集團公司財務管理制度
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集團公司財務管理制度范文第1篇
關鍵詞：創新思維 財務管理 轉型升級
一、體系創新，保證財務管理不失控
目前S集團公司業務已經基本形成全省覆蓋，涉及土地整治、高標準農田建設、土地綜合開發、房地產開發、城市基礎設施建設、公共服務設施、旅游酒店投資管理、礦產開發及礦山環境治理等多個領域。會計核算比較復雜，涉及多項會計準則的運用，對財務管理工作提出較高要求。針對這種情況，通過積極探索，發現采用財務集中管理模式能夠有效解決會計核算層次多、納稅復雜等方面的問題。財務集中管理就是將集團的優勢財務管理人力資源集中到總部，集中解決財務、稅務等方面的重大問題，有效解決財務人員分散和人員不足的問題，提高集團總部各項財務決策的執行力，提高財務人員的工作效率和工作水平，也便于財務人員的互相探討學習，共同提升業務水平，提高財務業務管理水平，有力保證財務管理不失控。
二、人才創新，保證財務管理不斷檔
S集團公司始終堅持人才戰略，從戰略的高度認識到高素質人才的重要性，大力引進和培養集團發展所急需的財務管理人才，按照崗位需求有計劃地通過多種方式引進專業人才加入集團財務管理團隊。目前已經建立了合理的老中青搭配財務工作者梯隊，保證財務工作者不斷檔及業務的有效延續，起到很好的“傳幫帶”作用。
2013年到2015年的三年時間內，S集團公司通過各種途徑共招聘財務專業研究生10名、具有中級職稱的人員10名、高級職稱3名，并引進陜西省國家會計領軍人員1名。目前在崗財務人員30名，95%以上的財務人員具有財務專業背景，學歷最低為大學本科。其中5人已經通過注冊會計師考試，在財務管理崗位上的領導者都具有中高級職稱。這些人才成為集團財務管理的中堅力量。通過合理的財務人員規劃和悉心培養，S集團公司財務管理核心團隊已經建立。財務人員的管理創新，不僅保證S集團公司財務管理工作水平提高，而且這些人才將成為集團發展的不竭源泉。
三、制度創新，保證財務管理不失法
S集團公司財務管理工作始終堅持“以產權管理為核心，以制度管理為依據，以預算管理為抓手”的原則，不斷完善各項財務管理制度，保證各項業務按照財務制度處理。制定完善了《固定資產管理制度》、《貨幣資金管理制度》、《工程項目財務管理制度》、《差旅費管理辦法》、《財務管理制度》、《費用支出報銷規定》、《內部審計管理辦法》、《各單位負責人員任期經濟責任審計實施管理辦法》等一系列的財務及審計方面的管理制度。
與此同時，S集團公司將發展科研實力作為提高企業核心競爭力的關鍵，如何保證科研項目經費的有效利用是完善財務管理制度的重中之重。因此，根據業務需要，為了保證S集團公司課題科研經費的合理合規使用，加強課題科研經費的會計核算和資金管理到位，S集團公司專門制定了《陜西省土地整治工程技術研究中心經費管理暫行辦法》，規范課題經費的申請、使用管理，做到以制度管理為依據，保證財務管理不失“法”，提升S集團公司財務管理的水平。
四、職能創新，保證財務管理不失重
集團公司財務管理制度范文第2篇
一、財務委派制度及其存在的問題
財務委派制度其實質就是由集團總公司通過統一招聘、錄用、培訓、考核一批財務人員，并把他們下派到集團分公司，項目經理部代表集團公司實施財務核算，他們直接對集團公司負責，同時又受被委派單位的領導。這樣的委派制度在國際上其實也是通行的，而且，不僅僅在建筑行業中，實踐證明這種財務管理模式在其他行業中也是防范財務風險的有效模式。但是，在實踐中也暴露了很多問題，如：制度建設不完善或缺失、企業領導層重視不夠、財務人員獨立性不強、財務人員素質不高等問題。以下我們分別予以具體分析：
1、財務制度不健全或者缺失健全、合理的財務管理制度是制約關系企業的生存與發展的根本，因而不能紙上談兵，更要付諸實施，做到有章可循、獎懲分明。沒有合理的制度，必會導致人浮于事；沒有嚴格的執行，只能是形同虛設。沒有健全的財務委派制度，對于財務人員的工作開展產生隱形障礙，既不利于領導意志的貫徹執行，更不利于企業戰略目標的實現。某些財務工作者年初無預算、開支無計劃、成本無控制、費用無限制、核算無規矩、掛賬不清理等，這是造成財務秩序混亂、建筑企業經營質量不高的根本原因。為保證企業自身持續、健康、穩步發展和強化內部管理的需要，通過建立、實施事前預測規劃、事中監督控制、事后歸納總結等全過程、專業性、經常性的相互聯系、相互約束的內部控制制度和措施，實現企業的自我控制、自我約束和自我完善。在企業管理階層的設置上，某些企業設有董事長、副董事長、總經理、常務副總經理、副總理，還有財務總監、財務經理等等。只有健全管理制度規范，建立現代企業法人治理制度，逐步建立多層復核、審批、審計再監督的內部控制體系，才能保證各個管理階層有條不紊的各司其職，這是企業發展壯大的必備條件。
2、企業領導層對財務管理制度重視不夠樹立財務管理在企業管理中的中心地位，領導的重視是關鍵。企業領導如果自身執行力薄弱，在涉及到財務程序的執行時貪快求簡，必然會忽略了原則上應該遵循的條例步驟。例如某企業設置企業財務制度規定，費用報銷應該先由財務部復核簽字，再由財務總監審核簽字，最后由公司總經理簽字確認后方可在出納處報銷。可當有人直接找公司總經理審批報銷時，總經理直接先簽字，然后再找其他人員簽字。這就是一種對財務管理制度不重視、不支持的表現。另外，有些領導層法制觀念不強、不能夠堅守原則或以與下屬的親疏關系論獎懲功過等等問題，都表明領導層能否提升自身素質、能否按照客觀規律辦事直接影響了財務管理制度的實施和效力，更與企業的經營管理，甚至是企業形象息息相關。提高建筑企業領導層對財務管理的重視程度，提高領導藝術素質和法制意識是貫徹執行財務管理制度的根本保證。
3、財務人員獨立性不強與財務信息失真財務人員雖然受集團公司委派，對委派單位負責，但是委派的財務人員又直接受被委派單位的負責人領導，即所謂雙重領導。委派的財務人員一方面要監督被委派單位，另一方面又要服務被委派單位。集團公司只管找財務人員要數據，被委派單位負責發放其福利薪酬———財務人員只是形式上受集團公司委派，實質上還是受制于被委派單位。這就是造成財務人員獨立性不強，以致財務信息失真的根本原因。這種矛盾關系如果處理的不好，將造成財務委派制度只能流于形式，缺乏實質性作用。關鍵是解決“責、權、利”的問題。要想財務人員具有獨立性，集團公司必須做到既要管人事任命，又要管福利薪酬、績效考核。如果財務人員在基層單位拿工資，他們所反映數據的真實性就不得不讓人質疑”。
4、財務人員素質不高財務人員關鍵是做好“認真”二字，要及時、準確的把財務信息數字化傳遞給集團公司，分管領導。在這個過程中，財務人員的業務素質以及思想、道德素質的重要性絕不能被忽視。目前，我國建筑企業財務機構的設置大多是金字塔形、機構設置層次多，效率低下。員工之間的信息存在不對稱性，缺少創新精神和創新能力，導致企業的理財觀念陳舊、員工理財知識和技巧不足，與信息時代的要求不相適應。所以，提高財務人員的業務素質是順應時展的客觀要求，這不僅需要企業積極引進高素質人才，同時需要及時對員工進行業務能力培訓。更重要的是：不給予員工思想、道德素質問題的足夠重視更會給企業帶來不可估量的安全隱患。思想支配行為，如果財務人員的思想不正確，就很難保證其財務行為的客觀公正，其所制造的會計信息質量就難以令人信賴。而財務人員自身的道德修養沒有一個考量的標準，所以要求企業管理人員“預防為主，教育為輔”，將事故發生的可能性降到最低，必需要加強對在職人員的職業道德培訓。
二、建設以集權式與分權式相結合的財務委派制度的意義
針對建筑業財務管理中出現的問題，建立、健全財務委派制度迫在眉睫。財務委派制度屬于“直接管理”形式，即以集團公司名義向分公司、項目經理部直接委派會計人員。在這種形式下，委派對象大多是分公司、項目部會計主管，有的也包括出納人員；委派部門為集團公司財務部；管理方式大多采用直接管理式，即對會計人員的薪酬、福利、培訓、考核、人事等實行集中統一管理，并實行在分公司、項目部之間定期或不定期輪崗制度。
1、集權式與分權式管理優缺點建筑業財務管理制度無外乎集權式與分權式兩種，然而各有優缺點。集權式的優點是公司總部可以隨時掌握集團公司各分公司、各項目部的財務情況，并對各項目的資金流、成本等實行實時監控和動態管理，有利于集團公司強化財務管理。缺點是對外地項目的核算資料可能不及時，不能實時準確地反映集團公司財務狀況，不利于企業的稅收籌劃，不利于調動分公司和項目部的積極性。分權式的優點是減輕了公司總部的核算工作，有利于各項目部門及時準確的反映其財務狀況，有利于公司的稅收籌劃。缺點是容易造成項目經理部權力過大，滋生腐敗。因而，應建設集權式與分權式相結合的財務人員委派制度，財務人員統一由集團公司委派任命，充分利用現代網絡信息傳遞技術，通過財務信息數據化，實施集團公司對分公司、項目經理部的遠程控制；暢通集團公司與分公司、項目經理部的信息管道，不定期的委派集團公司財務審計人員下到基層實施內審，對基層信息的真實性再次確認。
2、財務委派人員制度建設的意義建筑施工企業一般都由多個分公司、項目部組成，集團公司提供資質，為工程的質量、安全等負責，靠收取分公司、項目部的管理費生存。集團公司具備企業法人資格，分公司、項目部均不具有獨立法人資格及相應的民事權利。集團公司是法律責任的最終承擔者，加強企業內部管理，就必須提高分公司、項目部的會計核算質量，提高企業會計信息的準確性。集團公司有必要對分公司的資金使用進行控制，如果分公司、項目部不能做到工程款專款專用，出現拖欠材料款、民工工資等債務糾紛問題，所有的法律責任都會轉嫁給集團公司。集團公司需要從源頭上抓起，把每一項工程，每一筆工程進度款控制到位，進行成本核算、成本控制。一方面為項目經理把關，另一方面要保證工程款不能被分公司、項目部所挪用，這樣才能降低企業的財務風險。公司管理層應從戰略高度重視企業財務管理的重要性，為及時、準確的了解分公司、項目部的財務運行情況；只有被委派財務人員代表集團公司更好地履行財務核算、財務監督的職責，才能提高企業會計信息的真實性及準確性。完善的現代法人治理結構為財務管理的獨立性創造必要條件，理順企業管理層次，明確基層財務人員雖然在基層工作，但其使命具有雙重性。通過對財務人員定期培訓、考核、輪崗、獎懲和晉升等一系列激勵措施，不斷提高企業財務人員的全面素質。人才儲備已成為現代企業能否長足發展的關鍵，企業家越來越認識到現代企業競爭就是人才的競爭，而財務人員素質更是關系到企業信息的真實性與否。
三、加強建筑行業財務委派制度建設
集團公司履行財務決策管理層，而分公司、項目經理部屬于經營執行層，兩者不存在絕對的集權和絕對的分權。集團公司對財務集中管理并不排斥分公司的獨立核算，自主經營，在訂立合同、業務購銷、資產負債、留存收益分配的核算上均有相對的獨立性。不管企業財務管理是集權，還是分權，其最終的都是為了增加經濟效益，提高工作效率，以及保證資金安全，防范風險。如何減少財務風險，提高運營效率，保證企業長久、穩定、健康的發展，是企業財務管理的重要課題。
1、建立健全建筑行業財務管理體制建筑企業通過貫徹ISO9000質量管理體系，結合行業特點及企業自身情況建立有效可行的企業內部財務管理制度，是施工企業實施財務委派的制度保障。體制建設是企業建設的核心。根據企業財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”和“分權型管理模式”二種。但不管什么企業，都不應采取絕對集權和絕對分權，而應該是集權和分權的結合體。要明確董事會———總經理———集團財務部———分公司、項目經理部———會計———出納的責權利，做到集權有道、分權有序。
2、建立健全統一的財務管理制度集團公司建立統一的公司內部的會計核算和財務管理制度，其目的是規范會計行為，保證其財務信息的統一性、規范性、可比性，便于匯總財務數據，合并財務報告和統一財務管理。
3、建立健全公司的法人治理結構作為出資人的所有者，為最大限度的降低“信息不對稱”、“內部人控制”等不利因素對企業利益的的影響，需要建立統一的，行之有效的企業運行架構，即所謂的“公司法人治理結構”。集團公司是財務部實施整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等戰略決策者和統一管理者，以保證融資管理、投資管理、資金結算、資本運營監控、稅費管理、財務預算控制、財務系統信息、財務會計管理的可靠、有效進行為目的。
集團公司財務管理制度范文第3篇
因此，加強集團企業內部財務控制的設計與完善就顯得尤為重要，本文針對集團企業內部財務控制存在的問題，進一步研究了財務內部控制的設計與完善。
關鍵詞：集團企業;財務;內部控制;設計;完善
隨著我國社會主義市場經濟的建立和快速的發展,是我國的企業逐步向集團化發展，因此企業的財務內部控制也應該加快改革步伐，加強集團企業財務內部控制的設計與完善，使
之與社會主義市場經濟相適應。因此集團公司財務內部控制的設計與完善必須要根據集團公司的自身財務的特點，這樣就可以使集團公司的財務控制體系更為完善，更能對集團公
司的下屬子公司有效地進行財務管理。
一、集團公司財務內部控制設計與完善的必要性
1、內部財務控制的設計與完善是現代企業財務管理的核心
集團企業本身并不是一個法人實體，它沒有自己獨立的法人財產權，是主要通過資本紐帶連接在一起的一個企業法人聯合體，母公司與其下屬子公司之間的紐帶是資金。而集
團企業的財務控制體系的內容包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等，因此加強集團企業對子公司的管理就是加強對資金的管理，內部財務控制的設計與完善可以協調
并指導各部門與下屬的子公司的財務活動去實現集團企業的總體目標。內部財務控制的任務就是與集團企業的子公司溝通與合作，使分散的財務管理整合起來共同追求集團企業的
財務目標，是現代企業財務管理的核心。
2、財務內部控制是企業財務計劃實現的保證
財務內部控制是集團企業內部控制的重要組成部分，同時也是集團企業內部控制的中心環節，也是內部控制的基礎，是企業財務計劃實現的保證。財務內部控制的設計與完善
工作，有利于集團企業完善財務內部控制機制，堵塞集團企業中的母公司與子公司的經營管理漏洞，提高企業財務執行力。財務內部控制是一個動態管理，沒有控制，任何預測、
決策和預算都是徒勞無益的，任何財務計劃都是無法保證的。可見如果要保證集團企業財務計劃的實現，就必須對企業財務計劃的執行過程進行監督和調節，但是企業財務計劃是
在企業的財務活動開展前做出的，同時影響企業財務活動的因素很是復雜與多變，也就造成了企業財務計劃很難做到天衣無縫，但是財務內部控制卻可以從中發現問題及時進行調
整，確保財務計劃的實現。
3、財務內部控制制度有利于會計信息的真實性與正確性
集團公司財務內部控制的設計與完善可以很大程度上保證集團公司的會計信息的采集、歸類、記錄、分析與匯總能夠真實地反映出集團企業母公司與子公司經營活動的實際情
況，并且及時發現與糾正各類錯誤與弊端，從中也進一步保證了會計信息的真實性、正確性與時效性。
二、集團公司財務內部控制存在的問題
1、管理基礎薄弱,內部控制不嚴格
集團企業在決策和經營管理時可能帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規范的具有可操作性的財務控制方法。一方面是對現金管理不是很嚴格,造成集團公司的資金閑置或
者不足，同時有些集團企業的資金使用缺少嚴格的、具體的計劃安排，只是單單考慮到季節價格波動，大量購買不動資產，不能應付經營急需的資金，從而使集團公司陷入財務困
境。還有就是應收賬款周轉緩慢,造成集團企業資金回收十分困難，這就是集團企業沒有建立嚴格的賒銷政策,催收措施缺乏不能及時對應收賬款進行兌現進而形成呆賬。
2、財務控制信息系統存在的不足
到目前為止，大部分的企業集團還是將辦公自動化中的EXCEL作為計劃預算編制的工具，基于計算計的網絡信息化核算系統在其下屬成員公司之間和下屬企業與集團公司的總
部系統之間不能進行實時的有效鏈接，同時與其他一些管理和業務系統之間沒有鏈接，集團企業的財務分析與員工績效考核等方面大多還是依靠手工數據。
3、預算制度不健全，資金管理不科學
目前在我國有很多集團公司并沒有建立一套完善的集團公司預算管理制度，對于集團企業的資金流動的管理存在很多問題，造成資金管理散亂，使用效率很低，集團企業內部
多級法人資金分散占用的矛盾已成為資金管理中最突出的問題。有的集團企業雖然存在預算管理制度，但是預算沒有為企業經營活動提供依據，使整個集團企業不能協調經營，下
屬子公司不能完全服從于整個集團的經營目標。
三、集團公司財務內部控制的設計與完善1、制定綱領性財務管理制度
財務控制制度是集團企業管理工作中的重點，公司的一切業務必須圍繞企業的財務管理，因此集團企業應該加強企業內部財務控制制度的設計與完善。所以企業應該集團企業
的實際情況，首先制定綱領性的財務管理制度，這個制度是集團企業進行財務控制的指導性制度，是處理集團及所屬企業財務事項的基本規范。這個制度應該包括企業財務人員與
財務機構的設置與配備原則、財務控制工作的原則性要求。然后集團企業各下屬企業可以根據此項制度再結合各個企業生產經營特點和管理的需要制定詳細的財務控制制度，最后
報到集團公司財務部門備案。
2、完善內部財務管理制度，加強財產控制
為了加強集團企業內部財務控制，集團應該建立健全財務管理的各種有關的規章制度，加強集團母公司與子公司的經營核算管理，合理使用集團企業的資金，并且嚴格的進行
公司收入的分配。完善的集團企業財務會計制度，加強對集團企業存貨管理與應收賬款的管理，從最大程度上壓縮已經過時的庫存物資，加快現金的轉換速度，避免集團企業的資
金呆滯，并且用科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。還有就是加強集團公司的應收賬款管理，及時對賒銷客戶的信用進行評定，對應收賬款進行定期核對，找出一套完善的收
款管理方案，嚴格控制應收賬款的時間，對于應收賬款中死賬、呆賬，必須要在取得確鑿證據后，再進行相關的妥善的會計處理。同時必須要規范集團企業母公司與子公司各種財
務行為，使集團企業的財務戰略和財務規劃的得以有效地實施。集團企業還必須建立以經濟責任制度、追究責任制度與崗位制度為關鍵控制點的具有相互牽制和監督作用的財務內
部控制機制，建立有效的財務監督體系，保證集團企業已經制定的政策能夠得到有效的執行。
3、構建集團企業內部財務控制的框架體系
財務控制體系是集團企業內部財務控制的基礎，是現代企業管理的一個重要組成部分，可以幫助集團企業的經營活動更具合理化、經濟性、和效果性。在集團企業內部財務控
制體系的框架下，集團企業成為企業戰略管理、資源配置、投資決策的中心，可以對集團企業的財務與風險進行垂直管理，使各下屬子企業在承擔預算的范圍內，對其經營業務進
行自主決策，責權統一。一般情況下集團企業財務內部控制體系主要由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統與財務信息控制系統組成。財務人員控制系統可
以提高集團公司母子公司財務控制效率，集團公司母公司對子公司財務人員的控制通常可以可采人員委派制、人員指導制、人員監督制，這三種方法的人員都享有對集團公司子公
司財務計劃制訂的參與權與財務計劃執行的監督權，并且承擔保證財務信息真實可靠等責任。財務控制制度系統就是以財務權力與責任為核心，是集團公司開展財務活動的行為準
則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。為實現集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統。集團公司子公司與母公司之間財務信息是否暢通，關
系到整個財務控制系統的運行效率，因此，財務信息控制系統也是集團企業財務控制的重點工作。
4、完善集團企業財務控制流程與方法
集團企業母子公司財務控制的設計與完善，首先就是要構建財務控制系統，然后就是要保證控制系統能夠良好地運行，這就要求集團企業應該完善其財務控制流程與方法。集
團企業管理者應該根據集團自身的特點與組織構架等具體情況，依據集團制定的財務管理制度，制定并完善詳細的財務管理流程，如財務開支審批流程、物資采購流程、銷售收款
流程等財務基本流程，通過完善財務控制流程以保證集團企業的每項經營活動都可以以高速度、高質量、低消耗順利完成，又可以從最大程度上避免與防止經營活動中可能出現的
弊端。還有就是集團企業的財務流程完善是個動態的過程，不可能一蹴而就，這要求軟件系統支持財務管理流程的不斷創新與快速配置。
5、加強財務全面信息化建設，注重財務人才的培養
信息科技技術可以使集團公司的內部管理控制更具有成效，信息科技技術不僅僅可以及時提供企業內部管理控制所需要的各種信息，使集團公司的各級管理人員能夠及時掌握
企業經濟活動，還可以從很大程度上減少與消除企業內部人為控制存在的影響，使集團企業內部控制的各大環節都能保持銜接。集團公司要結合自身需要，嚴格把握企業財務全面
信息化的規劃、組織、實施、控制與管理的每一個環節，充分利用網絡財務分析與控制軟件，對集團企業財務控制實現動態的管理。人才是一個企業發展的根本，因此集團企業應
該加強財務人員的培訓力度，爭取打造出一支具有素質高、能力強的財務人員隊伍，同時還應該加強財務人員的計算機技術培訓，盡量使每一個財務人員都可以運用計算機技術參
與集團企業內部財務控制。
四、結束語
總之，集團公司由于所具有多級法人主體的復雜性與特殊性，因此在進行財務控制設計與完善時也極為復雜，所以集團企業在合理設計與完善企業財務控制，從而使每個成員
企業的利益融為一體。（作者單位：大連聯眾海事集團有限公司）
參考文獻：
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集團公司財務管理制度范文第4篇
【關鍵詞】管理制度 約束機制 財務管理 集中管理 風險管理 信息化管理
一、集團公司產權關系
集團公司是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。當一個公司持有另一個公司的股份時，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達到100％時稱為全資子公司，持股在50％以上時為控股子公司，低于50％但股份在各個股東中最大時(如40：30：30)時稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨立的企業法人，可以獨立的參與外部的經營活動。在兩者的關系上，母公司可以控制子公司的經營方針，甚至對其具體的經營和交易活動作出指示。
二、建立現代企業財務管理制度
集團公司財務管理有三個層次，即母公司內部財務管理，母子公司之間的財務管理和子公司內部的財務管理。以母公司財務管理制度為核心實施集團公司的財務管理。
集團母公司在建立以產權管理為主的現代企業財務管理制度過程中，應健全法制建設，以《會計法》及企業會計準則、制度及財經法律、法規，結合企業實際情況，適當拓寬管理面，制訂各項規章制度。
(一)資本金管理制度
在現代母予公司體制下，最直接、最真實體現母子公司以產權為紐帶這一根本特性的就是企業資本金管理運作情況。加強資本金管理，是建立以產權管理為主現代企業財務管理的核心內容。
1．堅持資本金管理，提高投資回報率；
2．抓好資本金基礎管理；
3．建立資本金投資營運管理制度。
(二)資金管理制度
資金管理制度包括企業資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業資金管理工作是為改進企業經營，提高積極效益服務的。在現代母子公司體制下，母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現金流量表進行考核，如經營現金流入與流出之比，經營現金凈額與凈利潤之比，等等。
(三)資產管理制度
資產管理是企業財務管理的一個重要內容，在現代母子公司體制下，由于母子公司均是具有法人地位的法人實體與市場競爭主體，子公司享有法人財產權。因此，母公司在資產管理方面側重于對子公司資產的安全性、流動性、贏利性進行考核，以防止國有資產流失。
(四)企業對外投資管理制度
子公司作為法人實體與市場競爭主體，享有法人財產權，對外投資是其追求企業利潤最大化的重要途徑之，也是其經營管理的重要內容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風險等因素綜合性考慮，實行審批制度，由董事會討論決定。
三、完善集團內部治理結構
為使財務集中管理更有效果，必須有一個完善的企業總部。企業總部的功能主要體現在公司董事會。高效的運作機制與企業良好的治理結構是密切聯系的。
集團公司要加強對子公司的財務集中管理，首先應建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度，充分發揮股東大會、董事會、監事會對經營者的監督效力。而董事會的關鍵是董事會的人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。
四、健全集團內部財務約束機制
健全內部財務約束機制的目的是為了促使資金管理者合理使用財權，有效行使財務功能，優化資金投向和資本結構，增強財務運行的有序性和有效性，提高資金使用效率。健全內部財務約束機制主要從以下三個方面著手：
(一)內部財務管理的約束
集團內部一般均是獨立法人，組織結構復雜，利益主體多元化。在這種情況下，如果不加強制度的規范性約束，集團會陷入無序的狀態。集團內部財務管理制度的建市要以集團公司為中心，以集團公司的利益目標為制度的出發點和歸宿點。
(二)財務管理目標的約束
集團公司應根據外部環境和自身狀況確定集團主體財務管理目標，設計出一套體現目標的指標體系，包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。目標一經確立，財務管理工作就要圍繞目標的實現而開展，因而對財務管理工作有約束作用。集團公司整體財務目標必須進一步分解落實到各子公司，各子公司應根據分解到自己頭上的目標，結合實際情況將目標進一步細化，得出一個個明細目標。
(三)財務預算的約束
與目標約束不同，預算約束的針對性更強，它是依據財務目標編制而成，因此，預算的執行過程就是財務管理目標的實現過程。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標，并將各項指標分解下達給各子公司。由于指標的明細和可操作性，所以在預算的作用下，母公司對子公司的約束作用更加突出。
五、實現集團財務的集中管理
(一)資金集中管理
資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，發揮資金利用的最大的效果是集團財務管理面臨的重要問題。
1．資金集中管理方式。現階段，有的集團實行內部銀行或“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶，在子公司看來，結算中心就是銀行，資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網絡技術手段和財務信息化發展，通過先進的網絡技術，使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司，實施資金集中管理變成現實。
2．籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。
(二)全面預算管理
母公司對子公司財務的集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度規劃，并將各項指標分解下達給各子公司。預算一經確定，子公司在生產經營及相關的
各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。
六、結束語
集團公司財務管理制度范文第5篇
摘 要 隨著經濟的發展，集團公司成為現代企業運行體制中的組織形式之一，伴隨資本經營及資本擴張的不斷深化，集團公司內部的財務管理出現失控，在內部控制制度不健全、監控力度不夠、資金管理混亂的情況下，嚴重制約了集團公司的發展。因此建立健全的集團公司內控制度、實施預算的全面管理，加強財務信息系統的控制，減少財務風險，需要采取相應的對策給予解決。
關鍵詞 集團公司 財務管理 管理措施
現代社會，集團公司以更加明顯的全球化經營特征成為世界經濟發展的主角，伴隨經濟的發展，我國市場經濟體制在不斷完善，產業結構也在不斷調整，許多企業都走向了集團化成長的道路，在由生產型向經營型、粗放型向集約型轉變過程中，集團公司的成長與組建，仍存在不少問題。在市場經濟體制下，集團公司能否穩固發展，并在競爭中立于不敗之地關鍵在于集團公司的管理水平，而管理水平的核心則是集團公司的財務管理。
一、集團公司的財務管理概況
集團公司管理的基本方法即為財務管理，財務管理是基于母子公司間的產權、資本的樞紐，是集團公司對各個子公司財務活動的管理、核查形成的一個有機整體，為實現集團公司利益的最大化。
對單個企業集團來講，集團財務管理具有多層次性，主要是總公司對各個分公司，各分公司在對下一級公司的深層管理等等。集團公司財務管理的最終目的就是通過對集團公司下的層層公司實行多層管理，從而實現公司利益的最大化，其實財務管理并不是一個單一的活動部門，需要多部門的相互配合、相互協調，尤其是各公司人力資源、財務資源的積極配合。集團母公司作為企業集團的核心，而且與各級別子公司處于不同的管理層面，因此各公司的財務管理情況、決策內容與能力水平也不盡相同，所以集團內部的財務管理決策具有多層次性。
二、集團公司財務管理存在的問題
財務管理在集團公司的管理中起著重要作用，掌握著企業集團的經濟命脈。隨著經濟的發展，在計算機網絡技術發展的今天，集團公司的財務與資金管理變得日趨重要，加之企業集團的規模不斷變大，集團公司的財務管理模式也發生了相應改變。傳統的集團公司財務管理體制包括集權式與分權式，而集權式的控制模式在規模較小且處于剛組建開始的集團公司，在這種情況下，需要集團公司的權威來規范各子公司的財務行為；分權式與之不同的是，集團領導對下屬的控制范圍較為放松，下屬會有充足的權利來管理，可以調動公司在工作中的積極性，比較實用與資本經營型的企業集團。
作為集團公司，具有強大的規模與產業結構，在提高集團的整體利益方面具有重要作用，由于集團公司對財務管理的不重視，并且財務管理具有復雜性，久而久之，我國集團公司的財務管理狀況頻頻發生，處于薄弱狀態，在管理中的問題主要體現在以下幾方面：
1．集團公司的財務管理模式定位模糊，集權式與分權式管理出現極端現象
集團公司的目標就是實現集團整體利益的最大化，由于各分公司有著自己的經營目標，在集團統一管理過程中難免會出現矛盾，主要問題就在于對于集團的集權管理與分權管理的標準把握不準。通常集團總公司在制定管理制度時采用統一管理，而沒有考慮到各個分公司的差異，沒有根據不同情況進行針對性管理，這樣就會導致分公司在公司經營中缺乏動力，很難適應市場經濟的需求。再有就是對分公司管理過于自由，使得分公司太過松散，各行其是，沒法實現集團公司的資源共享與規模效應，致使集團管理失控。
2．集團公司的預算管理組織體系不全面
目前，許多集團公司并沒有設立集團的預算管理體制，因此也就沒有較為全面的預算管理制度，失去了集團公司的協調性與統一性。其實預算并不是一種財務行為，即使它是在財務收支基礎上延伸和發展的，其實基層的業務部門，比如銷售部門，也應參與集團預算的編制過程，這樣就可以增強集團預算的權威性，使其更具有科學性、可操作性；如果基層人員不參與編制，那么預算的執行就會很難進行，缺乏集團財務管理的整體意識。
3．財務管理資金混亂
集團財務管理缺乏集中管理，無法實現資金的最大化，降低了資金使用效率。集團公司獲取信息主要是通過各分公司的月度報表、年度報表，這樣造成的許多問題不利于及時發現，致使集團公司信息滯后，很難實現總公司與分公司的信息交流，形成一種信息孤島現象，缺乏有效的資金管理途徑。
三、集團公司財務管理措施
隨著網絡技術的發展，在經濟全球化一體的環境下，集團公司為了能在國際競爭中有充足的國際地位，能更好的站住腳，必需有相應的集團公司財務管理體制，適應國際大環境的發展。
根據目前我國集團公司的發展情況，可以采取相應的管理措施才解決：
（1）加強公司財務管理制度，實行集團公司資金統一結算制度，資金集中管理，增強集團公司的凝聚力，促進集團產業資本與經濟資本的融合，提高資金的使用效率。
（2）建立全面的預算管理體系，提高工作管理效率，優化資源分配；樹立集團財務預算的管理理念，實現集團整體的戰略目標。
（3）加強集團公司的內部審計。因為內部審計關系到整個集團公司的經濟狀況，是一個相對獨立的活躍部門，可以對各成員的財務活動進行考核、評價，集中式的財務管理也是我國集團公司的管理模式的一種趨勢。
（4）建立集團公司財務管理的主管體制，集團公司可以建立總會計師制度，而各分公司實行財務總監委派制，降低風險、縮短信息路徑，增強集團公司的財務戰略的協調性；
集團公司不斷的受市場經濟環境的影響，其管理模式也不是一成不變，無論怎么變，集團公司財務管理最終目標不會變：實現集團公司利益的最大化。
參考文獻：
[1]路夏威.淺析企業集團財務管理模式.山西高等學校社會科學學報.2008(01).
