商業模式

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商業模式范文第1篇

在過去幾年里，“商業模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。

商業模式到底是個什么東西？

商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業模式。

當人們談論商業模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：

商業模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。

企業的運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以贏利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。

對運營機制的擴展和利用在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續贏利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。

終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業模式。

根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：

第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。

第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

下面我們用環球輪胎公司(設想有這么一家生產汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年，環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值(見圖1中的3個橢圓形所示)：

――針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。

――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。

――針對低端客戶，環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。

這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤。

從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變，都會使整個結構發生大的變化。

如前所述，運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。1999年，環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模――行業領先的生產規模(在圖2中用橢圓形表示)加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章。

在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%到90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。

確立商業模式

不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手。

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式：

第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客。

第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。

第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。

第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。

用這些要素來構建如圖1那樣一個能體現內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。

想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟：

第一，確定一個最重要的優勢，包括能力、關系、知識和有形資產等。

第二，列出你將要開發的其他輔助的優勢。

第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。

第四，確認使你能夠在贏利的情況下創造這一切的關鍵因素。

同樣，可以用這些要素來構建一個像圖2那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。

在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用：

第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務。

第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。

第三，包羅萬象、一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用。

第四，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候。一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業模式，就會主動去發現它的弱點，并適時調整，應對變化。

再造商業模式

只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業才能獲得持續的競爭力。

不斷創新是企業保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的贏利組合。

企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么，什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？

由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。

設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業模式的途徑：

第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。

第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。

第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。

第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業模式已不復存在。

第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。

第六，根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內公司如聯想、神州數碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統集成、電子商務，不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造――從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式。

商業模式范文第2篇

商業模式對企業的發展如此重要，但是商業模式究竟包括那些要素，商業模式與傳統的戰略有何差異，商業模式與戰略關系如何，不同的人卻有不同的認知。

“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰略的本質。”德魯克認為戰略的目的就是為了使企業保持競爭優勢。戰略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。

戰略大師邁克爾·波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》提出企業一般有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。但在后期的戰略總結性論作《什么是戰略》中，波特指出，運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區別，從而導致競爭力和利潤不彰。真正的戰略，應該競爭性定位為核心，對企業運營活動進行取舍，建立獨特的戰略配稱。如果針對外部競爭對手，企業不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰略不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰略相比，波特關于戰略的新闡述重新定義了戰略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業定位的途徑。新戰略闡述破除了管理界多年來對戰略的誤區，對企業的實踐活動有著重要的指導意義，不過由于三個一般性戰略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。

對于商業模式，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。簡言之，商業模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現前兩點？4、你如何來實現前兩點？換成更為一般的說法，即商業模式包括三大方面：商業定位、盈利模式和業務系統，其中商業定位明確了企業為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what 的問題，運營系統則界定了企業如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業如何從這些經營活動中獲得收入，解決了企業經營中的利潤問題。

從上述關于戰略和商業模式的描述中可以看出，如果把戰略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續強化企業定位的運營系統，幫助企業形成系統上的競爭優勢，那么戰略與商業模式基本上沒有什么差異，只不過商業模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰略是指企業為了適應環境帶來的機遇和挑戰，實現長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業模式與戰略有如下差異：

1、商業模式從客戶價值主張出發，圍繞客戶價值創造和傳遞來構建企業系統，強調客戶創造及其持續性，戰略從應對外部挑戰出發，關注企業的競爭優勢的構建；

2、商業模式在構建時考慮企業的收入結構、現金流與利潤，而戰略關注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現金流與盈利考慮不多；

商業模式范文第3篇

我們必須認清，商業模式創新的一個基本事實：創新的成敗主要取決于創新的性質，而不是創新者的素質。商業模式隨著時間推移會經歷一些可預見的發展階段――企業高管需要了解每個發展階段的關注重點是什么。其次，企業領導者還需評估擬推行的商業模式創新是否與當前商業模式的關注重點一致。

一個商業模式由四種要素構成：客戶價值主張、資源、流程和贏利模式?？偟恼f來，一個組織的資源和流程決定了它的能力――它是如何做事的；而客戶價值主張和贏利模式則主導著組織的重心――它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。

在成熟公司里，一個商業模式的發展歷程通常是單向的，從新業務單元及其商業模式的創立開始，隨即轉入持續生存和發展壯大的階段，最終追求極致效率。

1.創始階段 在這個階段，經營者尋求有意義的價值主張，將有限的資源專注于開發這個價值主張，從而設計出能夠滿足客戶需求的初始產品和服務。這個階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。組織的各種經常性任務在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態。這使得企業具有很大的靈活性。

2.持續創新階段 在這個階段，由于客戶需求量的增加，企業面臨的最大挑戰從“判斷產品能否實現未滿足的客戶需求”變為“如何現規?；\營來滿足需求量的增長”。在創始階段，企業以創造顧客為宗旨；到了持續創新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一臺運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵產品或服務的機器。在這一階段，企業的重點是建立流程，即鎖定當前的商業模式。

商業模式范文第4篇

商業模式是近年來管理學領域研究的熱點。許多創業者盡管能夠識別很好的創業機會，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創業創業，究其原因可能是沒有能夠設計出合理的商業模式。彼得德魯克曾說過，未來企業的競爭不再是只限制在產品或服務，而是商業模式之間的競爭?？梢娚虡I模式的地位將越來越重要，學者們對商業模式的探索也越來越深入。本文從商業模式內涵、商業模式的構成要素、商業模式的創新以及商業模式評估等方面對現有文獻進行梳理，理清現有研究發展的脈絡和不足，并對未來研究方向進行展望。

【關鍵詞】

商業模式;內涵;構成要素;創新;評估

一、引言

自20世紀90年代，商業模式作為專業術語出現以來，圍繞商業模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發展。本文系統梳理了商業模式的內涵、構成要素、創新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發現現有文獻的不足，為后續研究提供更為豐富的視角。

二、商業模式內涵的研究

商業模式的內涵具有復雜性體現在商業模式是一個系統，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰略方向以及系統視角來定義商業模式的。

（一）盈利模式

企業經營的目的是獲取利潤來維持企業的可持續發展，因此從盈利的角度去理解商業模式也體現了商業模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業的商業模式的核心就是指導企業如何賺取利潤，是企業賴以生存的模式，并詳細地描述企業在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業模式是企業獲取利潤的依據，他們認為，企業通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業當前利益與利潤訴求，還要服務于企業未來的發展。

（二）運營結構

Amit和Zott（2001）認為商業模式的核心是為企業自身、供應商、伙伴以及顧客創造價值，并且將商業模式看成是聯結各商業活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業模式的框架式由企業與商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業模式與價值鏈結合，認為商業模式是描述企業如何運作的，并且以客戶為中心為企業創造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業模式是為了創建競爭力強勁的企業并保持企業的競爭力，為企業相互依存的關鍵系統進行的總體設計。

（三）戰略方向

許多學者認為戰略是與商業模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業模式與戰略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業模式描述的是一個相互協調的有序系統而戰略是將戰勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業模式是與戰略融合的。因此，從戰略的角度來思考商業模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業模式是對企業及其伙伴網絡為獲得可持續收益流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統，企業通過提品和服務為企業獲取可持續發展的資本的整體解決方案。

（四）系統視角

Morris等（2005）將商業模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰略類，并認為應用一種整合的視角來對商業模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業模式是一個商業模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業的商業邏輯。它描述了企業向一個或多個顧客群提供的價值，企業為產生持續的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。

雖然學者們從多個側面給予商業模式解釋，但是本文可以發現在解釋商業模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰略方向”這三種視角整合來認識商業模式這一概念。因此本文認為商業模式是用來描述企業的盈利模式、運營結構以及戰略方向的邏輯結構體系。

三、商業模式構成要素研究

基于不同的研究視角，商業模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業模式的研究大多是將商業模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業模式構成要素是理解顧客、營銷戰術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。

近年來，學術界對商業模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。

本文認為對于商業模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業在運營過程對哪些環節的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業模式構成要素的理解就存在很大的局限性。

四、商業模式的創新研究

商業模式創新作為商業模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創新是一個企業生存和發展的靈魂。企業要想持續贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業模式的設計上持續創新。本文從商業模式創新的概念和商業模式創新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。

（一）商業模式創新概念的研究

現有對商業模式創新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業模式創新概念（見表1）。

表1商業模式創新概念概覽

ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）

作者簡介：

金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。

由表1可以看到，對商業模式創新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰略以及系統的視角來界定。雖然學術界對于商業模式創新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業模式創新這一領域提供了更多的思路。

（二）商業模式創新途徑研究

1.從商業模式構成要素的角度

商業模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業模式，也是對商業模式創新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業模式具有戰略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業可以改變原子商業模式的組合方式來構成新的商業模式組合時，往往會忽略商業模式的整體性，這給商業模式創新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業模式這一體系中企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式的創新。

2.基于價值鏈的商業模式創新

邁克爾?波特認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業所有的利益參與者都納入其中，再進行優化排列。企業可以集中優勢資源專注于價值鏈上某幾個環節，在這幾個環節上尋找利潤增長點。企業也可以對價值鏈的某些環節的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業要處理好與上下游企業的關系。在衡量企業資源和外部環境條件下，對價值鏈優化整合可以給企業帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業被界定在某一產業內）前提下，企業商業模式是企業價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效地制度安排的集合。

本文通過對商業模式文獻的梳理，發現對商業模式的創新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業模式創新的研究汲取了對商業模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業模式創新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業模式創新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。

五、商業模式的評估研究

目前大部分的學者都致力于對商業模式定義、構成要素和創新等的研究，而對商業模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創新（內部技術創新和外部創新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。

表2商業模式匹配度客觀測量指標

總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。

六、未來的展望

商業模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。

本文通過對商業模式定義、構成要素、創新以及評估的綜述和

概括，也為日后商業模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業模式進行深入的研究：

第一，準確界定商業模式的定義。目前，學術界對商業模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業模式的研究視角，但不利于商業模式的深入發展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業模式的定義，這會給商業模式構成要素、創新以及評估等的研究帶來直接的影響。

第二，現有研究對于商業模式評估的關注度不高。目前，對商業模式的研究大多集中于定義、構成要素和創新的研究，為了形成對商業模式更加系統性的研究也應對其評估問題進行探討。

第三，本土化研究。對于商業模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優秀研究成果加以本土化，使商業模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。

參考文獻：

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作者簡介：

商業模式范文第5篇

資產由重變輕，是過往數年來商業模式演變的一大特征。這一特征主要體現在兩個方面：一是傳統企業將生產環節外包，實現輕資產運營；二是TMT、互聯網成為新一代創業熱潮，在Web2.0推動下，出現大量B2B、B2C的模式創新，開創了無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的輕資產模式時代。本屆入圍案例中，輕資產模式占據七席。

傳統企業生產外包，資產由重變輕

宏集團創始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業調整業務架構、重塑商業模式的理論依據。根據該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統制造型企業在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環節外包，成為近十年來中國新商業模式演進的一大特點。

任何商業模式的演變都與特定時期的商業環境息息相關，商業模式由重變輕的背景在于生產技術的提升和產能的相對過剩。經驗表明，輕資產模式的成功運行，離不開必要的產業基礎作支撐，即具備完整的產業鏈且產能處于相對過剩狀態，能夠提供強有力的代工服務。改革開放以來，中國企業積累了豐富的生產技術，同時在粗放式發展過程中又積累了大量的產能。中國的世界工廠地位，客觀上為生產外包的輕資產運營奠定了基礎。

從實踐角度看，產能過剩越明顯的行業，是輕資產模式推廣越充分的領域，服裝行業就是一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產棉到加工制造的完整產業鏈，一直是世界服裝的主要生產基地。十年前，重資產運營是服裝領域的主流模式，通過上下游延伸，打造相對完整的產業鏈，雅戈爾、七匹狼、紅豆、杉杉等大批企業快速崛起，尤其是雅戈爾，更是打造了從紗紡到生產到銷售的一體化業務體系。然而，隨著國內產能由相對不足轉變為相對過剩，且自加入WTO以來，人民幣持續升值、貿易摩擦等因素導致出口環境惡化，很多原先以OEM為主的中小企業從出口轉內銷，重資產模式在服裝領域逐漸淡出主流，取而代之的是李寧、Kappa、美特斯?邦威、ITAT、VANCL等將生產外包的輕資產模式。從行業角度看，國內服裝行業產業鏈完整和產能相對過剩的現狀為輕資產運營提供了有利的外部環境。

事實上，由于服裝領域輕資產模式不斷升級，以至于簡單地將生產環節外包成為品牌服裝企業最通用的一種模式?！缎仑敻弧吩陂L期跟蹤中發現，服裝領域的輕資產模式，已經演進了三個層次。第一個層次是產銷環節外包，以美邦服飾為代表。通過掌控品牌和設計、外包生產和銷售，美邦服飾迅速做大，并成為A股市場上市值最大的服裝企業。在其示范帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產經營突破了企業發展的瓶頸。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。在服裝業的產業鏈條上，ITAT開創了ITAT、供應商、商場的“鐵三角”商業模式，實現迅速擴張。不過，由于“鐵三角”存在天然硬傷，ITAT模式成為業界一大笑話。第三層次是精準供應鏈，以VANCL為代表。VANCL將渠道完全壓縮在互聯網以及呼叫中心這些低成本方式上，并將其他業務全部外包，實現了高速成長。近來，VANCL宣布完成第四輪1億美元融資，這為下一階段快速發展做好了鋪墊。

除了服裝，傳統制造業的其他領域也出現商業模式由重變輕的趨勢。其代表為朗科和雷士照明。主營閃盤的研發、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發平臺，將“技術－專利－產品－利潤”的傳統利潤產生鏈條縮短為“技術－專利－利潤”，構建了輕資產運營的商業模式，即，以閃存盤及其周邊應用技術為核心，在全球范圍內進行專利布局，通過專利授權以及侵權者，在訴訟和解后與侵權者簽訂專利授權許可協議，收取專利許可費。從事傳統照明產品研發、制造和銷售的雷士照明，在渠道創新基礎上，通過外包生產環節，將企業資源向渠道集中，最終實現了10年110倍的跨越式增長。

眼下，中國用工成本不斷抬升，企業的應對之策除向內陸搬遷外，加大研發投入、提升技術附加值成為不二選擇。這將進一步推動企業資產由重變輕的演進。事實上，具備核心技術的企業，成為制造業中佼佼者而獲得資本的青睞,在本期的入選案例中,中聯科偉達即為一例。

TMT、電子商務成創業熱土，模式從輕

另一個拓展輕資產商業模式的是當前創業較為集中的TMT、電子商務領域。過去十年中，中國的創業環境發生了巨大變化，過往苦干巧干加蠻干的創業模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高學歷、高智商、高技術含量的創業模式，從而出現無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的趨勢。

一個有趣的現象是，市場耳熟能詳的實體型企業，如聯想、海爾、格力、美的、三一、中聯、濰柴等，皆成名于上世紀，而百度、騰訊、盛大等虛擬型企業則在最近十年大獲成功。這背后的邏輯在于，與早期創業集中在生產制造領域形成顯著區別的是，近十年來，依靠IT技術創業成為新的熱點。這類企業天生就具有輕資產運營的特征。近年來，中國創投市場發生在TMT領域的投資案例和投資金額雖呈下降態勢，但仍占總量的半壁江山（圖3）。

同時，電子商務異軍突起，如B2B、B2C等直接推動商業模式由重變輕。這一方面源于創業成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統行業的競爭，開創事業的藍海。數年以前，商業領域國美和蘇寧的類金融模式頗受推崇，而至今日，該模式不僅面臨產業鏈上下游的擠壓，而且不斷遭受B2C京東商場的挑戰。事實上，“互聯網＋傳統產業”的結合，成為時下最熱門的模式，也孕育出大批優秀企業，如阿里巴巴、敦煌網、當當、京東商場、攜程網、愛康網、土豆網等。

另外，隨著產業價值鏈不斷細分以及市場經濟體制不斷深化，原有的產業邊界不斷分化，衍生出許多新的細分市場、細分領域，并由此滋生許多新的商業模式，如新東方、怡亞通、諾亞財富、華測檢測、立思辰等，都是輕資產運營的范例。

輕資產模式自我修正

當然，輕資產的運作模式也不是一成不變，必須在產業鏈的不同環節、品牌塑造的方式以及客戶對象上進行創新，尤其是根據商業環境的變化，相應調整企業的商業模式。在商業模式由重變輕發展到一定階段后，各細分領域不約而同地出現了對純輕資產模式進行修正的現象。