新產品開發戰略
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新產品開發戰略范文第1篇
新產品的決策是總體經營戰略和市場營銷決策的重要組成部分。新產品開發是企業生存和發展的重要支柱，它對企業將來的經營狀況和前景有重大的影響。開發新產品最根本的意義在于能夠有效地促進企業的成長，經營得好的企業大多數都有能向市場推出更多新產品的能力。新產品開發是對競爭環境變化的反應，可以維護企業的競爭地位，促進其它產品的銷售。同時開發新產品能夠激發企業管理人員和技術人員的革新精神和創造力，為新技術、新材料和新工藝的應用提供了途徑，充分利用企業現有產能。
新產品開發對企業來說有重要的意義，但企業在新產品開發中卻面臨著諸多問題。為提升企業新產品開發能力，企業需要建立單個產品開發和企業級產品開發兩層系統，并為新產品開發設立具體的績效體系來驅動新產品的全面管理，建立全企業的新產品開發能力。
一、 新產品管理的面臨困境
新產品開發是一個系統工程，涉及的部門多，工作難度大。企業在進行新產品管理中，遇到了各種困境，這主要體現在以下幾個方面：
1. 新產品開發缺乏正確的指導思想和決策
? 缺乏正確的新產品開發的指導思想，新產品開發是企業的大事，但企業沒有一個新產品管理的思路，想到什么、看到什么就去開發，沒有開發的指導方針；
? 新產品開發的決策缺少規范的程序，所有的新產品無論是開發前，還是在開發過程中，沒有一個符合要求的書面程序，決策缺少相應的信息，更多是經驗出發；
2. 組織機構和體制不能滿足新產品開發的需要
? 企業內部職能劃分不清，新產品開發的年度計劃經常是研發部門制定，而生產部門同時也會制定新產品開發的生產技術準備計劃，市場部門則自己制定新產品上市計劃，缺少統一的協調組織；
? 新產品開發的責任人不明確，很多企業雖然指定了新產品開發的責任人，但不明確什么責任人的應該具備什么任職能力，其工作職責是什么，缺乏明確的權力等等；
? 新產品開發無法進行考核，未明確出階段目標及實施的責任部門，同時缺少合理的、能調動積極性的激勵政策，事前未制定相應的獎罰方法，即使事后的獎勵，也起不到相應的作用。
3. 新產品開發缺少穩定的可持續改進的流程體系
? 新產品開發的術語沒有統一，各個部門有不同的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的，這種混亂導致了大量沒有附加價值的溝通活動；
? 缺少一種可重復利用的流程，每次新產品開發都重新運用新的方法，所遵循的步驟都不一樣，沒有人利用己經開發出來的好方法；
? 沒有一種可指導開發過程的一體化的準確計劃，一個職能部門作的計劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，進度表經常是相當不準確。
4. 新產品開發沒有可量化的指標來衡量
大部分企業在分析新產品開發面臨的各種問題后，或進行新研發部門改革、或進行新產品上市階段的培訓，但都沒有把新產品開發提升到企業戰略管理層面上來，沒有進行全面的梳理，無法真正達到新產品開發對企業的要求。
企業的新產品開發只有從跨越單個新產品開發管理和企業級新產品管理這兩個階段，才能夠真正成為企業發展的利器。
二、 基于新產品流程體系的單個新產品開發管理階段
產品優勢的唯一可持續源泉是優越的產品開發過程。面對新產品開發的三個方面的主要問題：開發中沒有決策、組織體系不健全和缺少穩定可改進的流程，一個優越新產品開發過程管理，可采用四個關鍵要素來支撐，這包括兩個負責開發的組織和兩個工作方式的標準化。
? 產品審批委員會：負責新產品開發中的發起新產品開發、監控新產品開發過程等相關決策，以健全新產品開發中的決策管理組織；
? 核心小組：負責新產品開發中的項目管理，解決新產品開發過程多個部門間的溝通、協調和決策問題，以健全新產品開發過程中的協調溝通組織；
? 階段評審：把新產品開發劃分成幾個階段，通過在開發過程中各個階段進行評審，保證新產品開發方向性正確，以便分配合理的資源，形成新產品開發過程中的決策管理；
? 結構化活動：開發活動是新產品開發的實質性工作，結構化的開發過程明確了應做什么開發工作，相應的先后次序，其間的關聯性，以及開發項目的標準術語，以建立可持續穩定的新產品開發流程體系。
AMT曾為某保健品公司建立新產品上市的端到端流程，使產品按計劃上市，減少因上市延期所造成的損失。在改進方案實施前，該產品2005-2006年在印度地區的銷售為：每月銷售量為3000臺，每臺售價為700美元，如果上市延期一個月，則將給該公司帶來直接損失：3000臺X700美元＝2，100，000美元。咨詢項目組通過新產品上市全過程的評審控制機制，令該公司一年可避免因產品滯銷造成的收入損失約：3000臺X700美元X12月=25200000美元＝1.6億人民幣。當然，這同時也保障了未來市場和客戶信任度。因此，評審控制機制保證新產品上市的成功率，是減少由于上市失敗或提前退市所造成損失的有效武器。
單個新產品開發的成功有力地支撐了企業短期的產品戰略，是公司業務增長的保證。當公司建立了單產品級的新產品開發能力時，下一步工作是完善公司級的新產品開發管理。
三、 基于需求管理和市場管理的公司級新產品開發管理階段
當企業建立起新產品開發的四個主要要素后，已經為新產品開發打下良好基礎了，可以掌控單個新產品開發。但是一個企業如何滿足每年或每個季度多個新產品的需求呢？多個新產品的需求如何貼近企業的產品戰略呢？
新產品管理中比較成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成產品開發），其核心是在基于單個新產品開發的四個要素基礎上，提出如何來管理整個公司的新產品需求管理和滿足公司的產品管理。這幾個要素組合在一起，完成公司級新產品開發管理：
需求管理通過收集、分析、分發、實現和驗證五個子流程管理需求，保證開發滿足客戶需要的產品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具體流程，需求管理的運用依賴于IT工具和管理體系，一共分為五個階段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分發，包括三種：針對現有單產品需求、長期需求和跨產品線需求。然后是產品開發過程中的需求驗證和確認。
市場管理流程的主要目的是輸出業務單元內3-5年的市場策略和業務計劃。它是一種系統化的方法，將廣闊的機會轉換為一系列以市場為重點的策略和計劃，這些策略和計劃將產生最佳的業務結果。基本流程包括了解市場和進行市場細分、組合分析、制定業務策略和計劃、跨業務單位調整并優化業務計劃、管理業務計劃并評估執行情況。
市場管理流程是一個重要的業務核心流程。它運用嚴格、規范的方法對市場走勢及業務要求及需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，從而制定可執行的業務計劃。
四、 以有效的績效驅動公司級產品管理與單產品管理
新產品開發指標以產品最終的市場表現衡量，新產品富有成效的表現，就是達成和超越該產品原有的市場期望。成功，是以最終的市場表現衡量，公司級指標衡量所有新產品的成功，產品級指標衡量單個新產品的成功。
公司級產品指標綜合考慮新產品銷售貢獻率、上市數量、新產品利潤貢獻率等公司整體指標，而對于產品級的指標則具體考慮銷售額、開發周期、開發成本及質量等與本產品緊密相關的指標：
公司級指標通常由公司決策級對所有產品開發負責承擔，對所有新產品的最終的市場表現負責，而產品級指標則由具體的產品開發團隊這個執行級對單個產品開發負責承擔，對單個的新產品的市場表現負責，同時還負責開發進度、開發成本和產品的質量。
新產品開發戰略范文第2篇
當然，我們不能把新產品的失敗統統歸咎為“小企業病”。但是由于中小企業普遍存在的隨意決策、缺少科學論證盲目上馬等典型的“小企業病”病癥，而導致的新產品的上市失敗的案例，大量地存在著。
2003年，一家以生產低值醫用耗材為主的老板J偶然結識了某省級醫療研究所工作人員Z，兩人在交談中Z向J推薦一種新產品項目—醫用傷口粘合劑。當時醫用傷口粘合劑還屬于新產品，科技含量較高，于是J在Z的鼓吹和慫恿下，一拍腦袋產品匆匆上馬，最后落了個一支成品也沒有銷售出去的結果。這個項目的失敗，公司內部最后總結，是因為J忽視公司的技術力量、生產經驗、銷售渠道等資源情況的實際，一味聽信他人鼓動，沒有調查市場，隨意決策所造成的。這個教訓無疑是非常慘痛的。
中小企業的新產品失敗主要存在以下幾方面的問題：
1.過于迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產品又屬勞動密集型的中小企業老板，都非常渴望提升產品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過于迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就沖動。這也就很容易被所謂的高科技機構“忽悠”。
2.忽略自身資源條件。有些企業上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的“好”。而忽略自身的技術力量情況、資金實力、現有銷售人員結構、銷售渠道的可利用情況等關乎新產品上市成敗的關鍵問題。結果造成新產品開發的失敗。
3.新產品上市沒有系統的戰略規劃。有些企業雖然有新產品開發的技術能力，但新產品生產出來之后，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產品生產出來而不能走進市場，最后只得轉讓或放棄。
那么作為中小企業，怎么樣保證新產品上市的成功呢？筆者認為，中小企業上新產品必須比大企業更謹慎，充分論證，科學規劃。以下幾點建議給大家：
1.遵循新產品開發的科學流程。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰略選擇，到實體產品的開發，到企業內部以及用戶的產品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業必須做到科學嚴謹，充分計劃，有力執行。
2.建立合理有效的開發組織。任何新產品的開發都離不開產銷研三方的配合。所以新產品開發組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經驗的互補，各個參與人員有較強的責任心和組織協調能力，能各司其職勝任新產品開發階段格子的本職工作。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。
新產品開發戰略范文第3篇
新產品的概念與分類
新產品的概念
新產品有廣義和狹義之分。狹義的新產品指在世界范圍內向市場首次推出的，能以全新的技術和方式滿足人們的需要和欲望的產品。對于絕大部分營銷企業來說，創造這種意義的新產品是比較少見的。
廣義的新產品，往往是與老產品相對而言的。在不同的國家或不同地區，對新產品的定義，有不同描述。一般地說，凡是相對于老產品或原有產品而言，在結構、功能、性能、材質、技術基礎或原理、生產制造工藝方面等方面有顯著的或重大改進，并由某個或某群營銷者初次在市場上進行營銷的產品，都可稱為新產品。
新產品的分類
由于新產品的定義存在差異，因此新產品的分類也有不同，一般可將新產品分成以下幾類：
1.全新產品（世界新產品），這是指在世界范圍內首創的產品。
2.市場新產品，指在特定的市場范圍內，由企業首先推到一個特定市場上的新產品。
3.填補性新產品，指企業在原有的產品線中推出的新的品種或規格的產品。
4.改進性新產品，指企業在市場上首次推出，在性能、功能方面有重大或顯著改進的產品。
5.新市場產品，指進入新的細分市場營銷的產品。
6.仿制新產品，指在特定的市場范圍內，本企業首次生產和營銷的新產品。
7.低成本新產品，指采用了新的工藝、制造技術等，使產品的生產成本大幅度降低。
開發新產品的意義
對企業來說，開發新產品具有重要的意：首先，是企業獲得持續競爭力的源泉。由于產品與市場都具有生命周期，任何企業要想靠一成不變老產品在市場中生存和發展下去是不可能的。企業要適應市場環境變化的基本含義就是能夠不斷提供市場需要的新產品。
其次，開發新產品也是避免營銷風險的重要手段。新產品開發是具有高風險的事，但國外企業界卻具有這樣的認識，開發新產品失敗那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企業既然不可能銷售一成不變的產品，那么回避新產品開發的風險和艱辛的企業就是在一點一點的將自己從市場消滅。相反，能不斷開發出新產品的企業，才是真正找到了被市場淘汰的方法。中國企業現在在世界全球化的競爭中，新產品開發是一個“軟肋”。
新產品開發的程序
新產品開發，需要經過8個步驟（程序），這8個步驟反應了新產品開發的規律，也是將這項風險較大的工作可能造成的損失減少到最低限度應予遵循的。
1.產生創意。新產品的開發的第一個步驟是創意，企業需要要通過多種來源或渠道對創意進行收集。主要的創意來源：①顧客。按照營銷觀念，顧客的需求和欲望是尋找新產品創意的邏輯起點，也是企業開發新產品最可靠的基礎。②科學家、工程師、設計人員和科研機構與大專院校。這些人員和機構長期進行科學技術研究工作，對于技術發展方向，產品的發展前景有極為豐富的專業知識與判斷能力。③營銷渠道成員。零售商、批發商、市場調查機構、咨詢機構這些營銷渠道成員，對市場熟悉，具備一定的專業知識和信息收集整理能力，是企業開發新產品創意又一重要來源。特別是他們對于顧客要求的了解，有時甚至比顧客自己還透徹。④競爭對手。競爭對手在技術上的突破，在新產品開發上已取得的成果，都可為本企業借鑒或對本企業的新產品開發有重要啟發。⑤企業職工。普通職工或高層管理人員在長期的營銷實踐中，會不斷產生出許多新產品開發設想和創意。⑥其它。如新聞機構和新聞材料、情報資料、社會性重大事件、甚至藝術作品中的虛構與想象（如某些科幻作品，曾啟迪了不少企業家的開發靈感）等。
2.創意篩選。因為在創意階段會收集到或產生大量創意，企業的資源有限并不是每種創意都可以進行開發的。因此需要對創意進行篩選。篩選的主要依據是：潛在市場規模；投資數量；開發新產品的原材料能否有效地解決；技術是否可行；經濟上是否具有合理；需要的時間。對以上評定篩選創意的條件，可以采用相應的定量化的評定技術，逐個對有開發價值的創意方案進行評價，從中篩選出可繼續進行可行性分析的創意。
3.概念發展與測試。通常創意經過了篩選后，需要將其發展成產品概念，因為產品創意僅僅是一種可能的產品設想，而產品概念是用有意義的消費者術語表達產品的創意，最后發展成產品印象，即消費者能得到的實際產品或潛在產品的特定形象。
4.營銷戰略發展。現在產品經理或者主持新產品開發的營銷負責人需要提出一個將這個產品引入市場的初步營銷戰略計劃。開始時，這個戰略計劃并不要求十分完善，它是在以后階段不斷加以完善的。但是制定這樣一個營銷戰略計劃，將成為以后開發和營銷這個產品的一個戰略綱要。營銷戰略計劃包括3個組成部分：一、描述目標市場的規模、結構和行為，此產品的市場定位和計劃的銷售量，預期的市場份額或占有率，開頭幾年的銷售量要求和預期的目標利潤。二、描述產品的計劃價格、分銷策略和第一年的營銷預算。三、描述預期的長期銷售量和利潤目標，以及不同生命周期的營銷組合戰略。
5.技術與商業分析。創意篩選與營銷戰略計劃擬定后，企業的最高決策者應該對一個新產品的銷售量、預期利潤和成本進行復核，以決定開發這個新產品是否能滿足企業的戰略目標和市場目標。如果是肯定的答案，產品概念才能進入到開發階段。在投入開發以前，需要對技術的可行性與經濟可行性進行分析（商業分析）。
所謂“技術可行性分析”，是指新產品的開發是很復雜并帶有極大風險的工作。其風險首先表現在技術難度上，只有技術上是可行的，或能夠利用已知的技術，才可能進行較為順利開發。技術可行性分析的主要方面有：a）技術先進程度分析。b）性能的分析。c）產品安全性分析。d）相關產品的情況。
所謂“商業分析”，對于產品管理負責人來說是更為主要的分析，因為技術分析一般是由企業研究或技術部門主持的。產品管理負責人是進行商業分析的主持人。開發設想或創意形成的產品概念，在技術上再先進，如果商業前途不佳，也是不能進行開發的。
商業分析的主要內容有：a）估計總銷售量。b）測算成本和利潤。c）開發的投資量。
6.產品開發。產品概念通過了可行性分析，將其移交給研究開發部門發展成實體產品。實體產品沒有出來之前，這個新產品還是一段文字描述一個圖樣或原始模型。產品開發是新產品開發投資的第一個高峰。這一步驟主要是將這些產品概念與創意轉化成技術上可行和商業上可行的一個實體產品（產品原型）。如果失敗，對于企業來講，將在這里損失一筆投資。但是，這步不成功，以后可能發生的更大的投資錯誤會得到避免。
新產品開發戰略范文第4篇
【關鍵詞】網絡環境；新產品；知識管理
在企業發展過程中，隨著社會經濟以及信息技術等多方面的發展，企業所要面臨的市場環境也變得越來越復雜。目前市場當中的許多企業都面臨著這樣的問題：大部分產品更新換代的速度都越來越快，知識能夠得到擴散的范圍越來越大、速度越來越廣；技術系統的操作難度以及復雜性也有了很大的提高，對知識進行整合顯得越來越重要；企業中對技術發展進行方向預測難度也在加大；企業創新的風險也呈現出上升的趨勢。根據這些情況，我們不難看出在一個企業當中如果僅僅是憑借自身的力量想要對本企業的相關產品及其知識進行全部掌握幾乎是不可能的。傳統而又封閉的發展模式已經不能夠適應現代企業新產品的開發了，企業需要不斷進行創新，向網絡模式創新的方向進行轉變，同時，也應該與其他相關的組織展開合作，共同承擔創新的風險，對創新資源進行整合，并且對創新的效率進行提高。
一、新產品開發知識管理的相關概述
在市場環境當中，以往各個企業中競爭的基礎主要是以物資資源為主，而目前競爭的基礎已經是以知識資源為主了，因此，企業以知識為基礎對新產品進行開發這一發展模式得到了越來越多的重視，企業還把知識做為一種競爭優勢對其進行管理。有學者提出，在產品進行開發的過程當中，對知識進行有效地管理需要依賴一定的原則以及相關的實踐，主要包括這幾個方面：對相關的知識進行轉化以及共享，對知識戰略目標的清晰使用；在產品開發過程中要能夠對相關機制及其建立進行學習，包括項目評估、各個階段的評審等等；還要能夠對信息進行補充、記錄以及評價；企業當中員工之間的交流也應該得到重視；對于知識進行管理的過程中，以往總是命令化的，但是命令化已經漸漸不能夠使用于企業發展了，必須將知識的管理往習慣化的方向進行轉變。一些學者對知識的管理流程進行劃分，并將其大致劃分為五個具體的階段，也就是知識的創新、知識的獲得、知識的傳播、知識的存儲以及知識的轉化這五個方面，知識管理流程的這五個階段都對新產品開發起到了十分重要的作用。
二、網絡環境下新產品開發知識管理所面臨的挑戰
在一個企業當中，新產品開發處于何種水平對于企業的命運以及前途有著十分重要的影響。在我國企業當中，目前對于新產品開發中知識管理的體系并沒有十分完善，甚至還存在一些問題，而最主要面臨的問題還是知識和流程之間的問題。
在企業對產品進行開發時需要經過一系列的流程，而目前我國很多企業的產品開發流程與產品相關的知識并沒有什么實際的聯系。企業目前所擁有的相關軟件以及系統起到的作用僅僅是對文檔進行簡單的管理，對于新產品的開發流程與相關知識并不能在邏輯上進行很好的管理，也不能夠對新產品開發項目中相關文檔進行完整地形成，除此之外，在很多企業中相關知識系統仍然無法形成透明而有效的知識管理手段。這樣一來，企業在新產品開發中就會存在很多不必要的問題。比如，由于知識系統并不能有效對知識進行管理，于是大量數據信息就會產生，而這些信息并不全是有用的，這就導致信息查詢的時以及信息處理過程所需要的時間大大增加了；由于沒有對相關知識信息進行妥善的管理，信息量有十分龐大，往往會導致一些有用的信息丟失。
三、網絡環境下新產品開發知識管理的未來研究方向
1.對知識流動的過程進行研究
在對新產品進行開發的過程中，我們必須對網絡環境下新產品開發的相關過程及其所具備的特點進行結合，對新產品開發過程中知識活動的過程及其相關的特點進行研究，并以此為基礎，對新產品開發過程中知識管理所構成的重要因素進行探討；在企業當中，以知識創新為基礎――新產品開發的具體的流程為出發點，對知識流動的具體過程進行分析，最終對融入在產品開發具體流程中的相關的知識管理模型進行設計、開發以及融入。
2.對相關知識管理體系進行構建
網絡環境下要想對新產品進行成功開發，那么就必須對相關的知識管理體系進行構建，并且能夠對微觀層面也進行深入的研究，在知識的存儲、表示以及智能供應等各個方面的問題進行深刻的探討；除此之外，知識管理體系的構建勢必需要以技術來作為支撐。因此。我們還需要對相關技術進行研究，從而為知識管理體系的構建創造良好的基礎。
3.對知識管理的步驟及方法進行分析
在網絡環境新產品開發知識管理中，具體進行實施的步驟或者是方法我們應該對其進行深入的分析，并對知識管理中所具備的方法論進行探討，這樣對于企業知識管理無論是在研究或者是在實踐中都能夠提供一些借鑒、思考等。除此之外，我們還應該對知識管理體系中的環境模型或者是評價方法進行構建，從而對新產品開發過程中知識管理提出一些可行性的建議。
四、結束語
當今社會是信息化的社會，網絡已經深入影響到人們生活的各個方面當中，當今社會也是只是的社會，對知識進行管理是每個企業都應該重視的。在企業當中，新產品的開發往往是一個企業發展的關鍵，結合網絡這個大的背景環境，在對新產品進行開發的過程當中充分對知識進行利用，建立相關的知識管理體系，提高企業的競爭力。
參考文獻：
新產品開發戰略范文第5篇
設計驅動創新的研究對象是發達國家成功的設計密集型企業，在我國民營消費品制造企業的應用還需要重新審視，這就需要首先回答如下兩個問題:一是民營消費品制造企業的設計創新實踐是如何組織的。二是當設計要素地位提升時，設計、技術和市場的角色會發生哪些變化?技術變革理論認為技術變革往往也會引起組織變革，不同的技術創新模式需要有與之適應的不同組織形態，因此，設計實踐的組織是一個動態的過程，在解釋以上兩個問題時就需要首先確定設計的角色演化以及與之相關的創新組織模式，然后才能分析不同創新組織形態下的“設計－技術－市場”的關系。Perks和Cooper［9］對設計在新產品開發的角色按照時間順序分為六個階段，而設計差異化、設計作為新產品開發子過程和設計主導三個階段在我國民營消費品制造企業較為典型，而且這三個階段更能解釋“設計－技術－市場”的關系。
2研究方法
2.1研究方法與研究對象本文采取混合案例研究方法，案例研究特別適合理解新出現的、主題不明確和規律不明顯的現象，混合案例研究方法能夠在案例對比過程中全面發現現象的規律性，提高研究結果的可信度并有助于避免環境差異帶來的分析誤差。
由于設計在消費品制造企業的新產品開發中表現更為突出，本研究把研究對象定位在民營消費品制造企業，廚電企業是典型的消費品制造企業，因此選擇設計密集型的廚電企業解釋消費品制造企業實施設計創新的規律不失一般性。案例研究對象的選擇遵循如下原則:一是企業重視設計，新產品開發中設計起到關鍵作用，已經把設計提升到戰略地位;二是企業具有創新精神，他們會努力探討產品創新轉型升級之路，也將加強在新產品研發方面的投入;三是選擇同地區同類企業，集群效應影響的同地區企業更具規律性和整體性。
寧波作為我國民營經濟的發源地之一，塊狀經濟或企業集群十分顯著，以寧波方太、帥康和歐琳為代表的設計密集型廚電企業的發展引起工業設計界的關注，其設計創新規律更能科學、準確地解釋本文提出的兩大問題。結合案例分析原則，本研究選擇寧波方太、帥康和歐琳作為案例分析對象。
2.2數據的收集與整理
數據收集主要有兩種途徑:一是問卷調研，經過專家咨詢、頭腦風暴確定要研究的主要內容，然后把問題集中在非結構化的調查問卷中，深入三家企業進行調研，調研形式采用現場訪談、email發送問卷和電話訪談等，總共發送問卷100份，回收問卷后進行整理，得到有效問卷82份。二是其他形式的調研，包括網站、中國期刊網、企業內部刊物和企業頒布的戰略性文件等。數據整理工作分為三步:首先，整理問卷調研的內容，這部分內容是第一手資料，在對問卷編碼后，把問卷的每個問題，都填寫在事先制定的表格中，就形成了針對每個問題82種不同見解，這些不同的內容整理在一起有利于從大量定性內容中提煉主題，發現規律。其次，其他形式調查資料屬于第二手資料，采用關鍵字檢索的形式確定主題，從中發現主要規律。
3研究發現
3.1基本設計行為
分析方太、帥康和歐琳三家企業在新產品開發中重視設計，利用設計引領消費，進行市場開發，成功完成設計創新戰略的實施。這主要表現在:重視設計文化建設，方太和歐琳制訂發展產品設計的綱領性文件，并資助和舉辦多屆大學生工業設計大賽，設計中心向企業員工不定期征集產品設計方案，頒發獎勵基金;關注設計師培養與交流，企業邀請和聘用有經驗的設計師，帥康2010年與德國優秀設計師合作，為帥康的產品設計注入經典時尚理念，方太和歐琳也聘用了國外著名設計師，并以他們為核心組建新產品研發團隊，本土設計師學習了先進的設計經驗，企業近幾年也連續獲得IF獎和紅點獎(工業設計界的“奧斯卡獎”);重視產品設計投入，為了能讓產品設計順利進行，帥康把設計中心設置在上海，便于與國外設計團隊的交流，而方太則每年投入營業額的3%進行產品設計研發，不僅創建了相應的設計中心，而且每年設置百萬元的設計獎勵。
3.2研究結果
雖然方太、帥康和歐琳的產品創新戰略發展軌跡不同，但設計在產品創新中的角色先后經歷了設計差異化、新產品開發子過程、設計主導三個階段。三個階段沒有嚴格的時間界限和特征表現，只不過在某一特定階段，某種角色特征更加顯著。
(1)設計差異化階段。方太、帥康和歐琳是傳統的代工生產企業，當企業意識到需要進行自主產品研發時，產品設計逐漸被引進來，并占據著越來越重要的作用。但最初受到企業資源限制，產品設計僅實現產品差異化的功能，企業創新行為完全由市場拉動，消費者對產品樣式、功能的偏好以及市場需求信息成為決定新產品開發的核心因素。設計處于新產品開發的邊緣地位，設計師地位低下，很多設計工作由工程師完成。設計差異化階段技術創新組織模式如圖2所示，總結其特點如下:首先，該階段的創新行為是市場拉動的，市場專家(或企業高層管理者)在新產品研發中占據重要地位，企業高層重視市場信息，也參與到市場信息的獲取和交流中，因此市場需求知識由市場人員和企業高層負責獲取和理解，技術工程師起到知識中介的作用，他們從與市場專家和企業高層的交流中獲取市場需求知識，自身很少參與到市場中，技術工程師的作用是負責把市場知識轉化為產品功能，而此過程大多采用模仿創新的形式，很少進行自主的技術研發。其次，技術工程師的責任范圍較廣，除了產品技術應用外，還負責產品設計、產品加工制造、對內(加工制造部門、市場部門和管理層)和對外(供應商)進行產品信息交流等，甚至還參與到產品銷售中。最后，設計的目的是產品差異化，企業雇傭少數設計師，隸屬技術研發部門，缺乏培訓、交流的機會，設計任務偶爾由技術工程師兼任。該階段顯著的特征是技術研發和產品設計以市場現有產品為基礎，設計師與工程師進行模仿設計和功能改進。
(2)設計是新產品開發子過程。設計成為企業品牌建設的工具，方太、帥康和歐琳作為典型的代工生產企業，在培養核心能力向原始品牌制造商轉型過程中重視產品設計，標志著民營消費品制造企業“設計時代”的到來。該階段是技術推動的，技術研發能力和技術條件對于理解市場需求信息起到重要的作用，同時產品設計已經從“埋沒”的角色發展成為技術研發的重要的階段首先，該階段是技術推動的創新行為，新產品開發崇尚新技術，甚至新技術在產品中的應用完全可以開辟新的市場，創造新的市場機會，技術工程師和設計師在新產品開發中有了明確分工，他們是企業與外界交流的中介。其次，設計在技術創新的地位等同研究和開發，它作為獨立的功能出現在新產品開發過程中，設計師能力進一步提高并且具有特殊的技能，設計師的工作形式發生變化，他尋求與技術工程師、市場專家和其他創新主體的合作。最后，市場信息從整體主導新產品開發轉向局部影響產品開發，消費者愛好、市場需求滲透到新技術研發和產品設計的各環節中，市場專家在分析市場趨勢時也會考慮企業的產品設計和技術研發能力，但他們的作用更多體現在新產品投放市場的過程中，此時技術工程師和設計師與市場專家合作，創造一種技術和文化氛圍對新產品理念進行宣傳。
