變。各地站務公司在隊伍建設和人員優化的主要作法主要有以下幾方面。

一、聚焦六個重點，扎實推進管理提升工程

1扎實推進管理提升，工程聚焦安全穩定，提升安全管理水平。安全生產大于天。公司成立“安全管理提升”活動領導小組，細化41項活動內容，層層落實安全生產責任。

1加強制度建設，完善安全職責、“兩票”管理、安全培訓、工程發包和外來人員管理、反違章工作等規章制度和標準共35項，及時下發現行有效安全生產管理制度目錄。深入推進“農村用電安全強基固本工程”。細化完善用電安全宣傳、剩余電流保護裝置管理和居民表后設備安全告知等工作措施，印制并逐戶發放了《家用保護器告知書》，切實提高農村用電安全水平。加強農電隊伍安全培訓，開展“安全日”活動、實施《安規》考試、安全培訓活動，提高農電隊伍的安全意識和防護意識。

2.聚焦電網建設，提升服務保障能力。實施“精品工程”。因地制宜解決低電壓和地埋線問題，采用過渡性改造和農網升級高標準改造相結合的整治方案，采取增容、布點、調臺步、平衡三相負荷等方式進行改造。強化項目審計。對農網建設和改造工程實行“必審制”和全過程審計。推廣“四新”技術應用，加強農村智能化臺區建設，逐步實現運行監測、負荷遙測等數據信息在線實時采集。開展“百問排查”。建立問題明細臺賬，按期完成整改對國家電網公司農網工程涉農收費有關規定進行提煉，印制《農網升級改造工程“五嚴禁”》卡片，組織供電所人員及外包施工隊人員認真學習貫徹，確保執行不出現偏差。聚焦暢通服務最后一公里，提升優質服務形象。打造綠色通道。妥善解決好政府、企業和居民等社會各界普遍關注的熱點問題，為民生工程、新城區建設、招商引資項目等開辟綠色通道。結合黨的群眾路線教育實踐活動，扎實開展“鄉鎮供電所管理問題排查”“供電服務突出問題整治”等活動，著力解決供電服務和群眾反映的熱點問題。打造居民“十分鐘交費圈”。大力推廣社會化代收業務，與銀行合作開通了網上銀行交費，完成交費地圖建設，新增POS機劃卡業務，全面實現了“十分鐘交費圈”和“村村有交費點”目標。打造“一條龍”服務工作機制。從業擴報裝、停電檢修、故障報修，到停電催費、服務投訴等環節，建立完善供電協同一條龍服務工作機制。加強業擴報裝管理,嚴格兌現各環節服務承諾時限，杜絕發生客戶工程“三指定”行為。營銷業務全部通過SG186營銷系統流轉，各環節嚴格按照業務流程、工單、時限和要求辦理。

3.聚焦隊伍素質建設，提升員工干事創業動力。認真組織參加省市公司供電所長和新入職農電用工培訓、供電所人員調考、供電所人員崗位知識和業務技能競賽。加強培訓需求調研，通過開展技術競賽、導師帶徒、精品教案、送教上門、結對幫扶等方式，廣泛開展各層級崗位練兵活動。嚴格執行年度應試制度，檢驗農電工學習成效。健全供電所人員成長與發展激勵約束機制，加強對復合型高技能人才和崗位標兵的培養及選拔任用，促進一線人員參加職業技能鑒定，提高取證比例。結合“三定三考”工作，開展供電所全員績效管理，加強考核結果應用，切實發揮正向激勵作用。

4.聚焦執行力建設，提升依法從嚴治企水平。嚴格大局意識、一盤棋思想，強化工作協同監督。對各部門、重點崗位、重要工作進行風險評估，在公司和供電所兩個層面成立監督委員會，對日常工作進行全方位監督。嚴格執行管理標準，常態化、標準化實施供電所“星級晉階”創建。重點推進調控運行、運維檢修、規劃計劃管理；按照標準化示范供電所基礎設施建設要求，優化配置辦公和服務設施，配置生產服務車輛，建設改造職工培訓室、閱覽室、活動室、營業廳、工器具室、備品備件室，提供良好的工作環境。嚴格制度執行，規范管理行為。全面清理現行制度標準和工作流程，嚴格各項工作閉環管理，建立職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”機制，實現技術標準全業務覆蓋、管理標準全流程覆蓋、工作標準全崗位覆蓋。

一：制定好基本的管理制度，是公司發展壯大的前提條件

基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、財務制度、工作流程、部門管理、崗位職責規定等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運轉的基本保障，是必要的前提條件。公司要極力推行人性化管理?！按蠊究恐贫裙苋?，小公司靠人管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要“，人性化”主要表現為老板的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等等。我見過很多小型公司，員工和老板稱兄道弟，關系非常融洽，就是我們經常說的“人治”?！叭诵曰迸c“人治”是不一樣的，“人治”沒有規章制度或說制度存在于員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老板的為人處事的作風起很重要的作用?？梢哉f，很多小型公司在開始時都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理階段，最后發展到制度化管理的“法治”階段。加強職業培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的期望。為公司描繪一個美好的未來。在小型公司，企業理念、企業文化都沒有有效地形成，但是，企業理念和企業文化是公司的靈魂，非常重要，所以，在企業理念和企業文化還沒有形成的時候，為公司描繪一個美好的未來就顯得非常重要，它起著和企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個美好的未來而努力奮斗。

二：誠信經營，是公司生存的命脈

保持公司的良好信譽、名聲、口碑很重要（口碑，就是我們做的超出了客戶的期望值），誠信經營，這也是一個公司成立之初就該定下的經營理念，也是公司賴以生存的前提條件。也是保證業務不斷擴大的前提條件。業務要擴大，并不是只有跑客戶一條途徑，那樣永遠處在不斷開發新客戶丟失老客戶的過程中，進入一個怪圈，后邊會更難辦。保證老客戶的穩定，并帶來新客戶，這是一種特別見效的廣告形式，客戶口口相傳，和他的朋友說上一句這家公司態度好，產品質量好，信譽好、售后無憂，往往比我們自己跑去跟客戶說上十句、百句甚至更多的話都管用。市場中有一條永遠不變的規律就是“物以稀為貴”如果大多數人不誠實，不誠信，說話出爾反爾，這時誠信的公司就更加寶貴，市場資源社會資源就會源源不斷的流進這些誠信的企業中去。把眼光放長遠，不要急于一時之利，不要光看眼前，可能有的時候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點也沒關系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是好事，后邊就有可能為我們帶來更多的業務，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠，生意做的就有多大”。答應客戶的事一定要做到，有的時候可能為了兌現自己的一句諾言，可以不惜一切代價，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關心的只是結果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有。遇到了問題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責任，不管是誰的責任，都是公司的事情，問題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰的責任誰承擔，那是公司自己內部的事，萬不可當著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責任。遇到問題不敢承擔只會找借口推卸責任的人，永遠不會成功。

三：產品質量，是公司立足的根本

把事情做到你能做到最好的，就是別人達不到的高度。干活做事不要想對付，用心去做每一件事。不管大小，無論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產品都是精品。有的時候可能會想差不多就得了，明明發現了問題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點小利，應付客戶就是應付自己。大部分時間干活只要用點心，認真一點，遇事多想一步或者多問一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發現問題，不光東西要重做還會更費勁，浪費材料事小、浪費精力、體力、時間是無法彌補的。我說這話并不是說絕對不能犯錯誤，允許人犯錯誤，但要看錯誤是怎么造成的，敢不敢承擔。如果真的是無心出現錯誤很正常，但是如果因為不用心、馬虎、大意所犯的錯誤就是不能原諒的。任何時候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過關，要知道每個客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問題才能拿去給客戶。

一.威高公司中層管理者績效管理現狀的調查和分析

1.調查問卷的設計和樣本

選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。

2.調查問卷的信息收集和分析

在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。

3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析