外包合同管理
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外包合同管理范文第1篇
一、我國現行中小學校車運營管理模式的缺陷與問題
我國目前尚未建立起統一的校車運營管理體制，各地為了解決學生遠距離上學的問題，積極探索了多樣化的中小學校車運營管理模式，主要有幾種類型：一是學校自營，即學校購買或租賃校車，自己經營的模式；二是學校委托企業或個體經營，這里又可以分為有政府補貼的委托經營與無政府補貼的委托經營兩種；三是家長委托企業或個體經營等模式。總體看來，現行校車運營管理模式存在兩個主要的缺陷與問題。
1.在完全市場化運作的模式下，校車運營管理不規范，校車安全無保障
市場通過價格、競爭與選擇機制來調節相關主體的行為，是現代社會進行資源配置的主要手段。在校車運營管理實踐中，學校或家長自主選擇校車服務提供者，雙方就校車服務的價格、質量等進行協商，達成合意后簽訂校車服務合同。這本質上是學校或家長向校車服務提供者購買校車服務。隨著校車需求的高漲，校車市場也呈現繁榮景象，但繁榮的背后暴露了“市場失靈”帶來的運營不規范、安全無保障等問題。
市場主體以追求最大利益為目標。校車服務提供者會進行成本收益分析，在政府監管不到位的情況下，為了提高自身的利潤，做出機會主義行為和敗德行為，如超載、“黑校車”等不顧學生安全的非法營運行為，使校車安全隱患增大，學生安全得不到保障。
此外，在完全市場化運作的模式下，由于校車購買與運行的成本較高，安全責任大，收益又比較低，在沒有政府補貼的情況下，正規的企業往往缺乏進入校車市場的積極性。如，2004年成立的北京市陽光彩虹教育服務有限責任公司在最初迅速發展之后，因無力自行購買符合標準的校車，已于2008年停止校車服務[1]。正規校車服務企業的退出，使得校車市場，特別是農村的校車市場，充斥著個體運營的“黑校車”，家長迫于無奈只能自行接送孩子，或冒險租賃違規校車，形成嚴重的安全隱患。
2.校車運營管理過程中，政府相關職能部門角色模糊、責任缺失
在學校委托經營等校車運營管理模式中，政府的角色定位不清，相關責任缺失。
第一，政府對校車投入不足，沒有承擔起相應的財政責任。調查顯示，北京市中小學校車的經費來源“大部分是學校和家長共同負擔（占33.3%），其次是學校單獨出錢（占28.1%），第三是家長單獨承擔（占14%），政府出資在其中只占12.3%”[2]。校車無疑加大了學校與家長，特別是農村地區學校與家長的經濟負擔。政府沒有給學校、學生或校車服務提供者提供適當的補貼，間接導致校車質量不達標、運營不規范、超載等現象層出不窮。
第二，相關法律、法規不健全。鑒于校車安全事故頻頻發生，我國陸續出臺了《條例》《專用小學生校車安全技術條件》《專用校車安全技術條件》等法規、規章。但是與校車服務比較先進的國家相比，我國校車立法無論是在法律位階、數量還是體系完備上，仍然嚴重落后。例如，美國已有500多部法律以及眾多的規章被各州記錄在冊，用來管理校車產業的方方面面。
第三，政府相關職能部門監管責任缺失。大量“黑校車”的出現，在很大程度上反映了質檢與安檢部門對校車的監督檢查責任不到位，讓大量不達標的車輛隨意進入校車市場。此外，公安交通管理部門對于校車的日常運營、公共交通、校車司機等缺乏強有力的監督和管理，導致校車超載等非法營運現象屢次出現。
二、校車具有公共物品屬性，應納入教育公共服務體系
市場與政府是配置資源的兩種主要方式，一項產品或服務是由市場還是政府機制來生產或運營，關鍵要看它是一種私人物品，還是公共物品。長期以來，政府和社會都將校車看作一種“私人物品”，因此也就通過完全的市場化機制來運營，政府只需承擔監管責任，而不用承擔給付責任。但是，隨著校車需求的高漲，校車帶來了巨大的社會效益，其正外部性也逐漸被人們所認識。而校車安全事故又讓人們認識到，僅僅依靠市場機制無法保障校車安全運行，政府必須承擔相應的責任。校車的屬性已從私人物品轉向為公共物品，保障校車安全運行不僅是個人的事情，更是國家的事情。
1.校車已成為一種公共需求，應納入教育公共服務體系
無論在城市還是農村，中小學生對校車的需求都在不斷攀升。隨著城市化進程的推進，擇校現象的增多，城市學生上下學的交通半徑不斷擴大。在城市公共交通環境得不到徹底改善的情況下，校車就成為城市中小學生上下學的最佳方式。而農村學生對校車的需求與我國“撤點并校”政策息息相關。有調查顯示，“布局調整前，學生家校距離平均為1.60公里，布局調整后，家校距離提高到4.05公里。布局調整前后家校距離增加了2.50公里，增幅達到150%”[3]。可見，實施“撤點并校”之后，我國部分農村學生實際上無法就近入學，對校車的需求也就逐漸凸現出來。特別是對于農村學生而言，其就近入學的法定權利受到“撤點并校”政策的損害，政府不應該讓其再單獨承擔政策變化的成本和代價。因此，校車已然成為一種公共需求，必須通過公共機制來滿足：政府應該將校車納入教育公共服務體系之中，通過直接的財政撥款、間接的政策傾斜等手段支持校車的發展；政府的角色不僅是校車運行的監管者，更是校車服務的供給者。
2.校車具有強烈的正外部性，政府有責任推動校車的發展
經濟學家N.格里高利·曼昆認為“當一個人從事一種影響旁觀者福利，而對這種影響既不付報酬又得不到報酬的活動時，就產生了外部性（Externality）”[4]。如果這種影響是有利的，就稱為“正外部性”。校車的正外部性體現在幾個方面。
第一，校車有利于學校開展教育工作，提高學生成績。美國校車委員會（American School Bus Council）的一份調研報告顯示：“校車不僅是到達學校的一種安全便捷的方式，更是一種讓孩子們待在教室、改善教育系統的重要手段。[5]”
第二，校車安全運行能更好地保障學生的交通安全，同時緩解城市交通擁堵的狀況。根據美國交通研究董事會提供的一份報告，學生乘坐由成年父母或同學駕駛的私家車到學校，發生傷亡交通事故的概率是乘坐校車到學校方式的3至5倍；未成年人駕駛私家車到學校，發生傷亡交通事故的概率可能超過乘坐校車到學校方式的20倍；學生步行到學校則更加危險[6]。北京市在2010年出臺的治理交通擁堵的方案中，專門提出了將發展校車服務體系作為緩解高峰期交通擁堵的一項重要措施。
第三，完善的校車服務能帶來良好的生態效益。據相關報告顯示，“每輛校車能夠抵消約36輛小車，也就是少了36輛車擁堵交通、污染空氣；2010年，校車已經幫助美國節約了23億加侖的汽油”[7]。正外部性的存在是導致市場失靈的原因之一，政府有責任進行干預，對有正外部性的校車給予補貼。基于校車服務所帶來的教育效益、社會效益和生態效益，政府有責任推動校車的發展。
三、校車服務合同外包：校車運營管理模式的合理選擇
政府將校車納入教育公共服務體系，但不意味著校車服務應由政府直接提供。新公共管理運動主張將市場機制引入公共服務體系，實現公共服務民營化。即政府應該致力于商業化運作，讓市場成為資源的有效分配者，構建有效的協調機制、理性的決策過程，并能夠鼓勵靈活性和進取心[8]。我們應借鑒公共服務民營化的理念和工具，在政府承擔責任的前提下，利用市場機制提高政府效率，促進校車服務的有效供給，探索“政府責任與市場化運作”相結合的校車服務運營模式。
“合同外包”就是政府責任與市場運作緊密結合的一種有效工具，它是指“引入私人承包商來提供公共服務。在這樣的情況下，政府能保留資金提供者的身份，但不再是服務的生產者和直接提供者”[9]。經濟合作與發展組織（OECD）的一項調查顯示，“合同外包”廣泛應用于在各個國家公共部門的各類項目中，如澳大利亞人事部、教育部的項目，冰島政府對殘疾兒童的保護項目等[10]。從英、美等國校車發展歷程來看，校車服務合同外包是一種普遍而成熟的做法。美國紐約州教育委員會為獲得校車服務，每年必須與校車服務私人承包商簽訂5 400多份合同。首先由教育委員會規定路線，招標拍賣經營權，然后與校車公司簽訂合同，學區和學校只負責監督安全和制定《校車運行規則》[11]。相對于其他校車運營管理模式，校車服務合同外包有利于加強政府在保障校車服務方面的責任，提高校車的安全性，同時也有利于發揮校車服務承包商的專業優勢，降低成本，提高效率，滿足學生的多樣需求。
近年來，我國各地涌現出各種校車運營管理模式，其中地方政府與校車服務企業的合作尤為引人注目。然而，“從權力轉向合同并不意味著政府部門的終結。恰恰相反，它意味著需要建立一種制度和管理能力去迎接我們面臨的許多新的挑戰”[12]。為此，必須提高政府對校車服務合同的管理能力。
1.明確校車經費投入與成本分擔機制
在校車服務合同外包中，政府出資向校車服務提供者購買校車服務，學生是受益人。經費投入不足是校車運營面臨的重要問題，沒有充足的經費，很難實現校車的安全運行。
第一，各地區要根據實際情況明確政府與學生家長的成本分擔比例。相關調查報告顯示，1990年至2000年，美國中小學校校車每年的運行成本總量基本上都在100億美元以上[13]。美國的校車經費全部由政府負擔，學生免費乘坐校車。但這并不符合我國的實際情況。“如果在全國范圍內為學前和義務教育階段兒童購買校車，政府需要投入3 000億元的預算，且一年的運行、維護費用為1 500億元，總共需要4 500億元的投入”[14]。如果完全由政府財政負擔，校車經費投入就會約占2010年全國財政性教育經費的30%（2010年我國財政性教育經費為14 670.07億元）。因此，一方面，“用者付費”有利于提高學生監督校車服務的積極性；另一方面，為了減輕政府的財政負擔，在明確政府是經費投入首要主體的前提下，作為受益者的學生也應分擔部分成本。各地區應對校車成本進行測算，根據實際情況明確成本分擔的具體比例。此外，基于弱勢補償原則，與城市地區或發達地區相比，農村地區或欠發達地區的學生所承擔的成本應該少一點。
第二，細化中央與地方在經費投入方面的責任。在美國，州政府和地方政府是校車經費的主要承擔者。《條例》規定，“支持校車服務所需的財政資金由中央財政和地方財政分擔”。在此基礎上，還應區分發達地區與欠發達地區：對于前者，其承擔的經費投入可以適當多一點；而對于后者，則可以適當低一點，主要由中央通過財政轉移支付來承擔責任。此外，《條例》沒有明確省、市、縣的責任分擔。校車經費投入責任應以省級政府為主，建立校車經費投入的省級政府統籌機制。
2.做好校車服務合同外包的前期準備工作
校車服務合同外包的實質是公私合作的商業運作，其推行依賴于一種良好的制度環境，防止政府的尋租行為與企業的敗德行為。
第一，政府內部應設立校車服務的專門管理機構，負責校車需求的調查與預測、校車服務合同的起草與簽訂、對校車服務提供者的監管等。例如，美國紐約州設置了學生交通辦公室（The Office of Pupil Transportation）來專門處理學生上下學交通的一切事宜，同時還建立了包含行政官員、司機、校車服務企業、生產企業等在內的各類委員會，如美國校車委員會。我國校車專門管理機構也應吸收各個利益相關者廣泛參與，如學生家長、中小學校、校車服務企業與校車生產企業等。
第二，建立校車服務企業的公平競爭環境，防止合同承包過程中的腐敗與尋租行為。“哪里有競爭，哪里就會有好的績效。競爭能促進生產者增加成本意識，提供優質服務。改革成效的取得，關鍵不在于私營還是公營，而在于競爭還是壟斷”[15]。在甄選校車服務企業的過程中，必須提升家長、學校以及校車服務企業的參與程度與監督力度，實現校車服務招、投標過程的公開、公平和透明，防止腐敗和壟斷現象的出現。
第三，在開展校車服務合同外包之前，政府相關部門必須做好校車需求與成本的調查與預測，制定校車發展規劃，增強與校車服務企業進行合同談判的能力。
3.校車服務提供者的激勵與監管機制
“好的合同管理在于建立和維持一種積極有效的工作關系，這種關系可以保證在合同運作中為公眾做個好交易”[16]。政府與校車服務承包商是一種合作關系，要通過建立“賞罰分明”的激勵與監管機制，激勵校車服務合同承包商提供優質的校車服務。
首先，政府應在法律、法規的基礎上，制定明確的績效標準，在校車服務合同中，對校車服務的內容、質量、標準和責任等進行明確、詳細的說明。
其次，在監督管理過程中，政府具有雙重角色，既是合同相對方，又是政府職能部門，其監管責任是雙重的，既可以根據合同條款來控制校車服務承包商的工作，也可以根據法律、法規等對承包商進行監督管理。再次，制定政府與校車服務承包商“效益共享”的原則，如果承包商實現“低成本與高質量”的雙重目標，政府就進行獎勵，從而激勵承包商降低校車服務成本，而不損害服務質量。同時，政府應完善懲罰措施，如果學校或學生對校車服務不滿意，甚至發生校車交通安全事故，政府有權以合同相對方的角色，撤銷校車服務合同，并追究承包商的合同責任。
最后，學生是校車服務合同外包的最終受益人，政府應建立“校車服務質量實時監測平臺”，定時進行學生、學校的校車服務滿意度調查，作為獎懲承包商的依據。
4.明確政府相關職能部門的責任分擔
在校車服務合同外包模式下，除了校車經費投入責任外，政府相關職能部門還需承擔對校車車輛、校車服務企業、校車司機、公共交通路線等的監督管理責任。《條例》第四條規定，“教育、公安、交通運輸以及工業和信息化、質量監督檢驗檢疫、安全生產監督管理等部門依照法律、行政法規和國務院的規定，負責校車安全管理的有關工作”。由此初步形成了政府相關職能部門彼此分工、協同配合的校車安全管理體制。但是，政府相關職能部門各自的責任分擔還不夠具體和明晰。首先，質檢安檢部門必須保證校車生產企業所生產的車輛符合現行法律、法規，如《專用校車安全技術條件》，防止不合格車輛流入校車市場。其次，公安交通管理部門要加大對“黑校車”“超載”等非法營運現象的查處力度，保障校車交通路線的安全、暢通，負責培訓專門的校車司機。此外，教育行政部門要做好學校、教師、學生和家長的校車安全教育培訓工作，提高相關人員的安全意識。最后，質檢安檢、公安交通管理、工商、教育行政部門等要對校車服務企業的資質進行審查、核查，制定相應的準入門檻。
5.完善校車安全事故責任分擔機制，建立校車保險制度
校車已成為一種剛性需求，但校車安全事故往往導致校車服務企業和學校因噎廢食，暫時停止校車運營。這主要是因為校車安全事故責任重大，而分擔機制又不明確。在校車服務合同外包模式下，校車安全事故責任分擔更為復雜，涉及政府、學校、家長、校車服務承包商、肇事者等。
首先，根據《侵權責任法》等法律的規定，如果發生校車安全事故，校車服務承包商存在過錯的，應首先由校車服務承包商承擔賠償責任，這與公交車安全事故的責任承擔是一樣的。
其次，正如《條例》第十一條規定的，政府、學校、家長與校車服務承包商之間，應該簽訂“校車安全管理責任書”，明確各自的安全管理責任。如果是因為學校或家長的原因而導致校車安全事故的，學校或家長應承擔責任。
最后，應完善校車保險制度。為了降低校車服務企業等的風險，可由政府通過財政統籌方式為校車與中小學生繳納保險，增強社會各主體抵抗風險的能力。
本文是教育部哲學社會科學研究重大委托項目“中國特色社會主義教育發展道路研究”（課題號12JZDW004，劉復興教授主持）的階段性成果之一。
參考文獻：
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外包合同管理范文第2篇
現將勞動和社會保障部、司法部《關于境外就業和對外勞務合作人員職業資格證書辦理公證等有關問題的通知》轉發給你們，并就本市境外就業和對外勞務合作人員（以下簡稱“對外勞務人員”）辦理涉外證書的有關問題提出如下要求，請一并貫徹執行。
一、北京市對外勞務人員需要辦理《職業資格證書》公證的，由本人執《北京市關于啟用〈職業資格證書〉加強規范化管理等有關問題的通知》（京勞社培發〔1999〕58號）第六條規定的材料到北京市勞動和社會保障局進行審核或鑒定復核。
對于戶口不在本市并長期在京工作的對外勞務人員，需同時提交本人身份證、暫住證原件及復印件。
二、對經審核或鑒定復核合格人員，由北京市勞動和社會保障局將原《職業資格證書》統一換成印有中、英文對照并套印“勞動和社會保障部培訓就業司職業技能鑒定專用章”、“勞動和社會保障部職業技能鑒定中心職業技能鑒定專用章”并在證書照片處蓋有“北京市勞動和社會保障局職業技能鑒定專用章”鋼印的《職業資格證書》（以下簡稱“涉外證書”）。
三、涉外證書內容按《北京市關于啟用〈職業資格證書〉加強規范化管理等有關問題的通知》（京勞社培發〔1999〕58號）規定填寫，并從2000年1月1日起采用打印機打印。
附件：勞動和社會保障部辦公廳、司法部辦公廳關于境外就業和對外勞務合作人員職業資格證書辦理公證等有關問題的通知
（1999年9月16日 勞社廳函〔1999〕121號）
通知
各省、自治區、直轄市勞動（勞動和社會保障）廳（局）、司法廳（局），國務院有關部門勞動保障工作機構：
為促進國際勞務技術合作與交流，維護我國傳統的技藝和專長在國際上的良好聲譽，現對境外就業和對外勞務合作人員（以下簡稱“對外勞務人員”）辦理職業資格證書公證等有關問題通知如下：
一、對外勞務人員須持印有中英文對照并套印“勞動和社會保障部培訓就業司職業技能鑒定專用章”、“勞動和社會保障部職業技能鑒定中心職業技能鑒定專用章”的職業資格證書，做為辦理職業技能水平公證的有效證件。
二、對外勞務人員原來所持的職業資格證書（含《技術等級證書》、《技師合格證書》以及《高級技師合格證書》）由省級以上勞動（勞動和社會保障）部門審核或鑒定復核后，統一換證，并在證書照片處蓋省級以上勞動（勞動和社會保障）行政部門鋼印。
三、對外勞務人員辦理職業資格證書公證時，應持本人身份證件、涉外證書原件及其復印件和有關證明材料向其住所地具有辦理涉外公證資格的公證處提出申請。經公證處審核無誤后，以證明復印件與原件相符、證書上“勞動和社會保障部培訓就業司職業技能鑒定專用章”、“勞動和社會保障部職業技能鑒定中心職業技能鑒定專用章”（套紅印），以及持證人照片處省級以上勞動（勞動和社會保障）行政部門鋼印屬實的方式，出具公證書。
四、各省、自治區、直轄市勞動（勞動和社會保障）部門每季度應將上一季度換發證書情況報勞動和社會保障部培訓就業司，并抄報司法部律師公證工作指導司。
附件：職業資格證書特征說明
一、職業資格證書分為初級技能、中級技能、高級技能以及技師、高級技師，由勞動和社會保障部統一印制。
二、證書內頁第2頁套印中華人民共和國勞動和社會保障部印章。
三、證書內頁和封二、封三、封底采用隔色彩紅印刷。
四、證書內頁和封二、封三、底邊采用LDBZH浮雕印刷。
五、證書內頁使用ZHYZG水印紙。
外包合同管理范文第3篇
關鍵詞：財務管理 財務人員 合同管理 法律風險
在商品經濟條件下，企業對外交往越來越頻繁，企業的對外行為是企業最重要的行為，直接關系到企業的生存和發展。而企業的對外行為最主要的、最核心的就是企業的合同行為，現代企業的經營活動是通過一系列的約定、協議或合同體現的，合同既是企業從事經營活動取得經濟效益的紐帶，同時也是產生糾紛的根源。因此，企業管理者必須重視合同、尊重合同，通過對合同的管理有效的管理企業的對外行為；財務人員全面介入合同管理全過程，從而有效控制企業經營過程中可能產生的法律風險。
一、財務人員參與合同管理的重要意義
合同管理是企業管理的重要組成部分，是合同行為從發生到發展、最后到完結的全過程的管理，是包括立項、計劃生成、審批與簽訂、履行、變更、終止、利益救濟等全過程的管理活動。合同管理的全過程都存在法律風險，財務人員通過招投標、合同談判、會簽等方式，參與企業合同制定、執行以及管理的絕大部分環節。因此，財務人員在合同訂立前就要參與，做到事前防范，事中控制，事后補救，以獲得企業的利益最大化。并通過對企業合同管理的審核、監督、控制，有效防范各種法律風險。
二、訂立過程的合同管理及風險防范
（一）審核合同對方的資格能力
企業在訂立合同前必須對合同對方的資格能力進行考評，應當根據合同所約定的交易內容選擇有相應的資格能力的主體作為合同對方，以保證選擇適合的合同對方。在判定法人的資格能力時，應當查驗對方的營業執照、稅務登記證、資質證書，需要注意的問題：
1、合同約定的業務是否在合同對方的經營范圍之內
雖然《最高人民法院關于適用〈中華人民共和國合同法〉若干問題的解釋（一）》第十條規定“當事人超越經營范圍訂立合同，人民法院不因此認定合同無效”，也就是說，對于訂立超越經營范圍的合同，并不僅僅因此而判定合同無效，但為了避免不必要的爭議，應當查驗對方的經營范圍，慎簽超越對方經營范圍的合同。
2、分支機構對外簽約問題
在企業訂立合同過程中，經常會遇到對方當事人為法人分支機構的情況，由于法人分支機構并不具備完備的合同簽署權限，因此與其簽約可能存在一定的法律風險。為了確保交易安全，防范潛在風險，對于對方主體為法人分支機構的，可以分如下兩種類型審查其簽約資格的合法性及有效性：（1）法人的分支機構若依法設立并已領取營業執照，根據《最高人民法院關于適用〈中華人民共和國民事訴訟法〉若干問題的意見》第40條，屬于“其他組織”的范疇，可以作為法律上的合同主體，但從安全角度考慮，建議最好要求該分支機構提供相應法人對其簽署合同的授權文件。（2）對于法人非依法設立的分支機構或者雖依法設立，但沒有領取營業執照的分支機構，且未經法人授權，則其不具有民事主體資格，不得與此類分支機構簽訂合同。
3、法人內設職能部門對外簽約問題
法人內設的職能部門，未經登記設立，不屬于法律規定的“其他組織”，不具有民事主體資格，不得與其簽訂合同。
（二）通過招標方式選擇合同對方
根據《中華人民共和國政府采購法》，采購方式主要有以下幾種：公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、詢價。因此，通過公開招標方式選擇合同對方是一種主要方式。此外，《中華人民共和國招標投標法》對必須招標的范圍進行了規定，對必須進行招標而未招標的，即使雙方簽訂了合同，合同也因為違反國家強制性規定而會被認定為無效。因此，對于法律規定以及上級主管部門規定必須進行公開招標的，應當通過公開招標方式選擇合同對方。
在編制招標文件時，財務人員應對招標文件中涉及的財務資料、擔保、價款支付條件和方式、違約責任等方面的內容進行仔細審核，防范可能出現的法律風險。在招標過程中，財務人員應對投標人的經營資信、業績和近年財務報表進行分析，審查其是否具備承擔與從事該項目相適應的經濟和技術實力，并確保對方違約時企業能夠得到相應賠償，保障企業權益不被損害。
（三）審查合同條款是否完整
合同的條款就是合同的內容，根據《中華人民共和國合同法》第十二條，合同條款一般應當包括當事人名稱或者姓名和住所；標的；數量；質量；價款或者報酬；履行期限、地點和方式；違約責任；解決爭議的方法等八項內容。其中前三項是任何合同不可缺少的必備條款，如缺少其中一項會導致合同不能成立；而后五項是合同的重要條款，如缺少其中一項或數項，合同仍然成立，但因約定不明可能會導致雙方產生爭議或糾紛，因此合同條款應當完整，必要條款和重要條款都應當明確約定。
1.關于采購合同
采購合同是企業內部常用的習慣稱謂，即《合同法》分則規定的買賣合同。因數量眾多、金額較大，采購合同是企業生產經營過程中最常用的合同種類之一。
采購合同除應當具備《合同法》第十二條規定的條款外，根據買賣合同的特點，還可以包括包裝方式、檢驗標準和方法、結算方式、合同使用的文字及其效力等條款。
采購合同應當重點關注以下內容是否明確約定：
（1）合同標的條款是否清楚明確。對標的物的品名、規格、型號等應當明確約定，有確切的數量及計量單位。
（2）價格條款是否具體明確。價格條款是采購合同的核心條款，必須要重點注意，包括：金額是否具體明確，是否與中標價格或談判價格以及附件清單一致，價格是否含稅，稅費負擔是否合法，發票的種類及開具時間等。此外，采購合同中經常涉及產品運輸、包裝、維修等問題，應明確約定相關費用由哪方承擔、是否已包含在合同總價款中等內容。
（3）付款條件、付款方式及期限是否明確約定明確。采購合同應明確約定付款條件、方式和期限。常見問題為：付款以驗收合格為前提，但未約定驗收條款；分期付款以初驗、終驗為前提，僅約定驗收條款，未分別約定初驗和終驗條款。對于付款方式，應明確約定采用現金、電匯、支票等方式的哪一種，同時應明確是一次性付款還是分期付款，是否留有一定比例的質保金，質保金的付款時間，如有履約保證金，應明確履約保證金的計算方式，履約保證金的返還時間等。
（4）交貨方式、交貨時間、交貨地點是否約定明確。交貨方式、交貨時間、交貨地點應具體明確，如暫不能確定交貨地點，也可約定為買方指定地點；如為分次交貨，應對每次交貨的時間及地點進行明確約定。
（5）驗收標準、驗收程序、驗收條件是否約定明確。企業采購的設備、材料等往往需要在安裝、集成、調試甚至試運行后方可確定產品、設備及其集成后系統的整體可用性、符合性，因此在此類合同中應有到貨檢驗、初驗、試運行后的終驗條款，且往往與付款相掛鉤，以便以付款條件制約賣方履行合同義務。
（6）違約條款是否約定明確。違約責任及違約金的計算方式應進行明確約定。
（7）質量標準是否明確約定。由于現行的質量標準和驗收標準為多重的，如果未在合同中規定一個雙方認同的標準，可能導致所供應的產品或項目成果不符合企業要求，容易產生糾紛。根據《合同法》第61條和第62條的規定，合同生效后，雙方就質量沒有約定或者約定不明確的，可以協議補充；不能達成補充協議的，按照合同有關條款或者交易習慣確定；還不能確定的，按照國家標準、行業標準履行；沒有國家標準、行業標準的，按照通常標準或者符合合同目的的特定標準履行。因此，如果未在合同中明確質量標準，可能會產生以下不利后果：①可能導致最后按法律規定履行的質量標準不一定符合企業的要求；②會增加履行合同的成本；③關于質量問題的違約責任無法在合同中反映出來，企業無法通過追究違約責任來彌補自己的損失。因此，只要涉及質量標準和驗收標準的，不管采用哪種方法來確定質量標準，都要在合同中盡可能具體、詳細地約定。
2.關于建設工程合同
建設工程合同包括建設工程勘察合同、建設工程設計合同、建設工程施工合同。建設工程合同通常使用國家建設部、國家工商局頒布的示范文本。由于建設工程施工合同是建設工程合同中最復雜的，而且也是企業比較常見的，因此本文僅對建設工程施工合同進行探討。
（1）審核合同主體、承包條件是否與招標文件、中標結果一致。由于建設工程合同通常采用招標方式選擇合同對方主體，因此應當注意核對承包人名稱、承保條件是否與招標文件、中標結果一致。
（2）關于合同價款計價方式的約定。建設工程施工合同價款可以采用以下計價方式之一：固定價、可調價、成本加酬金。通常來說，計價方式采用固定價或可調價的較為常見。審核計價方式的約定內容需注意是否清楚明確地約定了計價方式及價格調整的風險范圍和調整方法，以及上下文約定的計價方式是否一致等。
（3）關于農民工工資問題的約定。實踐中常發生由于施工單位拖欠農民工工資，導致農民工上訪、圍堵工地等事件。農民工問題如果不能妥善處理，將會對企業的形象產生不良影響。因此，可以在合同中對承包人不按時發放農民工工資導致農民工上訪、圍堵工地給企業造成影響及損失的違約責任承擔問題進行約定，以約束對方合法用工并及時支付農民工工資。
（4）監理工程師的權限問題。因建設工程施工合同發生糾紛的案件中常見的爭議問題是對于工程量和工程款的認定問題，在建設工程施工合同履行過程中，因委托的監理工程師的權限約定不明，一旦工程前期資料不完備或操作不規范，就會給工程量的認定帶來困難，進而影響對工程價款的認定。因此，為避免該類糾紛的發生，應在合同中明確、具體地約定監理工程師的權限，列明其姓名、職務、職權。并且，監理工程師行使某些職權前需要征得發包人批準的，也應在合同中具體列明。
（5）違約責任的約定應當具體明確。建設工程施工合同通用條款中對發包方、承包方的主要違約行為進行了約定，但違約方賠償損失的計算方法或者違約金的數額或計算方法需要在專用條款中進行具體明確的約定。但實踐中常見施工合同專用條款中對發包方、承包方違約責任不作具體明確的約定或約定為“按通用條款執行”，而通用條款的約定不具有實際操作性，因此審核該部分內容時應注意違約責任的約定是否具體明確。
3.關于業務外包合同
實踐中，由于發包人過多地參與對外包員工的管理，例如外包員工的招聘、勞動合同的簽訂、工作的具體安排等，導致業務外包極易被異化為勞務派遣，進而業務外包合同被認定為無效。為避免出現上述情形，在業務外包合同文本中以及實際履行過程中，發包人不得主動或被動地參與以下行為：（1）外包員工的招聘，外包員工與承包人簽訂、終止和解除勞動合同；（2）外包員工工資的確定和考核；（3）社會保險的辦理；（4）生產經營工作的具體組織。包括工作計劃的制定、實施，員工的排班、工作時間和休息休假，工作的具體安排、調度等。作為業務外包的發包人，應僅在以下方面進行管理：（1）制訂質量標準，并按照標準對工作成果進行驗收；（2）根據對外包業務的驗收結果，進行獎懲，核定應支付給承包人的費用；（3）以業務外包合同為依據，負責對外包業務進行監督以及合同約定的其他管理工作。
三、履行過程的合同管理及風險防范
在合同履行過程中，財務人員應嚴格按照合同約定付款，審核驗收依據、交貨時間或完工時間，審查票據的合法性、合規性，并注意開票單位全稱是否與合同簽訂單位全稱相吻合，付款前必須做到手續完整合規、票據合法，避免產生法律糾紛。
（一）以合同條款為依據，審驗支付的憑據
合同執行中對合同約定標的質量、規格、數量、交貨時間、地點等要求必須嚴格執行，執行的情況由企業相關部門組織包括財務人員的在內的驗收小組進行驗收并出具驗收記錄資料，如果出現與合同不符的情況，必須在驗收材料中說明情況，同時應對照相關違約條款，明確處理意見及扣款金額；工程項目支付進度款還必須有監理單位或人員對質量和進度的有效確認；申請支付時財務人員必須對照合同條款，再次審驗驗收資料中執行情況與合同條款的要求，必須滿足合同付款要求，確保企業的合法權益。
（二）合規合法 審驗支付的票據
通過支付憑據的審驗，滿足了合同約定的支付條件，財務人員再對支付的票據進行審驗，根據合同內容及稅法的要求，首先識別開具票據類型是否合規合法，增值稅發票比率是否按合同要求的比率開具；其次識別票據填寫的信息、數量、價格、金額是否正確及完整；最后按稅法要求識別票據專用章是否合規，不得涂改等情況。
財務人員必須改變傳統的支付習慣，只審驗票據的合規合法，而忽視合同管理的要求，財務付款必須以審驗合同執行的有效憑據已滿足合同支付條件為前提，同時審驗票據合規合法后方可支付，這樣才能確保合同履行中的有效控制，防止企業經營風險。
結束語
合同管理是一個過程，是合同行為從發生到發展、最后到完結的全過程的管理，同時也是企業管理的重要組成部分，財務人員全程參與合同管理必將極大地提高企業的風險防范能力。
參考文獻
1、《最高人民法院關于適用〈中華人民共和國合同法〉若干問題的解釋（一）》
2、《最高人民法院關于適用〈中華人民共和國民事訴訟法〉若干問題的意見》
外包合同管理范文第4篇
[關鍵詞] CMM；商業銀行；軟件外包
[中圖分類號] F830.49 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)08-0166-04
[作者簡介] 徐知海，南昌大學助理研究員，研究方向為軟件應用開發和網絡管理；(江西 南昌 330031)
萬希文，農業銀行江西省分行工程師，研究方向為電子銀行業務。(江西 南昌 330008)
一、引言
隨著我國金融市場的全面開放，銀行業和剛進入中國的外資銀行要贏得競爭和必要的發展空間，必須要大力發展電子銀行業務，而電子銀行業務對信息技術及網絡安全都有著極高要求，自行購買和搭建先進的IT系統，需要銀行一次性投入巨額資金及人力，并承擔高額的后續維護費用，因此，在以最小成本追求最大收益的商業規則下，銀行往往選擇將電子銀行業務中的軟件開發、信息處理、硬件維護等部分或全部外包給更為專業的第三方公司去做。因此，將非核心業務進行外包便成為金融業提高競爭力的武器和法寶。IT外包將是金融行業的趨勢，在新的市場劃分之下，銀行需要明確什么是銀行的核心業務，非核心業務和不影響銀行競爭力的東西要盡可能外包出去，這將會變成一種趨勢。專業機構預測顯示，到2011年，中國銀行業IT解決方案市場規模將達到147.51億人民幣，2007-2011年的年復合增長率達到19.6%。而核心銀行系統仍將是整個應用解決方案市場中最大的細分市場，2011年將占總體市場的16.3%，規模超過24億人民幣，中國銀行業IT外包服務快速增長的市場契機將會出現。
二、銀行軟件外包實際存在的問題
目前，銀行業軟件項目外包模式由于缺乏專門部門進行管理，在管理上缺乏規范性，沒有一套標準的外包管理流程，各個項目都是各自為政，標準不統一，容易造成管理上的混亂。在項目招標、合同管理、項目管理、工程實施、測試以及交付維護等活動中缺乏一套穩定、成熟的工作流程，對外包項目的管理缺少有效監控和管理，因此在外包項目的進度控制、質量控制、成本控制等方面存在較多問題，導致外包項目在投產后項目實際與預期存在較大差距。在外包過程中，暴露出一些比較突出的問題。
1.對需求了解得不夠充分。無論是銀行還是軟件公司，在項目的初期，經常存在需求分析不夠徹底、對項目的理解不夠全面、對開發過程中的困難估計不足等問題，從而引起對工作量的低估。而銀行方則急于把產品開發出來或過高地估計了軟件公司的開發能力，這些都會導致在項目開發的過程中不斷地補充人員或造成項目的延期。
2.人員配備的問題，通常銀行的技術人員相對不足。由于負責項目開發的是軟件公司，銀行方往往會盡量節省人力，控制本方技術人員的參與。如在某銀行與C公司合作的中間業務項目中，軟件公司共有7個人，而銀行方的開發人員只有3個，除了忙于應付軟件公司的業務支持及本身需求的完善外，根本無暇顧及軟件公司平臺工具的開發，更不要說真正深入地向他們學習。因此，如果條件允許，銀行方應該多安排人員參與，才可能在開發過程中更多地跟蹤軟件公司的開發工作，方便未來的二次開發及維護，即使條件有限，至少也要達到軟件公司人員的70%。
3.公司開發人員的流動。就目前來看，這個問題幾乎是不可避免的。一方面軟件公司本身人員的流動性就比較大，而且為了培養人員通常會在項目組中安排一些新人，這些新人業務比較生疏，不穩定性也較大；另一方面，軟件公司可能同時做多個項目，因此，其人員往往也會經常發生變動，而每次變動都會對項目造成一定影響。筆者從某銀行與某軟件公司的一次合作中發現，公司參與項目的開發人員共有12個之多，其實正常情況下只有7個人保持常駐，由此可見公司的人員流動相對來說還是比較大的。與此相反，銀行方則除了因人員不足而增加人員外，相對還是比較穩定。因此，在人員流動上銀行方面只有事先做出估計，并在合同上注明，才能在日后的合作中爭取主動。
4.銀行技術人員在技術上準備不夠充分。長期以來銀行技術人員習慣于獨立開發，使用傳統的開發工具，因此，不可能很快地適應最新的開發方式與開發工具。這就要求銀行應該定時地對開發人員進行知識更新，銀行技術人員也要不停地積極自我更新，以適應不斷發展的技術要求。
5.過多地把注意力集中在價格上。在商務談判過程中，很多軟件公司為了能夠拿到項目、介入銀行領域，會開出很多優惠條件或千方百計地降低價格，卻忽視了其他方面的因素，這往往會給未來項目的實施帶來許多困難。因此，良好的服務、豐富的經驗、成熟的技術、保質保量按時地完成任務，應該成為銀行選擇軟件公司優先考慮的因素。
6.不停的需求變動。由于銀行本身的業務在不斷地發展，如果開發周期太長則不斷地會有新的業務需求增加，或者是原來業務需求上的缺陷，造成在項目開發的過程中不斷地變更需求。這對于由銀行自己的開發人員完成的項目來說問題不是太大，但是對于外包項目來說，就存在與軟件公司如何進行溝通，如何協商解決的問題。銀行方面最好是在商務談判時進行必要的約定，以免造成開發中的不愉快或被動。
7.管理方面的問題。一般說來，軟件公司在開發方面是比較自由的，一般是給定任務在規定的時間內完成即可。而在銀行方面則有比較嚴格的作息要求，這就會造成工作時間的不同步，嚴重的話會影響項目的進度。因此，銀行方面最好是在合同中要求把軟件公司的管理納入銀行項目的統一管理，這樣才能有效地保證項目的進度。
8.忽視業務人員的作用。由于銀行的技術人員一般都對業務比較熟悉，他們對業務人員的業務支持要求不是很高，只是作為一個必要補充。在實際開發中，如果安排熟悉業務的骨干業務成員參與整個開發過程，直接參與同軟件公司的討論，則會補充銀行本身的技術人員的不足，并可大大提高開發效率。
9.項目后期對保密及系統安全的限制的松懈。安全是銀行取信于客戶的關鍵，除了資產安全，信息安全日益成為銀行風險管理不可或缺的重要環節。軟件研發外包后，外部人員參與了銀行技術平臺的搭建，可能會導致銀行應用系統安全性的降低。銀行在與軟件公司合作的過程中一定要注意安全保密。
10.技術文檔不齊或不規范。由于銀行在商務談判時一般無法界定所有文檔的明細，特別是對于那些只有使用權的軟件的開發工具代碼和業務代碼，在開發的前期都難以確定，以至于在產品交付時部分代碼無法有效地交付，不利于未來的二次開發和維護。因此，產品選擇時銀行應盡量尋找成熟的產品或有良好信譽的軟件公司。
11.目前，國內IT外包市場尚不成熟。Gartner信息技術服務首席分析師Rolf Jester在亞太IT服務高級研討會上指出，中國的IT服務市場仍不夠成熟，大約50%的1T服務合同是以不能讓用戶滿意的方式提交的。國內IT外包市場的不成熟主要體現在：缺乏對產品、價格、服務方式以及服務水平的行業規范；尚未建設起完善的信用管理體系；相關法律、法規不完善；當IT外包中出現服務不到位，服務質量、數據安全無法保證等問題時，在追究外包商的責任方面缺乏合理的依據。這些都將影響銀行軟件研發外包的進程。
還有許多因素會影響合作項目的進度，如公司的技術核心集中在一兩個骨干身上，許多事情都必須通過這些人來處理，這也會成為項目開發進度的瓶頸；業務需求不完善或不明確，技術人員不得不在開發過程中花大量的精力來完善業務需求；商務談判時間太長，拖延軟件公司技術人員對項目的介入；軟件公司技術人員對業務的介入太晚，影響公司優勢的發揮；銀行方新手太多，業務不熟，對合作項目中的困難估計不足等等，均會影響項目進度，銀行可根據不同的情況具體進行處理。
三、CMM與軟件外包之間的關系
CMM，即能力成熟度模型，指一個軟件開發組織或某開發項目有效地定義、執行、管理、測量和控制其各種軟件過程的綜合能力高低的一種度量尺度。這種綜合能力通過測量該組織各種軟件過程能力來進行度量，是一種軟件過程控制和評估框架，它列出了每個級別需要完成的目標以及判定條件，但并沒有敘述如何實現這些目標。軟件開發過程框架工具的目標就是為開發團隊建立一個清晰的、可重復執行的流程，以幫助團隊成員按時完成項目各階段的工作。CMM是由美國卡內基―梅隆軟件工程學院所確立的針對軟件開發、系統工程、軟件采購等軟件工程方面的一套專門的質量管理體系，在國外各軍用、大型民用軟件工程、項目管理中被廣泛應用。
模型的成熟度理論主要涉及對軟件過程的定義管理和如何度量、管理、改進這些過程，以及對軟件組織和各類資源的管理，同時還包含對軟件過程中使用的開發工具和技術的管理。CMM將軟件開發機構的能力按其軟件開發過程完善程度分為五個成熟度級別來表示，從一級到五級水平逐漸提高。該模型描述了每個等級軟件開發過程的基本特點，并明確說明二級以上各個級別不同的關鍵過程域，僅當一個級別的相應關鍵實踐都得到適當的實施，才算達到了該級水平。將每個成熟度級別分為多個關鍵過程域，將每個關鍵過程域分為五個共同特征。共同特征包括關鍵實踐，當這些關鍵實踐得到實現時，就完成了該關鍵過程域的目標。其中第2級可重復級建立了基本的項目管理過程來跟蹤費用、進度和軟件項目特性。制定了必要的軟件項目監督過程紀律，能重復早先軟件合同管理應用項目取得的成功。CMM2中的“軟件子合同管理”KPA涉及了軟件外包管理問題，它規定了企業應如何管理軟件開發業務和軟件開發子合同。但是，軟件外包管理實際上涵蓋了軟件生命周期中的各個過程，任何一個軟件外包過程都會涉及到需求管理、軟件計劃、質量管理、項目追蹤、配置管理等內容，因此，不能孤立地看待CMM的軟件子合同管理，而應該將其視為能將其他軟件開發過程從公司內部部分或全部延伸到公司外部的管理規范與管理技術。通過軟件子合同管理過程的實施，軟件開發機構能夠有效地管理與控制他們的業務分包過程。
外包(Outsourcing)是一個舶來詞，亦可譯為“資源外包”或“業務外包”。外包思想始于20世紀80年代末期的美國。嚴格地說，外包是一種管理策略，它是指企業專注核心業務能力而把部分業務，特別是把與信息技術的相關業務承包給外部專業的、高效的信息技術服務商。軟件外包的推動力一方面來自企業減少信息技術風險取得經濟效益的要求，另一方面則來自于企業利用信息技術改造業務流程，進行組織創新，創造更多利潤的要求。從CMM的“軟件子合同管理”KPA開始實施軟件外包管理是比較好的辦法。CMM模型定義了軟件子合同管理要達到的目標、實施時必須履行的承諾和需要具備的能力，定義了進行軟件子合同管理應該進行的活動。
CMM軟件能力成熟度模型對軟件項目外包進行管理可以使銀行將更多的精力專著于項目過程中的關鍵過程域，通過對關鍵過程域的分析，找出在項目管理過程中存在的差距，然后對項目過程進行改進，將項目過程標準化、程序化，更有利于組織重復過去的成功經驗，不斷提高企業的項目管理水平。通過CMM軟件能力成熟度模型對銀行業軟件外包項目的管理流程進行優化后，可以使銀行盡快擺脫目前落后的管理模式，更加注重軟件外包項目的流程管理，通過制定適合于銀行的軟件外包項目規范，有效提升銀行業對軟件項目外包的管理水平，更好的與軟件外包公司進行合作，提高軟件外包項目的產品質量。
四、構建基于CMM的銀行軟件外包管理方式
銀行要想在風險可控的情況下獲得外包收益，必須強化自身外包管理能力，提高自己的項目管理水平，重點做好以下幾個方面的工作。
1.制訂一個包括風險管理的管理計劃。外包就好像自行開發一樣，同樣需要制訂一個管理計劃。在計劃中應該包括：供應商選擇、合同洽談、開發需求、控制需求變化、跟蹤供應商進度、監督質量、已審核交付的產品是否滿足需求等。可以與所選擇的供應商一起制訂這些管理計劃。
2.要加強研發人員職業生涯計劃與人才培養。對研發人員進行項目管理、外包管理、系統架構、信息計劃、信息安全等方面具有針對性的培訓，使研發人員適應崗位角色的轉變，從軟件設計人員轉變為項目經理、系統架構師、系統分析師、關系經理等，同時，引進項目完全外包所急需的法律人才。將軟件系統外包開發，銀行往往會認為負責項目開發的是軟件公司，于是盡量節省人力，降低成本，控制本方技術、業務人員的參與。而事實上，作為建設單位，銀行不能對開發工程放任自流，不聞不問，而要積極參與到項目的開發過程中，對軟件工程進行過程化管理，才能保證軟件的質量。如果條件允許，銀行應該多安排人員參與，才可能在開發過程中更多地跟蹤軟件公司的開發工作，方便未來的二次開發及維護。同時，軟件外包開發后，銀行本身的技術人員逐步由開發轉向開發與項目管理并重。銀行技術人員不但要學習最新的開發方式與開發工具，同時要掌握一定的項目管理知識。而長期以來，銀行技術人員習慣于獨立開發和使用傳統的開發工具，這就要求銀行必須定時對開發人員進行知識更新。銀行技術人員也應不停地更新知識，以適應不斷發展的技術要求。
3.根據項目復雜程度與內部能力，將研發項目通過外包、主題專家、顧問、自主研發等方式展開。成立專門的技術研究團隊，從事新技術與銀行業務有效結合的研究工作，加強與咨詢公司的合作。
4.選擇合適的外包商，加強對外包商的管理與溝通。謹慎選擇外包服務商可以降低部分風險，但不同的運行機制和企業文化也會增加整個外包過程的風險。對這些風險的管理除了要求銀行與IT廠商間有很好的合作機制、彼此信任以外，銀行必須保證對整個外包項目具有決策和控制權，確立“以銀行為主”的方針。同時，應對IT廠商進行整體評價，不僅看其現有產品，而且要通過對廠商的整體實力、資信等級的評估，確認廠商具有良好的發展前景，要有適當的評價和監測手段，商業利益分配也應盡可能合理。在項目招標中，盡量選擇實力強大、信譽良好的公司。在項目外包的過程中要主動與供應商進行溝通，即使覺得與供應商沒什么可以溝通時也要定期地與他們溝通。一些IT項目采用“走動的方式”進行管理，當采用外包時，就應該考慮采用打電話或交換電子郵件的方式來管理。
5.軟件的需求必須規范明確，防止頻繁變動。軟件需求是軟件產品開發的依據，也是整個開發過程各項活動的基礎。在實際開發中，往往由于軟件需求的不明確和頻繁的變更，給項目開發帶來不必要的麻煩，造成人、財、物的浪費，最后導致項目的失敗。在明確軟件需求之前，銀行必須先對項目的需求、資源、工期、質量等要素及相互之間的平衡關系有總體的把握。需求規定了系統的范圍和規模，資源決定了項目的投入，工期定義了項目的交付日期，質量定義了完成系統的好壞。這四個要素之間是有平衡制約關系的，作為銀行的項目管理人員，必須統籌考慮，抓住重點。其次，系統的業務需求大都來源于業務人員，其對需求的描述往往含糊不清，加之業務部門和相關人員對需求分析的認識非常膚淺，需求既不規范又不具體，而外包開發商往往對銀行的具體業務缺乏足夠的了解，因此在項目初期，銀行項目管理人員需要主動協調業務部門、外包商及各方面的關系，通過需求分析等形式為外包商建立信息交流、溝通的渠道，保證對話渠道的暢通，促使外包商深入了解銀行的業務需求。理想的辦法是由銀行方面熟悉業務的技術骨干會同公司方面經驗豐富的項目骨干共同完成對需求的分析，并有適當的業務人員參與，這樣就能對整個工作量做出相對比較準確的估計，即使多花點時間也是值得的，需求分析越徹底越好。此外，還要完成軟件需求分析書，它是軟件項目各方對項目的共同認識，是軟件開發的基礎，應該做到完整性、正確性、可行性、必要性和無二義性。
6.銀行項目管理人員必須強化項目進度的監督控制。項目進度控制的主要方法是依據項目計劃書中的開發進度表，檢查工作成果和進展進度，確保項目里程碑的達到。因此，里程碑的設置要盡量符合實際，并且不輕易改變里程碑的時間。但在實際項目開發中，經常會出現項目的實施方案與計劃相偏離的情況，破壞了原來的工作計劃，導致時間進度和工作質量都很難把握。這時候一定要和軟件開發商及時溝通，了解變更的原因，同時督促軟件開發商調整計劃，加大時間和人力的投人，修正各項工作目標和任務，重新制定計劃，趕上工作進度，并及時向各級領導匯報溝通。項目的范圍變更和業務需求的變更是影響項目進度的主要因素，因此要嚴格控制變更。在項目開發過程中，會遇到業務需求不斷增加和變更的情況，需要建立需求變更處理過程。遇到需求變更情況，要及時召集業務人員、開發商和有關人員，對項目的需求變更所帶來的潛在影響和可能的成本費用進行評估。在項目的后期和項目完成時間不可更改時，要凍結需求，并取得業務部門的理解，以保證項目按已確定的需求和確定的時間完成，而需要新增的功能則可以留待后一個版本。
7.加強合同管理。外包合同是外包管理中最為重要的文檔之一，是對外包服務商進行有效控制、降低外包風險的主要手段。外包合同管理主要涉及選擇外包服務商、制定外包合同、簽署外包合同、更新或終止外包合同等事項。銀行與外包服務商簽訂協議，通過監控和合規管理，保護自身利益。
8.做好外包軟件的系統安全管理和文檔編寫工作。在所有的外包合同中都應該包括保密條款。風險管理的思想應體現在所有的應用系統中。在簽訂外包合同時，條款中也應明確與安全相關的責任與義務，明確規定保密條款、系統可用性指標，并要求外包服務商制定災備、應急處理等一系列方案。銀行的軟件系統具有一定的特殊性，在與軟件公司合作的過程中一定要注意安全保密。例如，只提供與所開發的業務有關的文檔；盡量避免使用真實的客戶數據；對機器用戶、網絡路由進行嚴格控制；當用軟件公司的機器進行登錄后，要及時地退出等等。對于這些安全措施，合作雙方往往在項目開始的時候都很容易遵守，但是，隨著項目的進行或進展到項目的測試階段，由于相互之間的熟悉及要處理的問題增多，對這方面的要求會有所松懈，銀行要特別引起注意。在項目開發的最后階段，銀行的項目管理人員還需要督促開發商提供詳細的、必需的文檔資料，并組織對有關報告和文檔資料進行評審，以確定產品的質量是否達到了要求。軟件投入使用后，還需要對用戶的反饋意見進行有效地跟蹤管理和及時地回復，并及時改進。
五、結束語
總之，我國商業銀行要想在競爭日益激烈的環境中生存下去，并利用信息技術采購更大的競爭優勢，外包模式是我國商業銀行信息系統開發的必然趨勢。軟件外包是一種新興的系統建設方法，其強大的生命力不言而喻，商業銀行作為信息技術的重要應用者必須積極使用它。軟件外包項目成功與否，外包管理能力至關重要，與軟件企業相比，銀行業在軟件項目管理方面還存在一些差距。目前，有些國內的軟件企業已經通過CMM三級的認證，個別企業已經通過等級認證，這些企業在軟件開發方面已經具有較高的項目管理水平。銀行雖然在項目實施過程中對軟件開發只是起輔助作用，但是，作為成熟的企業應該在項目管理水平上建立一套標準的流程，因此，通過CMM軟件能力成熟度模型提高銀行業的軟件管理水平，對銀行外包軟件項目的管理具有很好的推動作用，從而不斷向更高層次的能力成熟度發展。
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外包合同管理范文第5篇
摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
Key words: contract management, model, architecture, application
Abstract: along with the architectural engineering project management more deeply, the scientific method of project management is used more and more widely, the construction industry to develop to higher administrative levels, build perfect construction subcontracting system, will be the inevitable development trend of construction market, the author thinks that in the current environment, the type of centralization of state power company contract, authorized the implementation of the project management, adopt to matrix management structure, focus on contract management and production process of goal management way, is a more effective subcontract management form.
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
