家族企業發展
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家族企業發展范文第1篇
一、家族企業的發展階段
家族企業發展的推動力量主要來自特定的家族，一般來講都經歷了生存競爭、資本競爭和永續發展三個階段。
1、生存競爭階段。整個社會處于某種短缺經濟中，創業者在脫貧致富欲望支配下，以敏捷、靈活和勤奮的方式，建立起當時適宜的技術、營銷和配套服務等生產營銷體系。此時的家族企業正處于“白手起家”或者說是“生死存亡”的關鍵時期，家族企業所有權和經營權高度統一，家族成員間建立起相互極高的信任關系，能有效抑制個人主義和敗德行為。此時家族制是高效率的，同時也是高風險的。
2、資本競爭階段。企業產品的市場占有率得到了提高，家族企業的生存空間被打開，此時區域性的擴張是其主要任務。但單純的家族制管理，使領導者變得自負，容易排斥社會上更優秀的人才和資源的加盟。此時的家族制企業大都已經感覺到市場和資源的巨大壓力，向著“優秀”企業前進的步履艱難。
3、永續發展階段。由于經過前兩階段的充分發展，家族企業形成了一定的社會形象，企業內原有的“血緣”式紐帶，已不能適應企業文化大轉變、管理大跨度、工藝技術日趨復雜等要求，更無法實現期望中的有效控制和較高投資回報。此時的家族企業需要自身形象和社會形象的融合，向著“卓越”企業的目標邁進。
按照家族企業不同發展階段的特點，家族企業的發展也可劃分為三種類型：創業型――家族持有所有股權和控制權；守業型――家族持有部分股權和大部分控制權；公眾型――家族持有少量股權，不掌握控制權。從世界范圍來看，這三種類型的家族企業在東西方都普遍存在，尤其是在西方國家，家族企業在經歷了前兩個類型的發展階段后，大都基本進入第三種類型，即公眾型――持有少量所有權，基本上不過問企業的經營管理，或者處于由第二階段向第三階段過渡的過程中。
4、我國家族企業發展現狀。總體上來看，我國家族企業從誕生到發展的時間不過短短二十年，其發展正處于生存競爭階段，基本上屬于創業型。少數家族企業處于由第一階段向第二階段過渡的過程中。我國家族企業發展的特點主要體現在以下幾方面：企業形成了以“家文化”為主的核心價值觀；企業實行的是兩權重疊式的治理；企業在人員選拔與聘用上采取的是關系用人制度；絕大部分家族企業是家長式領導，代際傳遞的企業所有權。
二、我國家族企業發展中存在的問題及對策
1、我國家族企業發展中存在的問題
（1）家族企業領導者的觀念制約著企業的發展。在生存競爭階段，家族企業的領導者一直處于“中心地位”，短期生存觀念是最好的選擇，但進入資本競爭階段，隨著企業與外界的接觸越來越廣泛，快速發展是該階段的主題，領導者如若仍然不能擺脫觀念上短期的資源融合的束縛，就很難制定出階段性遠景規劃和具體策略。而我國家族企業領導層群體中普遍存在著觀念更新意識不強，與時俱進、科學發展觀念不夠，或拘泥于現狀、裹足不前，或盲目決策、好大喜功。
（2）所有權和經營權的融合有誤區。家族常把企業的控制權作為繼承祖業的標志，家族控制常造成家族企業的管理效率隨企業規模的增長而急速下降，企業經營權的委托也很難進行。家族企業處于生存競爭階段不能很好地延續家庭內控型管理，而處于資本競爭階段不能很好的延續內外結合型管理，處于永續發展階段的不能很好地發展核心能力。一句話，家族企業的經營方式(主要是經營權與所有權)不能與階段性資源相匹配。
（3）難以形成“新”家族。目前，我國信用機制缺乏，職業經理人市場發展嚴重滯后，鑒于所有者和人既沒有“緣”的維系，又很少有相匹配的專業能力，家族企業在選擇人、防范欺詐等方面需要支付高昂的成本，使得委托變得不經濟。在濃厚的家庭觀念、害怕家族資本被占有，或擔心未來利益被瓜分，家族資本很難與社會資本相融合。與企業發展息息相關的人力資源和資金很難形成一種“回家”的感覺。
（4）不能很好地鑒別階段性效果。在生存競爭中，家族企業發展到一定階段后，家族成員間的意見分歧是必然的，此時如果不能保持領導者的“中心地位”，企業就會提前進入衰退。在資本競爭中，家族企業僅限于某地域或行業內，經常發生惡意或掠奪性競爭，家族企業已吸納的社會人才和資源常被家族意識所左右。因此，尋求少數群體利益的提高，將限制其持續發展。進入永續發展階段，社會形象和核心能力不能很好融合，可能很快失去忠誠的顧客，得不到社會的承認。
（5）產權模糊。我國家族企業在創業時有一個顯著的共同點：產權模糊。由于我國傳統家文化的影響和小農經濟的長期存在，“家庭”成為社會經濟生活的基本單位，因此眾多家族企業在創業時都沒有明晰的產權結構。此外，我國自古就是一個多子繼承、諸子均分遺產的社會。如果不在繼承人之間進行明確合理的財產劃分，那么當創始人過世后，企業就會陷入多頭領導的混亂局面，一盤散沙的狀態將使企業不攻自破。產權如果不在自然人之間界定清晰的話，產權的排他性就是無效的。實際中，相當多的家族企業在創業期是沒有進行產權劃分的，等企業走上正軌逐漸壯大以后，財富的增多和企業發展的前景就成為困擾家族成員的巨大難題。“論榮辱、排座次、分利益”就像三座大山一樣壓在家族成員的心坎上。對于家族企業來說，產權明晰的必要性越來越迫切。
2、應對策略
（1）針對各個發展階段實施針對性的管理。在我國家族企業不能“一刀切”地效仿現代企業制度，要尋求管理方式與所需資源的階段性匹配。處于生存競爭階段要延續家庭的內部控制型管理，如推行個人崇拜，加大家族資本的統一管理，勇往直前地尋求創業的靈感和動力。處于資本競爭階段要根據自身能力短缺，積極尋求外部資本、行業內資源的最大結合，實現共贏；處于永續發展階段要分析企業遇到什么問題、擅長做什么，特別要處理好相關多元化，實行職業經理期權、MBO和員工持股，積極尋求核心發展能力和社會責任感的統一，執著地實現社會效益長期化。
（2）嘗試簡單的“社會化”。在我國，深厚的家族主義傳統嚴重阻礙了家族企業的持續擴大。在當前信任稀缺的環境下，如果家族企業依然要保持家族經營的優勢，就必須在同一產業、一定的范圍內，聚集中小企業形成集群型、家族式的網絡，以獲取外生的規模效益，并能感受專業化管理和產業價值鏈的益處，加快其融合社會資本的步伐。
（3）進行企業資源管理。家族企業特有的信息量少、營銷渠道少、生產管理不規范是其致命弱點。仔細研究行業政策和市場規律，尋求相關市場的發展機遇，借內外信息之力，重建家族企業生產和營銷的信息平臺，降低企業的成本、提高其執行力，是其走向卓越的關鍵。可根據對家族企業現階段的技術、管理、資金和人力資源等現狀的仔細分析，選擇適合中小企業的ERP系統管理軟件，進行業務流程的創新或再造(BPR)。ERP作為實施信息化的管理工具之一，體現了現代企業管理思想，有利于企業資源的有效配置和利用，實現效益最大化。
家族企業發展范文第2篇
一、家族企業的發展概述
家族企業是世界范圍內企業存在的主要形式之一，全球有65％至80％的私人企業為家族企業，在《財富》雜志“500強”企業中有175家為家族所控制。即使在美國，家族企業也是經濟的主導力量，家族企業在美國占企業總數2／3，占GDP的49％，提供就業60％，新增就業78％ 。
家族企業在歐洲企業中的比重大于60％，拉丁美洲的家族企業在企業總數中的比重，高于世界平均值。東亞和東南亞則無疑是家族企業最興旺的地區。成功的家族企業在全世界比比皆是，如美國的福特、杜邦、摩托羅拉、迪斯尼，澳大利亞的新聞集團、香港的長江實業集團等。家族企業在世界的經濟中占有重要的地位，它在全世界一直是最普遍存在的企業形式。
在中國，家族企業自改革開放以來已經歷了20多年的發展。2002年，私營企業戶數已經達到243．5萬戶，注冊資金達24756．2億元，實現工業總產值15339億元，上繳工商稅收945．6億元，吸引就業人員達到3409．3萬人，社會消費品零售額7929．4億元。調查發現，在這些私營企業中，90％是家族企業，如重慶力帆、新希望、太太藥業，格蘭仕，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，也有合伙制企業、共有制企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團。中國家族企業的興起是在國內經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下產生的。家族企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步發展壯大，被認為是最有普遍意義的企業類型。
二、我國家族企業的優勢
1.產權明晰。擁有最多的關心資源產權是制度經濟學的一個基本和重要概念。產權是以財產所有權為基礎，包括對財產的占有權、使用權、收益權和處置權。作為所有制的核心和主要內容，產權的內涵是由所有制實現形式決定的，受相關法律保護的，反映不同利益主體對某一財產的占有、使用、支配和收益的權利、義務和責任。企業產權明晰就是企業的所有權、使用權、收益權和處置權明白清楚。家族企業的決策權和所有權是同一的。家族企業的決策者會主動追求最優決策，以期實現企業利益與自己利益的最大化。在決策者擁有相同的知識經驗和信息的情況下、家族企業的決策者更為關心企業的利益，而非家族企業卻未必如此。
2.監督管理和決策成本較低。任何一家企業的成本構成中，監督、管理和決策成本都是必不可少的。與廠房、土地、機器、設備、工資等剛性支出相比，這部分成本彈性很大。家族企業的一大特點是所有權和經營權統一。重要崗位都由家族成員擔任。在現代企業中，所有權和經營權是分離的。為了切實保證經營者履行對企業資產保值、增值的職責，所有者就要加強對經營者的監管，監管的辦法很多，如審計、查賬、派財務人員等等。所有這些都需要付出代價，這些代價就是監督成本。同樣，對企業內部人、才、物的管理由于家族企業的向心力、凝聚力較強，比非家族企業的管理成本大大下降。一家實行扁平式管理的現代企業未必比一家相同規模的實行層級式管理的家族企業的管理效率高。
三、我國家族企業存在的主要問題
1.家族成員所有權與經營權兩權合一
在我國家族企業中，家族成員所有權與經營權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配。而在這個過程中，鑒于家族成員血緣關系維系的因素，難免就會導致一系列問題的出現。從現實情況來看，隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及職業經理階層的興起，老式的家族型經營難以適應以后經濟社會的發展而被迫退出歷史舞臺。也就是說企業的兩權分離會從根本上動搖家族型經營的基礎。
2.家族企業家的素質偏低。
家族企業的成長，實質是企業家不斷自我突破的過程，即企業家突破個人經營能力和控制能力的約束的過程。目前我國家族企業的企業家素質問題令人擔憂，先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影響了家族企業的可持續發展。根據全國工商聯在21個城市進行的一次抽樣調查顯示，民營企業主中有70%左右的竟然不懂財務報表，有90%以上的不懂英語和計算機，大多數企業主甚至不讀書、不看報，更別提鉆研管理理論、進行知識更新了。這種家長式管理的局限性和隨意性，極易造成經營決策的盲目性，使企業發展偏離正確方向，致使企業衰落。
3.用人機制落后
由于我國家族企業管理模式的落后，我國家族化企業管理的一個重大弊病是親情代替規則。管理受到血緣關系的限制，用親人而不用能人，只能急功近利而不能長遠規劃，致使企業內部喪失競爭機制。對家族企業而言，一方面人才難得，另一方面又由于激勵機制不足，人才流失現象嚴重。這種用人機制上的僵化性特點，主要表現為用人觀念錯位以及家族企業在用人上沒有長遠計劃上。
4.企業文化建設水平低
企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
四、我國家族企業發展的對策
1.讓職業經理人走進家族企業
我國的家族企業發展到一定規模，把經營權交給其他專門的管理專家進行管理也是企業發展的必然選擇。因此也就勢必出現了兩權分離的現象。而將企業的所有權和經營權進行分離之后，企業能否成功，能否長久的發展，其歸根結底是人才的問題!因此建立有效的職業經理人激勵及約束機制是家族企業所有權與經營權分離之后必須解決的問題。然而，由于現階段職業經理人階層還不成熟，合格的職業經理人還相當匱乏，而且中國的家族企業普遍缺乏一套有效的人力資源選拔機制，在挑選職業經理人的時候常常會落人一些誤區。諸如重學歷，不重能力；重能力，不重素質等等現象，給家族企業的發展造成了重大的影響。也就是說家族企業要引進職業經理人，但是千萬不能盲目冒進。
2.完善人力資源管理，實現人力資源管理的科學化
市場經濟的競爭歸根到底是人才的競爭。在人才方面，首先要樹立“以人為本”的現代管理思想，強化人才意識，注重對人的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，為其在事業上提供一個良好的發展平臺，從而實現人才發展和企業發展的雙贏。（1）科學地制定人力資源規劃。根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略。（2）打破人力資源的封閉運作體系。企業要面向全社會招聘，吸納良才，按照公平、公正的原則聘用人才，最終形成以非家族成員為主的科層體系。適時建立家族人員的退出機制，從根本上避免家族成員對企業經營決策造成的不良影響。家族企業管理要逐步向職業經理人發展。
3.引進現代企業制度，加快家族企業的發展
引進現代企業制度，將家族企業優勢與現代企業優勢結合起來，為家族企業的可持續發展提供制度保障。現代家族企業制度的基本特征是所有權和控制權合一，股權相對分散，引入了外部管理人員，具有合理的企業治理結構。在向現代家族企業制度轉變的過程中，需要做到三個開放，即職位開放、股權開放和財務開放，使家族企業從“人治”走向“法制”，實現管理上的革命。同時，企業必須建立起完善的財務制度、監督制度、法人治理結構等。
4.建立科學的決策和授權體系機制
隨著企業的發展壯大和授權條件的成熟，應建立授權體系、適當分權，以避免權利過于集中導致決策的失誤。首先，應在企業內部建立科學的決策機制，集思廣益，聽取專業人士的意見，在調查研究的基礎上科學決策，減少決策失誤的風險。其次，提倡參與管理，鼓勵員工對企業提出合理化建議，鼓勵創新，調動員工的積極性和創造性。第三，應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作，這樣也可以減輕領導的負擔和提高員工的積極性。但分權不等于放權，在具體操作中要有一套強有力的監督機制和約束機制，完善企業內部信息渠道來限制外部管理人員的人行為，降低道德風險。
5.大力加強企業文化建設
具有“家”的文化特征，是企業追求的一種境界，這種企業文化可以大大的降低管理成本，提高員工忠誠程度，是企業核心競爭里的重要組成部分。為防止家族文化的不利因素向企業滲透，可對于家族成員參與企業管理的資格、方式、原則、責任和義務做出明確的規定，從而使得家族文化對與家族競爭優勢的正面影響得到增強。對于家族企業文化的建立，應摒棄以家庭為中心的小家文化，取而代之的是開放、開明、以人為本的大家文化。除了選擇正確的可持續發展之路外，還必須加強這條道路的建設，才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。
參考文獻：
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家族企業發展范文第3篇
關鍵詞：家族企業 產生環境 先天優勢 內在缺陷 道路建設
一、家族企業的介紹
家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否由家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少，這一定義強調企業所有權的歸屬。
家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：
二、先天優勢
1、具有較強的向心力，彼此有互助精神。傳統社會中兄弟是通財的，當祖父、父母健在的時候兄弟是不可以分家的，所以家族互助是常見的現象。家族還有一種制裁的力量，家族中不可有敗家子、不可有敗壞門風之事，否則就是不孝、大逆不道。如有一個成員不學好，大家均有責任去糾正他，所以家族企業中的成員有些壓力。同時，家族成員較為忠誠，他不可能跳槽，他一旦決定要進入家族的公司中服務，則他個人的期望、公司給予他的訓練，以及家族的壓力等等。都會使他永難脫離這個企業。
2、反應迅速。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快；在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執行得力：家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。
3、家族成員不為眼前的利害所限，而以未來長期的發展目標為重。企業的成員多來自于同一家族，彼此之間有同一的價值觀，對如何經營企業有較為一致的看法。不會如一般異姓合作者復雜。彼此間有同一的價值觀，對如何經營企業有一致的看法。家族企業的責任感重，常受使命感鞭策。
三、內在缺陷
1、難以得到優秀的人才。人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。
2、公司的整體利益與家族的利益相沖突。家族是個狹隘的團體觀念，家族成員的價值判斷與效忠的對象并非是整個公司，而是其家族利益，兩者之間并非完全協調統一。這兩者多有沖突。家族成員位居要職，甚至把持公司的機密，不讓外人參與或分享。如財務不公開，國內公司常有幾本帳，公司的盈虧只有少數家族成員知道，所以造假與虛列現象非常盛行，甚至連上市公司都有這種情況。
3、決策風險大。戰略選擇及戰略決策制訂得正確與否，直接決定企業的發展未來。企業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，或家族說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。而且，由于決策所需的專業化知識及分工也越來越細，特別是企業發展到一定規模以后，光是依靠家族人員的能力和知識也是十分有限的，家族企業管理的局限性、隨意性，造成了企業經營決策的散漫化、模糊化，企業決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“大致”等非理性判斷進行。
四、發展的道路建設
1、健全法律，規范市場，完善市場平臺。政府應該健全法律，規范市場，為企業的制度變遷和發展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應該為企業的制度變遷創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，盡可能開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業制度變遷的順利實施。
2、完善職業經理人市場和信用評價體系。引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。
3、家族企業的內部變革。從新制度經濟學的角度來說，家族企業的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當中的收益都為正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業的產權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來，把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發，會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者，把企業管理權交給能力比自己強者去掌握，戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素，要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業家，具備強烈的“企業家精神”。
參考文獻：
家族企業發展范文第4篇
[關鍵詞] 家族企業 知識論 制度經濟學 發展路徑
家族企業都是當今世界最具生命力和活力的企業組織形式，同時也是出現問題最多，平均壽命最短的企業組織形式。既然家族企業是企業組織的主要形式，而其成活壯大的比例極小，特別對中國的家族企業來說。所有這一切都給我們提出了一個嚴重的問題，即家族企業如何能夠不斷創新，持續地保持企業競爭優勢，延長企業的壽命。
因此本文首先分析了家族企業的定義和特征，接著運用知識論和制度經濟學的相關理論對中國家族企業存在的問題進行分析，并對其發展方向進行探討。
一、家族企業的定義及中國家族企業的特征
1.家族企業的定義
美國著名學者錢德勒對家族企業下的定義為：“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。也有的學者認同美國學者唐納利的定義，把家族企業界定為統一家族至少兩代產生能與公司經營控制權的經濟組織。潘必勝認為，當一個或數個具有緊密聯盟關系的家庭擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業經營權時，這個企業就是家族企業。
綜合以上定義，可以看出，家族企業是一個或數個有緊密關系的家族擁有全部或部分產權，并直接或間接掌握企業的經營權，合法傳給后代的企業。
2.家族企業的特征
家族企業的特征，也即優勢和劣勢。其優勢是：降低市場契約或企業契約配置資源的交易成本；減少企業內部的委托成本。家族內部關系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監督成本巨大而造成的委托問題。家族企業區別于其他企業組織的主要特征是家族企業的資源配置大部分是通過利他主義和有關的義務確定的，這在企業成立初期資金技術缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產權的封閉型，增加了企業的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規范，使企業管理制度扭曲；集權式的管理模式不利于形成正確的戰略決策。其特點：家族企業結構的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業優缺點的主要根源。
對于如何對家族企業治理取長補短，適應現代市場經濟的發展趨勢。學者們多認為，家族企業的發展要實現家族企業的產權社會化、所有權與經營權的分離、企業外部法律制度的建設和完善、社會信用機制的建立、職業經理人制度的建立、資本市場的完善等。應當說，這些研究觸及了家族企業變革的實質，但對于家族企業必須轉變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運用知識論和制度經濟學的方法來說明家族企業變革的內在原因。
二、“知識問題”是家族企業變革和社會化的本質因素
知識按傳遞方式可以分為可言傳的知識和不可言傳的知識，可言傳的知識可以靠語言記錄來進行傳遞，不可言傳知識需要學習者的親身實踐。新知識的獲得產生于邊際性適應和既有知識的變化，分為突變性的知識增長和適應性知識增長兩類。個人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變為無所不知的成本，極少有交易者能負擔得起這一過程。同時，信息收集的特殊之處在于個人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預期成本和效益。所以知識搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識獲取的成本是單個人或單個組織所無力承擔的，因此人們才會通過一定的制度安排來與他人和其他組織進行分工和合作。
由知識論可以得出以下結論，家族企業只依靠企業主或其家族的知識和經驗，是不可能使企業進一步發展壯大的，企業產權和經營權的封閉性是家族企業進一步發展的瓶頸。要打破這個瓶頸，家族企業只有使企業社會化，也即是股權的社會化和經營管理權的社會化、監督的社會化，這是家族企業發展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業，是與其企業的社會化，廣泛吸收社會的知識、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業和中國家族企業都稱為家族企業，但其內涵和外延是有區別的，中國的家族企業主要處于企業生命周期的創業期和成長期，企業的社會化還沒有提上日程。
歐美的家族企業一般只是掌握部分所有權而基本不掌握經營權，中國的家族企業所有權和經營權合一，完全由一個家族來掌控。所以歐美的家族企業家族的影響已十分淡化，事實上完成了由家族企業向現代企業制度的轉型，完成了所有權與經營權的社會化。現代企業制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實現信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業常盛不衰的原因。中國家族企業受中國傳統家族文化的影響，同時，外部法律制度、經理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業向更高形式的家族企業發展，阻礙了企業社會化的進程。因此，中國的家族企業由于成本的高昂和對經理人機會主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權與經營權的封閉性。中國的家族企業由于不能充分利用社會已有知識，單純依賴企業創始人和家族的有限知識，最終造成了企業發展停滯或迅速破產。
三、家族企業內在制度向外在制度的轉變是企業進一步發展的途徑
有限知識和有限理性是法治社會存在的基礎，同樣也是企業治理的基礎。知識的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識的成本而固定下來的經驗。制度可分為內在制度和外在制度。內在制度是群體內隨經驗而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設計出來并靠政治行動由上面強加于社會的規則。內在制度隨人類社會的產生而產生，外在制度則需要國家來制定。內在制度在構建社會交往，溝通自我中心的個人和實現社會整合上具有極其主要的意義。內在制度主要包括習慣、內化規則、習俗和禮貌、正式化內在規則四種類型。
家族企業的制度大多屬于內在制度，是中國傳統家族倫理觀念的產物。血緣、姻緣、地緣、學緣、業緣、構成了企業的內在制度環境，這種內在制度是家族企業創業期和成長期的主要制度，企業主要通過這種關系進行治理。這種家庭與企業合二而一的治理機制在家族企業產生和發展時期，能夠發揮內在制度增強企業凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結果。但隨著家族企業的發展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發生利益摩擦。企業發展所必須的社會化也因產權和經營權的封閉型而遲滯，無法引進外部智源和進行融資，權力的過分集中容易導致決策失誤，企業的整體利益和家族某些成員的利益容易發生沖突。
要解決家族企業發展過程中所存在的問題，必須建立健全現代企業制度，也即企業的外在制度。這是因為內在制度有其自身的適用范圍，內在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節省信息收集成本；企業主或家族成員根據內在制度管理企業，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業秩序；內在制度的執行往往缺乏強制措施，處理結果難以服眾；內在制度不能強制企業成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現代企業組織松散，缺乏競爭力；內在制度的執行和發揮左右往往依靠歧視和排外，區分內部人和外部人，排外性和小規模是內在制度發揮作用的必要條件。企業史表明，內在制度只能把企業推進到一定的規模，超出這個規模，外在制度也即現代企業制度就開始處于主導地位，這種制度和家族企業的社會化過程相輔相成，使家族企業成為現代的、開放的、公正、公平的企業。當然，外在制度在家族企業占主導的前提條件是外部法律制度的完善，真正實現依法治國，資本市場和經理人市場完善，社會誠信機制建立。所以外在制度的真正實行還有待于國家和社會的共同努力。
參考文獻:
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家族企業發展范文第5篇
[關鍵詞] 家族企業;產權制度創新;戰略領導;可持續發展
[中圖分類號] F276.5 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2006)10-0011-03
[作者簡介] 李小青,燕山大學經濟管理學院講師,碩士,研究方向為公司戰略､公司理財｡(河北 秦皇島 066004)
一､問題的提出
經過20多年的高速發展,中國經濟奇跡般崛起,全球為之矚目｡其間,我國的家族企業作為一支重要的力量?熏在經濟發展中日益發揮著重要作用,為增加我國國民收入､擴大就業､穩定社會等方面做出了突出貢獻,家族企業的生存和發展越來越受到人們的關注,其地位也越來越為人們所重視｡
所謂家族企業,是指由家族創業,并且企業資產和股份(50%以上決策權)主要控制在一個家族之中,對經營決策權擁有重要影響的企業組織｡家族企業作為一種古老的企業制度,無論在發達國家還是在發展中國家都占有十分重要的地位｡正如克林?蓋爾西克在《家族企業的繁衍》一書中指出:“即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在全世界企業中占有65%至80%之間,世界500強中有40%由家族所有或經營”(如沃爾瑪､福特､杜邦､三星等),家族企業在世界許多國家和地區普遍存在,并在世界各國經濟中發揮著重要作用｡在中國,非公有制經濟作為社會主義市場經濟的組成部分,從無到有,從小到大,已經成為中國市場經濟最富有生機和活力的新經濟增長點｡目前,中國的家族企業已突破200萬戶,家族企業不僅在數量上占民營企業的絕大多數,而且在地位和作用上也極為重要,成為一支龐大的生力軍｡
企業生命周期理論認為,每個公司的存在時間是有限度的｡就像生物體一樣,企業也要經過誕生､成長和死亡等各個階段｡許多因素能終結它們的存在｡據調查,在中國只有集團公司的平均壽命可達到7.5年,更多的中小家族企業的平均壽命則只有2.9年,而在歐洲大型企業的平均壽命已達40年｡隨著改革開放以及入世所帶給中國企業的巨大沖擊,家族企業的可持續發展已經成為中國企業所面臨的最嚴峻問題｡
二､我國家族企業的現狀及運行特點分析
1.家族成員掌握控制權
美國企業史學家錢德勒在系統考察了19世紀40年代到20世紀20年代美國的工業變革后,在《看得見的手》中為“現代企業”下了這樣的定義:“由一組支薪的中､高層經理人員所管理的多單位企業即可適當地稱為現代企業”,這一定義至今仍被奉為經典｡據有關資料顯示,我國86%的中小私營企業股權掌握在企業主手中,而實際控制權幾乎100%掌握在企業主及其家族手中｡
以控制權的演變為核心,我國家族企業內部治理結構的演變與19世紀70年代美國企業的演變大致相同,區別在于美國家族企業中家族成員的工作基本上是消極的,而我國家族企業的家族成員不僅控制著高層職位,還控制著很大一部分中層經理職位;企業的實際控制､決策權由家族牢牢控制,外來經理人員很難獨立做出決策｡在經營環境不穩定的情況下或在企業初創時期,這種領導作風還具有一定的優勢,它可以降低企業內部的交易成本,大刀闊斧做出經營決策,為企業盡快積累原始資本｡但當公司進入成長､成熟期后,管理層就特別需要依靠懂得現代管理科學的專家來從事企業的戰略規劃和目標管理｡在現在市場競爭更為激烈､對企業領導者的要求更高､組織更需要團隊合作的情況下,這種獨斷專行的表現就會成為公司發展的障礙｡
2.缺乏有效的戰略領導
戰略制定通常的關鍵內容是界定你要從事什么樣的經營領域和在這個領域的追求,這其實非常重要,往往是決定不做什么比決定做什么還要難,因為有100個選擇機會,你等于要放棄99個,放棄99個要遠比選擇1個難｡制定一個可持續發展的戰略,更需要企業家具備遠見卓識的眼光和系統性的思維｡
一個有效的戰略領導系統包括6個方面的內容,見上圖｡其中,企業文化是企業的基本價值觀和行為規范,是企業倡導､信奉同時必須付諸實踐的價值理念,也是企業永續經營､充滿活力的內在源泉｡其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇,企業有什么樣的制度安排,有什么樣的戰略選擇,就有什么樣的企業文化｡而在家族企業中,權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中,這種集權的決策體系缺乏有效的監督､反饋和制約機制,不利于決策的科學化､民主化,容易造成決策失誤,這是一種制度安排上的缺陷｡同時,在另一重要環節――人才的選拔上,家族企業遵循的往往是特殊主義原則,而不是普遍主義原則｡所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主,人事任免遵循制度化的人力資源管理方法｡而家族企業多采取以血緣為中心的用人制度,即堅持血緣關系第一,其次才會考慮能力｡對家族成員采取特殊主義原則,而對非家族成員采取普遍主義原則,往往是家族企業的通病｡這些行為背離了基本的公平原則,不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性,而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力,難以形成有效的激勵約束機制｡在這種特殊主義原則的指導下,人力資源得不到優化配置,人力資本發展更是無從談起｡
企業發展到一定規模,大多數企業的管理問題就主要集中在戰略層面上,戰略選擇及戰略決策制訂得正確與否,直接決定企業的發展和未來｡中國早一批成長起來的家族企業都未真正經歷過市場的培育,很多企業家也沒能經歷過市場競爭的歷練,大都缺乏遠見的戰略方向,經營決策主要以機會為導向,缺乏可持續的成長方式,盲目貪求大而全,缺乏獨到的核心能力建設｡表現出來更多的是競爭性消耗,缺乏戰略性思維和共識,主要靠強權領導而不是戰略領導,無形中為企業的健康發展埋下了隱患｡
3.產權結構單一
產權結構單一體現在企業中家族持股比例很高,而且往往不愿意接受外界的參股投資,企業所有權和經營權高度統一,“委托――”問題幾乎不存在｡家族企業產權結構的單一反映在治理結構上的特征是,所有權和經營權合一｡和家族企業產權高度集中的情況相類似,家族企業所有權與經營權的合一在其發展初期是必然的和有利于企業發展的｡首先,它保證了經營主體有充分的經營自,做出的決策能更靈活地適應市場變化｡其次,家族成員之間彼此信任感很強,幾乎不存在任何委托關系所產生的監督成本和成本問題｡這對創業初期的家族企業來說是非常有利的｡
然而,隨著企業規模和經營范圍的擴大,所有權與經營權集中的弊端就會出現,表現為所有者不堪管理重負和決策失誤等等｡此外,企業的傳承也會出現問題｡一般而言,家族企業的繼承總是在家族內部進行,這就需要家族成員中有善于經營的人員,企業才能存活,否則企業生存就會面臨威脅｡在市場經濟條件下,市場的不確定性給企業帶來很大的經營風險,這時能夠預測市場變化､具有創新精神的企業家對企業的發展具有至關重要的作用｡而企業家的來源僅僅限于家族內部,對企業的發展極為不利,這也是目前我國家族企業中大型的長壽公司為數還很少的重要原因之一｡
三､推進我國家族企業可持續發展的路徑安排
1.進行產權制度創新,推進產權的多元化發展
如前所述,單一產權結構使企業家或其家族承擔了很高的經營風險,限制了企業的規模,不利于企業實現企業形態的轉換,更不利于企業向現代企業轉變,而積極引入外部投資,實現產權多元化,是中小家族企業做大做強的必由之路｡
目前,我國大多數中小家族企業內部產權“分散”,仍局限在家族成員之間,通過在企業內部合理分配股權,吸納職業經理人和技術骨干的股份并適當送股,進行股權激勵,能使其增強主人翁意識;實行員工持股,能使員工獲得勞動收入之外的資本收益,增強企業的凝聚力和向心力;企業家或家族則能在股份相對降低的同時增加股份的絕對份額,從而提高收益的絕對額度｡
以日本松下電器公司為例,公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程,從企業之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業的發展突破了個人和家族的局限,保證企業的持續穩定發展｡再例如,溫州正泰集團是我國著名的家族企業,在企業規模和發展速度上位于全國家族企業前茅｡總裁南存輝為了企業的健康和可持續發展,“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份,是具有戰略眼光的制度變革和創新｡經過上世紀80年代的艱苦創業,到1991年正泰公司正式成立,南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業股權的100%,其中南存輝個人占60%｡此后,正泰開始了快速擴張時期｡至1994年正泰集團組建時,成員企業已達38家,股東近40名｡此時,南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%｡1998年,南存輝股權又一次大幅度稀釋｡南存輝兄弟股份降至28%,其他3位家族成員(創業股東)分別為7-10%不等的股份｡通過稀釋股權,正泰走上了穩健的發展道路｡
2.兩權適當分離,建立有效的激勵與約束機制
企業發展到一定規模,經營權交由專門的管理專家進行管理也是企業發展的必然選擇｡國外已有許多家族企業通過所有權與經營權分離獲得可持續發展,成為百年老店的例證,例如杜邦､福特､松下等著名公司｡所有權與經營權分離之后,企業能否成功,能否長久地發展,歸根結底是人才問題｡董事會和高層管理人員應適當引進家族成員以外的優秀人才,家族與外部管理人之間建立起委托關系｡由此也就引發了現代企業制度所產生的職業經理人的道德風險､逆向選擇､所有者和經營者信息不對稱以及委托成本高等問題｡因此,如何構建委托人與人之間的契約關系,建立有效激勵及約束機制,以促使人的行為選擇能使委托人的利益得到保證,是家族企業所有權與經營權分離之后必須解決的問題｡要降低成本,就需要形成對經營者有效的激勵與約束機制｡
3.制定可持續發展戰略,培育企業的核心競爭力
家族企業要想取得長遠發展,就必須考慮長遠的核心競爭力發展模式和戰略安排,培育自己的核心競爭力,而不能只顧眼前的利益,盲目進行擴張和多元化經營｡家族企業的核心競爭力是其符合市場需求的主打產品､技術和服務｡由于家族企業規模和資金的限制,集中精力培養其核心競爭力尤為重要｡核心競爭力需要經過長期專注的培養發展,它能整合企業的優勢資源,發展具有獨特競爭優勢的產品和服務｡而專業優勢和主營業務將是家族企業獲得可持續發展的基礎｡因此,專注發展核心專長應是家族企業的首要競爭戰略｡企業核心競爭力是企業獨具的､能為企業帶來經濟效益的､支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力｡因此,如何培育我國家族企業的核心競爭力就成為我國家族企業可持續發展的重大課題之一｡
參考文獻:
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