導購員培訓
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇導購員培訓范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
導購員培訓范文第1篇
人職時間不同的導購員在培訓需求上側重點不盡相同(詳見表5)。最好是將培訓內容形成固定的模塊，涵蓋高中低不同難度，用時就像搭積木一樣簡單有效。
雖說導購員培訓應培訓哪些內容，業內還有爭議，但有一些東西基本上大家還是認可的，比如：企業文化、產品知識、競品分析、銷售技巧、柜臺語言技巧、管理制度、態度激勵等。
一、企業文化
企業文化培訓說白了，就是要增強導購員對公司的認可度，從潛意識里讓她們覺得公司是最棒的、最好的，這樣在售貨的時候就會自然而然地流露出對公司的強烈認同感，從而折服而不是說服顧客。
二、產品知識、競品分析
我認為，產品知識至少要占到導購員例行培訓比例的40％以上。導購員只有深入了解產品才有可能成為銷售高手、才能得到顧客的信賴。
一般，產品知識培訓包括：賣點的FAB練習、新晶講解演練、競品分析打壓、賣點提煉、導購詞、終端常見質量問題及顧客常問問題解答技巧等。
目前最常見的產品知識培訓方法是：與競品進行對比分析，找出各自的優缺點，并就對方的獨特賣點進行對比分析，如表6所列。
但很多公司從專業網站或公司的技術部門找來一堆產品技術資料，來組織培訓，如電磁爐的濾波原理、矯形原理等專業性很強的內容，你說它對導表6：購員有用嗎?導購員能接受嗎?培訓導購員跟培訓技術員可不是一回事啊!
更可笑的是，有些哥們姐們，拿著個產品彩頁往前邊一站，“不好意思啊，我對這款產品不是很了解，講得不好，請別見笑!”這是我在培訓現場見過的最可恥的事情：你都弄不懂也敢做培訓，也不怕下邊的導購員拿鞋子砸你。
事實上，像這樣連產品都沒弄透就敢往臺前一杵的人還真不少。
三、銷售技巧、柜臺語言技巧
我曾參加過不下9個品牌的導購員培訓會議，銷售技巧幾乎是每場的必講內容，培訓師對著投影儀累得滿頭大汗，而底下的受訓者卻困得上下眼皮直打架。究其原因：培訓師缺乏實際現場售貨能力、與導購員生活相隔甚遠，因此在講一些比較實際的終端問題時，常常給導購員一種很遙遠的感覺。
以“柜臺語言訓練”為例，如果培訓師單純地只是講一些理論性的東西，比如“兩多兩少、變換句式、迂回技巧”等，而不進行深加工。大多數導購員的理解能力有限，你講的東西如果還需要他們回家細細琢磨才能發揮作用的話，那對于導購員來說就等于沒講。
在做“柜臺語言”培訓時，筆者所采用的方法是將在終端收集的顧客提出的各式各樣的問題，以及導購應對的幾種典型說法，在現場進行分析、點評，讓導購員在現場就能很快判斷哪種方法更為有效，更有技巧。
這種方式的最大特點是現場參與性很強，能夠幫助導購員在最短的時間內自行修正一些不恰當的說詞。這是不是比你大講特講理論更為實用呢?
再者，幫助導購員理解“顧客購買心理及行為特征八階段”時，很多的培訓者按照圖2一步一步進行分解，表面來看條理性強、秩序井然，但一堂課下來，導購員聽得云里霧里。
依我的經驗來看，最好的一種辦法就是按照這八個步驟，將終端的實際事例擺出來，最好有終端偷拍的圖片或DV短片支持，效果會更好。如顧客在注目時，我們應該干什么，不應該干什么。顧客感興趣時，你又應該怎么辦呢?如果要切人那怎么打招呼?將打招呼的典型方式拿出來，讓大家分析，哪種用在哪些場合，各種打招呼的方式都有哪些利弊，這樣大家接受起來也比較容易。
四、終端實務培訓
如培訓陳列技巧，有的培訓者將在一些專業網站上摘錄的大量材料進行整理后，將其中一些理論性很強或看起來似是而非的東西講得天花亂墜，好容易讓臺下的導購員弄清楚了陳列的幾種辦法，明白了陳列的原理、知道了陳列的黃金分割線。但是筆者認為培訓師應該要反省這些內容對于導購員到底有沒有幫助，意義大不大?對建設規范的終端形象能不能有所幫助?
其實陳列技巧根本不用講，你給一個標準，強制要求執行即可。
導購員培訓范文第2篇
關鍵詞：企業戰略 人力資源 培訓體系
企業的競爭就是人才的競爭，培訓是提升員工綜合素質、提高企業競爭力的有效途徑，逐漸被企業所接受和重視。以戰略為導向進行人力資源培訓體系建設，將企業未來的發展與員工的職業生涯集合在一起，不斷提高員工綜合素質，順利實現企業目標。
一、人力資源管理與企業發展的關系
人力資源是企業重要而稀缺的資源，是企業創造價值的重要源泉。人力資源管理是企業各項管理工作中的重要工作，在企業的人、物、供、銷的管理中，對人的管理是最為關鍵的，企業內部的一切活動都需要由人來實施完成，只有管理好企業的人力資源，才能使員工認同企業文化，自覺遵守企業規章制度，不斷提高本職工作的專業技能知識，保證企業的不斷發展壯大。
企業的人力資源管理服務于企業的戰略目標，只有將戰略目標分解到人力資源管理的各項工作中，才能確保戰略目標的實現。人力資源管理主要分為兩類，一是基礎類，二是功能類。基礎性的工作主要包括人力資源規劃和工作分析。人力資源規劃是系統地檢查和預測人力資源需求的過程，通過人力資源規劃，解決企業的用工需求及員工規模。工作分析是確定企業內各個崗位完成各項工作的具體任務、要求、責任以及所需要的知識和技能。基礎性的人力資源活動為功能性的人力資源活動提供支持。功能性的人力資源管理主要包括招聘、培訓、績效管理和工資福利等。各項功能性的人力資源管理活動相互配合，協調進行，企業就能夠在自身不斷發展壯大的同時把發展成果惠及企業員工，使員工在企業發揮才智施展本領，實現員工自身價值，帶動企業持續穩定發展。
二、企業人力資源培訓存在的問題
當企業需要進一步發展或者解決目前所存在的問題，最基本的核心制約因素就是人力資源，培訓是企業培育和創造優質人力資源最直接有效的手段，但是由于許多企業缺乏對培訓的正確理解和科學規劃，培訓實施后并不能完全達到所預期的效果，不僅浪費了企業成本，而且效率不高，致使很多企業對培訓工作的支持僅僅是在精神層面，而不愿意對培訓工作進行實際投入。從國內整體企業培訓存在的問題來看，就可以歸結為企業培訓工作低效，甚至無效的原因。
1.盲目跟風，為培訓而培訓
有的企業為了趕時髦，盲目跟風，市場上流行什么培訓課程，就組織企業員工參加什么課程，為培訓而培訓。而培訓的實質是為了提高組織的整體績效，要針對企業實際需求而制定，如果缺少對培訓需求的嚴謹分析，就不能針對培訓需求進行培訓內容的選擇，從而導致培訓效果不盡如人意，培訓工作成為了一種擺設，變成毫無意義又浪費企業資源的工作。
2.對培訓理解有誤區
很多企業對培訓工作往往存在誤解，認為培訓只是人力資源部門的工作，培訓各項工作的實施自然是人力資源部的事。然而一個企業包含上百個崗位，涉及幾十個學科知識，人力資源部無法憑一己之力解決人才培養的所有問題，專業部門同樣肩負著對本專業人才進行培養的責任。所以，想要做好企業培訓，企業中的各個部門和單位都必須要參與進來，共同協作，真正做好企業培訓工作。人力資源部門的主要的主要職責就是有效地整合企業內的培訓資源，建立健全培訓制度、構建培訓體系和保證培訓體系能夠正常運作。
3.缺乏內部講師和教材
目前社會上的培訓資源大多數都是通用類型的，而每個企業在技術、工藝和管理等方面都有自己的特點，完全依賴社會培訓資源成本過高，且無法滿足和貼切企業的培訓需求，但大部分企業缺乏內部的專職或兼職講師，平時又沒有進行針對性的教材開發和總結經驗，所以培訓時的內容往往為臨時拼湊，培訓效果難以保證。
4.缺乏評估機制
大多的企業培訓缺乏完善的培訓效果評估體系。由于評估資金投入不足，評估手段單一，沒有展開跟蹤調查；評估表面化、片面化，沒有進行深入的研究挖掘；對評估數據缺乏系統記錄，或者沒有進行系統的管理；與實際工作脫節，不能把培訓效果轉為為組織績效。這些原因都不利于對培訓效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的展開。
三、人力資源培訓體系改進策略
人力資源是企業實現卓越績效的戰略資源，而在企業競爭中，產品和服務的競爭很大一部分都取決于企業間的人力資源競爭。
1.將企業戰略目標與人力資源培訓結合
人力資源培訓要包含于公司整體的戰略規劃之中，人力資源培訓的制定和實施都要是基于實現企業戰略目標的實現而服務的。在戰略層面要依據企業整體的發展戰略與整體運營，通過企業組織架構、崗位設置等形成有效、匹配的人力資源培訓。
2.崗位設計有助于培訓創新
對于企業實現績效目標而言，合理的崗位體系設計不僅能夠提供外在的激勵，比如薪酬、福利待遇等；還能提供內在的激勵，比如成就感、責任感和挑戰性。崗位的設計必須是以客戶為導向的，同時考慮員工以及企業的利益。要想使員工在工作中獲得自我成就感，充分的崗位培訓與鍛煉、個人的職業生涯成長、滿意的薪酬和工作環境的安全感都是必不可少的，在進行企業的崗位設計中要充分地將這些因素考慮在內。
3.從促進團隊合作著手
沒有完美的個人，只有完美的團隊。個人對整體工作的理解和所掌握的知識技能往往很難面面具備，那么團隊就是必不可少的選擇。企業的發展、個人的成功需要所有員工的積極參與，并且為達成同一個目標共同努力。只有以團隊的方式取長補短，才能提高企業整體競爭力以及為市場提供滿意的產品和服務。在組織內進行企業文化宣貫，傳遞企業價值，鼓勵團隊協作，積極配合是人力資源培訓的主要任務之一。
4.充分授權，科學管理
企業的培訓方式不應僅僅局限于傳統的課堂講授，還應該強調通過在崗培訓的方式進行員工能力和心智的發展。對員工進行充分授權意味著員工要在規定的時間限度內做出相應的決策并采取行動，需要充分發揮個人知識和技能，同時員工對自己的行為后果以及企業的發展有著高度的責任心。采取充分授權的培訓方式不僅能夠提高員工的主人翁意識和責任感，激發員工的工作積極性和主動性，還有利于提升服務質量和客戶滿意度，實現企業目標和個人目標的良好結合。充分授權也是人力資源管理的目的所在。
四、構建以戰略為導向的人力資源培訓體系所遵循的原則
1.培訓體系要與企業戰略緊密結合
對于企業來講，人力資源管理要以企業戰略為核心。以戰略為導向的人力資源培訓體系的建立，應該以企業的遠景為基礎，以企業的核心戰略為中心。企業的戰略決定了企業的組織架構，人力資源培訓體系要想支撐企業戰略，就必須與企業的戰略和組織結構相適應，開展相應的員工培訓，使員工隊伍在質量和數量上與企業戰略的層次相一致。
2.構建企業核心競爭力
企業核心競爭力是具有專用性、不易模仿、長期使用和不可交易的企業持續發展能力，企業人力資源培訓體系構建必須要以企業核心競爭力為基礎。通過具有企業自主特點的人力資源員工培訓，能夠促使員工轉化思想，擺脫過去經驗主義和錯誤觀念，從而使員工在學習培訓中不斷融入企業文化，符合企業特點，成為企業核心競爭力的源頭。
3.企業發展與個人發展相結合
將員工的個人發展目標與企業人力資源培訓體系的戰略發展保持一致，使員工在人力資源培訓中收獲知識和技能，不但對于個人的發展有利，還能促進企業的發展。員工通過企業人力資源培訓會感受到企業的重視，能夠提高自我價值的意識，從而更加積極主動地投入到企業的建設中，形成企業發展促進員工進步，員工進步推動企業發展的良性循環。
4.促進樹立員工終生學習觀念
員工通過企業培訓只能接受到有限的知識和技能信息，小幅度地對行為進行改變。所以企業要培養員工自我學習、自我提升的意識，根據成人學習理論，強制性灌入知識所取得的學習成果往往不理想，外部的信息只能夠對員工起到引導和啟發作用，遠遠不如員工進行自主學習效果來得好。因此，要著重培養員工樹立終生學習的觀念和自我提高的意識。
五、以戰略為導向的人力資源培訓體系構建
企業的人力資源培訓體系的構建，需要從企業的整體戰略出發。首先，培訓不是獨立存在的，必須配合企業整體戰略的實施。其次，培訓需要根據企業總體戰略制定人力資源培訓計劃，具體包括：培訓需求調研、培訓計劃制定、培訓計劃落實和培訓效果評估。
1.培訓需求調研是人力資源培訓體系的基礎
沒有需求的培訓，就是無意義的培訓，所以培訓要跟據實際需求進行調研。培訓需求分析可以從企業戰略目標、任務目標和人員目標三個方面進行分析。
第一，企業的戰略目標需求分析需要對組織的內部和外部進行全面分析，將培訓計劃結合企業發展戰略，從而確定培訓方案的實施。企業的人力資源培訓體系要服務企業的發展戰略，根據企業的發展戰略，量身定做出適合企業自己的高效人力資源培訓體系。
第二，任務目標分析是指對員工為達到業績目標所必須掌握的知識和技能所進行的分析。對任務目標的分析需要收集工作中的數據，包括崗位說明書、任務達標書、KPI考核和客戶反映等信息，對這些數據信息分析整理，做出企業員工必須掌握的知識技能等有效培訓課程。
第三，人員分析是把企業規定的業績標準和企業員工的實際工作能力進行比較，找出存在的差距。人員分析的培訓主要是為了提高企業員工整體素質的上升，能夠符合企業的要求，做到人崗匹配。
2.制定培訓計劃
培訓計劃是對培訓的目標、培訓項目、培訓方式以及培訓目的進行有計劃的設計。在對培訓需求進行科學的分析以后，要對所有的信息進行整理篩選，然后制定出詳細的符合企業發展的培訓計劃。制定合理的培訓計劃要遵守幾個基本原則。
第一，要根據培訓需求制定培訓計劃。培訓需求是制定培訓計劃的基礎，是制定培訓計劃的依據。根據培訓需求來制定培訓計劃才能夠保證培訓的實施和效果，也容易對員工產生教育和影響。
第二，以企業發展目標制定培訓計劃。企業培訓工作的開展是為了提高員工的綜合素質，促進企業的發展。如果企業培訓不能為了企業的發展而服務，那么就是沒有意義的工作，造成人工成本浪費。因此企業培訓計劃的設定，要立足于企業的發展目標，為企業提供各類人才儲備，做好企業人才需要的后盾。
第三，培訓計劃要依靠企業資源。企業培訓的計劃不是空中樓閣，需要企業的資源作保障。培訓的資源由師資、設備和資金等多方面構成，這些因素促使培訓計劃的有效落實。如果培訓計劃沒有企業資源作支撐，那么就無法順利地實施。
3.培訓計劃的實施
制定培訓計劃容易，但是在實施過程中卻容易出現這樣那樣的問題。為了保證培訓計劃的實施，需要注意兩方面：一是明確責任。在實施的過程中，各級管理部門要執行部門的管理職責，對培訓計劃的實施進行保障護航。二是選擇科學的培訓方式。合理的培訓方式和手段能夠保障培訓計劃的順利實施。針對不同的學習對象，要設計不同的培訓課程和手段，提高學習對象的學習興趣，保證培訓計劃的順利實施。
4.培訓效果評估
培訓效果的評估是對培訓學習的反饋，也是對培訓工作的總結。培訓效果評估既能夠反饋培訓工作的每個環節，對出現的問題加以修正，又能為下次培訓做鋪墊，促使培訓和企業的戰略目標在培訓過程中走向一致。
總之，健全的人力資源培訓體系必須是至上而下、全員參與的，要根植于企業內部，通過對問題的分析，經過計劃、實施和評估進行有效的協調與運作。同時企業的人力資源培訓體系應該以企業的戰略為導向，這樣才能更好地服務于企業戰略，實現企業和員工同步發展，提升企業核心競爭力，為企業持續穩定發展奠定基礎。
參考文獻
[1]李廣斌.戰略人力資源管理實踐與企業績效的影響關系研究[D].廈門大學，2009
[2]高寶春.企業戰略人力資源管理：問題與對策研究[D].2008
[3]左軍.企業人力資源培訓的戰略性思考[J].現代經濟信息，2010（11）
[4]馬亮，楊博.企業人力資源培訓的問題及對策研究[J].財經與管理，2010（8）
導購員培訓范文第3篇
[關鍵詞]需求導向 電力企業 人力資源培訓機制 構架和分析
中圖分類號：D346 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）07-0104-01
根據目前電力事業的發展勢頭來看，對于人力資源的利用和培養是迫切結局的首要任務之一，盡管有關部門已經在大力支持和完善對電力工作者的深化和改造，但隨著信息化、科技化步伐的加快，已經出現了供不應求的局面，因此對于人力資源的需求方面必須采取一定的手段和方法，這樣才能使電力事業更加蓬勃穩健的發展。
1.需求導向的企業培訓活動的概述
從我國如今對電力事業發展的態度看，是給予大力支持于肯定的，為此特別出臺了 “四個創新”和 “五個結合”等一系列發展性原則，為電力事業建設形成導向作用，同時在其中表明：現如今對于人力資源的管理與再深化應該是社會關注的話題，只有整體能力上去了，才能為電力事業真正的發揮出實質性作用。隨著電力市場規模的不斷擴大，對人才的需求量也與日俱增，這就需要電力部門對員工各方面的要求更為嚴格起來，尤其是在能力培養和技術深化領域需要注入更多的創新元素，加強員工素質建設，增加員工整體培養，多開展員工教育、員工講座等促進員工自身能力的活動，這樣才會使得電力系統在人員配備上有一個整體性的提高與改善。
根據調查分析，要想使員工從自身有一個很大的改觀，首先要對培養機構上喲體定的約束和限制，這樣才能對員工實行更加合理有效的培養計劃，因此需要符合以下幾點原則：
（1）培訓機構要擁有過硬的培訓資質與教育團隊，必須擬定一份合理有效而且可行的培養方案，在培養過程中，要進行有針對性的訓練和操作，保證每次實訓都能受到良好的成效。
（2）對于培訓內容而言，要存在拓展性和時效性，要與目前電力系統的形勢相結合，另用實力去闡述電力市場需要提高的必要性，從發展大局出發，培訓知識的覆蓋面和涉及的層次需要存在廣泛性，這樣才能使得員工對知識的存儲兩有一定的升華。
2.需求導向的電力企業人力資源培訓機制構架和分析
2.1 對員工勝任力的培訓需求分析
培訓的意義不在于為電力系統積累多少后備人才，主要是在于一個自身的深化與提高。根據各個崗位對知識與技能上的需求不同，對培訓者是行不通的培訓機制，通過對全方位的整合與滲透，對培訓人員展開職能選拔，這樣在培訓的基礎上不僅對員工是一種優惠政策，更是對國家更好的人才帥選，從而保證培訓活動的穩定發展。
深入到電力系統中，電力系統的選拔機制中大多數采用評估方法進行工作人員的職位評選和能力考察，這樣是對電力工作者的一個綜合能力的全面體現，符合當今人才選拔的衡量標準，不斷可以使員工向著多渠道、多角度的模式發展，更是在電力系統打下了堅實的后備保障。
對于人員選拔來說，主要包括以下幾點內容：
（1） 利用國家的方針政策進行初步衡量，要求員工必須具有電力工作折的基本素養與基本技能，符合國家規定的電力工作者人員的選拔標準，這樣是為后面的選拔奠定基礎。
（2） 進行綜合素質評估，也就是所說的能力分析。對于電力行業來說，不單考驗的技能與知識的運用，更重要的是各方面的綜合體現，這樣才能考究一個電力工作者的勝任能力。
（3） 利用數據、圖表等進行分析，進一步的對人員能否勝任工作進行考究，從而分析出存在的優勢與劣勢，同時這樣更加有利于對結果的觀察與分析。
（4）根據因材施教的分配理念，采取一定的有效措施，對勝任人員進行全方位指導與優化，從而培養到符合勝任職位的標準。
從電力產業結構的復雜性來看，對于電力工作者的要求是極為嚴格的，因此就要從多角度、多思維的綜合性分析來考慮，這樣才能保證每個崗位在人員需求上的意見統一，并且保證人員輸送得到有效的控制。
2.2 培訓規劃的有效制定
要想電力企業在人力資源的培養方面有所成就和突破，首先就要將培訓實質建立在電力系統整體機制上，采取高效可行的培訓方案，結合電力市場的人才需求狀況，根據各個環節對人才需求量的不同，選擇適當的培訓方式方法，進行全面化、系統化、科學化的人才培養計劃，從而是培訓真正的在電力事業中得到展現，為電力系統人才供應問題提供可靠的后續保障。
2.3 擬定科學、合理的培訓方案
實際生活中，對于培訓工作的開展首先實施的就是方案設想和方案擬訂環節，方案設想無非就是進行可行性研究，而方案設計則包括培訓形式、培訓內容和培訓保障體系三部分重要板塊的調配，從長遠利益出發只有選了正確的培訓框架，采用了合適的培訓方法，才能保證培訓達到預期理想的效果。在培訓活動實行的過程中，電力系統工作者在培訓方面主要針對個人素質、工作技能和文化水平三個方面的審核，通過對各個崗位的調查分析，之后總結出對人才在有關方面的需求，接著制定合理的運行方案以及使用的培訓方式，利用不同的方法與科技手段加以推進，進而使得人力資源工作得以順利開展，同時也保證了電力系統人員體系上的改善。
2.4 培訓活動的具體實施
在培訓活動開展的過程中，電力事業盡管已經在資源管理方面得到了很大的提高，基本實現了規范化、科學化、先進化的培訓目標，但為了確保培訓更好的應用，應該對有關方面給予最大化的設置，具體有以下幾點：
（一） 資源合理分配
活動實行工程中自然而然少不了資源上的配用問題，那么就需要我們針對性的防范與注意，主要是：首先經費開銷要合理，只有對經費進行適當的管理和限制，制定有效的經濟預算流程，才能使得經飛在最大程度上被利用，這樣確保了培訓的順利進行；其次資質審核要嚴格，對于受訓者來說，需要一位資歷高深的老師作為引導條件，既要擁有較高的育人素養，又要具有深厚的知識內藏，這樣才會使得培訓者有所學、有所用，同時也會有更大的發展空間；最后就是要具有創新意識，時代在不斷的更替，科技在高速發展，這也促使著對創新意識的逐漸加強和穩固，只有具備時代所擁有的現代化氛圍，才能更好的立足于社會的發展，并在形勢的帶動下向著更高水平方向而努力前行。
（二）實時培訓管理
在培訓的實際操作中，管理則成為了約束個人以及要求質量的首要條件之一，只有進行周密、有序的課程管理，進行一些管理制度的相互配合，才能使得培訓在真正意義上發揮了作用。從培訓的角度講，正確的培訓方案如果得不到系統化、規范的措施加以管理，那么或許培訓的價值就無法得到體現，本質上講就失去了培訓的意義，因此，只有一個可行的計劃加上過程中恰當的管理，才能給電力事業帶來改觀。
（三）成效查收
為了對培訓效果進行驗證，就要采取一定的驗證形式加以審核，同時也是對培訓后工作人員的一種綜合考評，更是對培訓時效性最好的說明，這是作為給電力系統輸送人才的一種保障措施，更加有效地解決了人力資源不過關或者技術不熟練等問題的發生，最后在培訓活動的促進下使得電力人力資源向著更好的方向發展開來
3.結束語
隨著電力事業日新月異的快速發展，對于人員需求方面也愈加強烈，因此就要致力于電力工作人員的培養上，將重點工作轉移到培訓人員的任務上，只有將電力工作人員自身的知識能力、技能素養以及其他方面綜合能力進行提高，才能更加有助于電力事業的發展。
參考文獻
導購員培訓范文第4篇
但是看看目前家電行業的導購員隊伍，流動性相當頻繁，這里面不乏部分精英分子找到了更好的歸宿。但更多的流失則是在A品牌，B品牌、C品牌之間相互游走。這樣反反復復地跳槽不僅給企業增加了大量的招聘和培訓的成本，同時對導購員本人的成長和收入也沒有太大幫助。導購隊伍之所以出現這些不穩定的現象與零售行業殘酷的競爭有很大關系，同時缺乏對所屬家電企業基本的歸屬感也是不可回避的現實。現階段導購員與所屬公司的聯系主要是通過區域主管業務來完成的，工作的 些狀況也是通過與區域主管溝通來完成的，與賣場和客戶產生摩擦后也主要是靠區域主管來協調的。所以導購員一般與區域主管之間會建立比較好的關系，一旦這些主管人員離開了相應的工作崗位，導購員隊伍便會發生“地震”。這種“地震”會嚴重影響家電企業正常零售的開展，使家電企業無法維持正常的零售。同時過多人員的流失，也消弱了家電企業對區域市場的控制，造成整個區域市場的淪陷。
鑒于導購員隊伍在零售終端的導購作用日益顯現，各個家電企業在這塊也投入了更多的人力，物力。導購員培訓制度的健全，獎勵額度的大幅攀升，優秀員工的表彰會經常的召開，所有這些安排都是為了更好地留住導購員隊伍的心，讓他們更好地為所在公司服務，在賣場里更多地賣出公司的產品。雖然家電企業在導購員管理上花費了很多心思，但是市場上導購員的流失率并沒有明顯的降低，各中原因應該與公司對導購員隊伍管理中過多地強調經濟杠桿，而忽視了導購員的職業規劃有關。導購員隊伍分級管理，正好可彌補這一塊空缺，導購員在獲得勞動收入的同時，還能在職業發展上有清晰的上升通道。
導購員隊伍分級管理，就是仿照工廠對技術工人的考核方式，將導購員隊伍分成初級，中級，高級特級等不同級別。相應級別的導購員享受不同薪資待遇，并可參加相應級別的培訓。高級與特級導購員有機會成為業務員和零售督導，特別有潛質的導購員還可以通過公司安排的培訓和段時間的實習成為公司的區域銷售經理或市場經理。導購員的分級管理制度目的是推動導購隊伍的管理，保證促銷隊伍的穩定，同時兼顧導購優秀人才的發掘，使導購隊伍發揮最大的效益。
一、家電企業發展的需要
在家電企業銷售架構中，業務員，小區經理。大區經理，銷售總監做為一些重要的銷售層級而存在，這些層級為留住企業優秀人才提供了保障，也可以激勵剛加入企業的新兵樹立一種目標，讓他們安心地為企業工作。目前全國最大的家電連鎖企業蘇寧一開始就建立了人員上升階梯，其職級由文員、主管，部長，經理，總監總裁等組成。員工通過自身努力和服務年限不斷提升自己的職級，獲得企業的認可。正是因為這套保障制度，蘇寧的“1200計劃”才得以順利的實施，每年都要招聘1200名應屆大學畢業生，分配到各個工作崗位。短短幾年的時間，就已經培養出幾千名優秀的零售業管理人才。這些人才戰斗在蘇寧的總部和區域市場，幫助蘇寧成為中國最大的家電連鎖企業。筆者在家電行業工作了數十年，期間也有一些導購員現在已經成為連鎖渠道負責人，廠方管理人員等，甚至有個別人員還擔當某某家電企業的總監。他們都是通過自身的努力和后天的學習來獲得企業青睞的，目前這些人員在現有崗位上干得非常出色，他們既有非常扎實的第一線實戰經驗，又在后天積累了豐富的理論知識。企業可以引進從導購員成長起來的管理人員，為什么不能自己直接從導購員隊伍中培養出優秀的人才呢?自己培養的人才在價值觀和忠誠度上都會與企業較好匹配。導購員隊伍分級管理，既能安撫大部分工作勤奮、認真負責的導購員，又能給部分優秀的導購員提供一個上升的平臺。綜合地說導購員分級管理制度既穩定了導購隊伍的信心，又為企業培養了很多導購優秀人才，這些都是家電企業進一步發展所必需具備的條件
二、導購員的自我意識在增強
導購員做為社會較為低級的個群體，在很長時間內少人關注，2008年之前很多公司連基本的養老保險都未繳全。隨著家電連鎖企業擴張速度的加快，廠家之間終端為王觀點的形成，導購員一下變成了各個廠商爭奪的對象，一方面家電連鎖企業急劇的擴張需要很多懂商場管理的人才加盟，導購員廉價高效的隊伍受到他們的青睞，另一方面不同品牌產品的競爭直接導致了優秀導購員價碼的飆升。導購員在這種現象的推動下，自我意識開始增強，他們不僅僅考慮工資和獎金，同時還考慮培訓晉升等更高層次的東西，在深圳地區甚至出現了一支導購專業隊伍，彩電旺季賣彩電，空調旺季賣空調，業余時間忙裝修，導購員自我意識的增強也給目前的廠家管理帶來了新課題。導購員分級管理制度正是建立在導購員尋求發展的基礎上，與導購員自我價值提升目標是想融合的。
三、家電零售企業導購員管理的需要
導購員培訓范文第5篇
連續參加了兩次公司組織的全國導購人員培訓，請的都是在導購培訓領域比較知名的培訓講師，可培訓效果實在是有點差強人意。不是老師講的不好，也不是導購人員沒有認真領會學習。老師課上激情澎湃，使盡渾身解數，導購員在下面熱血沸騰，摩拳擦掌躍躍欲試，可是到了終端以后，我沒有發現他們在行為上有所改變。再過兩個月見到他們的時候，問起關于上次培訓的評價，大多數導購只是說老師講的很好，關于講了什么內容好象并不重要，因為他們什么都記不得了。這就是我們目前外聘講師進行導購員培訓的困境，“課堂上熱情高漲，課后沒有任何實際行動”。為什么公司花費巨大卻不能得到相應的回報，因為大部分企業做的培訓不具有實效性。
中國有句古話叫做“外來的和尚好念經”，從外面請來的那些大牌講師，名氣大地位高，動輒什么教授、經理、總監，歷經沙場幾十年，光看名片就足已把那些沒闖過江湖的小導購嚇個半死。這樣的份量，導購員到了課堂上，不認真聽課對不起企業不說，那是自己浪費學習機會。還有的企業把導購培訓當成是福利，所以故意把老師的身價提高，明明一天的培訓費用只有幾千塊錢，企業非有給老師扣上大帽子，不搞個上萬的培訓費似乎覺得老師就沒分量，公司就沒面子。當然，我們的老師也很對得起企業，他們的培訓課風生水起，此起彼伏的掌聲、笑聲看上去皆大歡喜。在給老師的評分表上，我們的善良的導購員大都會給老師一個漂亮的分數。問題是我們的導購員學會了嗎？他們能學以致用嗎？
外聘講師有幾點不太適合我們的企業：一、講師不了解企業的實際情況，甚至連行業的情況都不一定了解，我們常常看到很多在做導購培訓的講師常常給家電行業講完課，又去給家具行業講，家具行業講完又去給服裝行業講。沒錯，銷售技巧有些內容是相同的，問題是買家電的顧客和買服裝的顧客，他們的需求點能相同嗎，我們的導購人員能用一個套路出招嗎？二、有些講師缺少實戰經驗，純理論的東西搬上講臺，只要講的故事生動能夠博得導購一笑，就算講課成功。沒有實戰的講師他根本沒辦法理解導購站在店里的艱辛，沒辦法理解他創造的那套銷售技巧根本就是紙上談兵。三、講師巡回講座，忽視了消費者購買行為的地區差別。好象全國的顧客都能被他的那套導購技巧打倒，他的課程是一副萬能藥包治百病，試問加濕器在北方暢銷在南方卻遇到阻力，這樣的地區購買差異能一刀切嗎？
既然外聘講師不適合我們企業的導購人員培訓，那么導購員的綜合素質如何提升呢？做實效的培訓。做實效的培訓首先就要找到適合本行業、適合本企業、適合本地區的培訓模式和培訓人員。
（一）針對不同的導購人員制定可持續性的培訓計劃，入職一年的新員工和入職三年的老員工應該給予不同的培訓指導。培訓應該形成系統性，產品知識、消費者行為分析、終端陳列展示、銷售技巧等循序漸進，在進行培訓的同時進行相關的考試考核，不斷地督促導購人員真正學到東西，學以致用。
（二）公司自己人培訓導購員，由于公司的人員對公司的制度流程和產品更熟悉、更了解，所以應該在企業內部建立一套導購培訓講師的聘用和激勵制度，讓自己人培訓自己人。比如說企業的市場經理培訓消費者行為、產品經理培訓產品知識、導購員自己培訓銷售技巧。“實踐出真知”，在我給導購員做培訓的過程中，我發現課堂上表現活躍的那些人是最受講師歡迎的，最棘手的就是那些不愛發言的老大姐。但經過溝通你會發現，這些大姐才是真正的導購高手，他們最善于把握成交的機會，她們看似簡單的銷售經驗實際上才是我們的導購人員需要的“真經”。
（三）在培訓內容的選擇上應該側重于產品知識和消費者行為分析，“工欲善其事，必先利其器”，產品知識是導購人員銷售的武器，產品知識不精通的導購人員再優秀，也是無源之水，無本之木。而消費者行為分析，有助于讓導購員在跟顧客的深入溝通中，發現顧客的購買動機和長期的行為習慣，從而輕松地實現銷售。銷售技巧的培訓筆者認為，既然是由導購員來培訓導購員，我們就應該在店里現場進行培訓，讓有經驗的導購拿著產品現場示范，現場要求受訓者演練，這樣才能起到實效的培訓效果。“師傅領進門，修行在個人”，以前剃頭的師傅從不給徒弟講剃頭的操作，而是讓他自己動身去給客人理發，他在一邊指導，很快徒弟就可以獨當一面了。
