合作伙伴
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合作伙伴范文第1篇
戰略伙伴就像二次婚姻：都是由經驗帶來的希望的成功。專門開展公司戰略伙伴關系咨詢業務的Vantage Partners認為65%到70%的戰略伙伴關系失敗了，許多高管，最終將公司從合作失敗中拯救出來，卻仍感到頭痛和不知所措。
當今全球經濟，戰略伙伴關系比以前更為重要。很少有半導體公司能承擔設計芯片的費用同時又運營生產線；編程技術更加復雜，最大的半導體公司各自相互合作開發領先的編程技術。即使是巨型跨國公司，如果不經常與小一點的公司合作，就有錯過“下一件大事”的危險，因為后者經常能冒出新鮮主意。為了有效地向中國等新興市場出售產品，美國公司也越來越需要與當地公司組建合資企業。
因此，對任何一家公司言，問題就不在它們是否需要合作伙伴，而在于如何保證合作成功，讓它們帶來業務增值而非資源消耗。
很多人把合作比作結婚。因為首先，它們必須始于堅實的基礎――合作各方必須了解他們為何彼此需要，他們還需要洞見他們可能沖突的地方，實際地評估合作的潛在好處是否超過沖突可能帶來的傷害。為保持婚姻合作長久，除了在不同程度上能清楚交流外，還必須有深厚和長期的信任。最后，合作各方還要同時密切關注本身的合作和外界因素可能造成的影響。世化，洞察變化是管理合作關系的一半，實際上，不能看到變化并適應之，是合作“散伙”的最常見的原因之一。
首要問題是，什么使合作“戰略”呢？Vantage Partners的一位合伙者拉里恩?西格這樣定義“戰略伙伴”：“有著一致或可互補商業利益及目標的雙方或更多方，為了共同利益而結成的商業關系。”合作伙伴可以是戰略的，也可以是戰術的。戰略伙伴要求是作為公司戰略的一部份，要求有頂尖的領導；另一方面，戰術伙伴通常是更偶然的有利機會。公司一開始就要分辨出哪些項目歸入給定的伙伴關系中很重要；能分辨出一個合作伙伴剛開始是戰術性的，何時成為戰略性的也很重要。
合作對對方意味著什么？
理解對你的合作者而言合作居于戰略還是戰術高度同樣很重要。因為考慮合作最重要的起點是徹底理解共同利益。“首先，我必須理解為什么別的公司要合作，”可編程邏輯電路制造商（PLDS）智霖公司（Xilinx）CEO威姆?羅蘭蒂說。“我接觸了一些人，知道了自己想要什么。但我深知長期的合作必須建立在雙贏的基礎上，所以了解對方的需求很重要。”當了20年的以戰略合作為基礎商業模式公司的CEO，羅蘭蒂應該懂這些。Xilinx是最先使用無生產線設計商業模式的半導體公司之一，1984年Xilinx雇用了精工愛普生為其生產芯片。如今，公司與銷售、設計工具、知識產權、核心芯片設計服務等專家進行了廣泛合作。
接著，要“徹底全面審度和理解各方的目標，保證雙方致力的結果一致，”羅伊?瓦利說，作為最大的電子產品分銷商Avnet的CEO，瓦利在合作上有廣泛和深刻的經驗。合作各方要有共同的構想，“構想越清晰，潛在聯盟就越強大，”他說。有時，合作者認為自己懂得對方的構想，所以從一開始就錯誤地匹配，“就像中國諺語中說的同床異夢”，瓦利說。這有助于重申你對合作方構想和目標的理解；如果你發現有問題，馬上停止，竅門就是要多辨別潛在問題，因為你認為看到很多好處了，就容易忽視問題。
瓦利回憶了一次收購能證明這一點。Avnet正要收購另一家賣同類產品的經銷商，但它正將產品賣給下級分銷商而非象Avnet一樣直接賣給OEM廠商。那時，Avnet的管理團隊，認為兩個公司能通過使用共同的工廠系統和后臺辦公室功能而受益，它忽略了向下一級分銷商賣產品是與Avnet的不同之處，這導致了文化的分裂。“結果，我們從未實現我們期望從這次收購中得到的價值。”事后，“這個教訓很清楚，我們沒有花足夠長的時間關注差異。因為我們一直忙于看到協同之處。”
下一步是檢查每個公司的利益如何與對方互補。利益必須吻合，這樣，合作關系才是共生關系。“合作產生的業務要比單方各自分開能產生的業務更強大。”Invison咨詢公司的合伙創始人和合作者斯蒂夫?圖拜克說，這也是和這公司能建立合作關系而與其他公司卻沒有的結果。但即使那樣，如果能力不成比例的話，合作還是會失敗，圖拜克的意思是各方都要有對等的能力。例如90年代后期，Intel與Rambus合作推動Rambus的存儲聯結技術的案例中，兩個公司就不對等。圖拜克從2002年到2003年是Rambus全球營銷副總裁，Intel需要輸入/輸出聯結，而Rambus正好有很好的輸入輸出聯結技術，但Rambus確實需要的比Intel需要它的技術還要多的支持。這一點最終被證明了，Intel退出推動Rambus，報之以向其施加行業壓力。
盡管一些CEO堅持，為了有成功的合作，合作方必須有文化協同。西格認為這不是充分條件。“缺少協同不是問題，”她說，“問題在于缺乏管理協同問題的能力。”你很難找出比韓國LG電子和荷蘭飛利浦電子這兩個電子巨頭文化差異更大的公司了。LCD產業分析專家指出，這兩家公司的合資企業LG Philips LCD是顯示器行業最成功的合作之一。兩公司于1999年開始合資，到2003年據斯坦福資源iSuppli的資源分析家維尼塔?杰克漢瓦說，合資公司成為這個市場份額的領頭羊，合資公司還決定今年實現IPO。“這非常巨大”，iSuppliCEO德瑞克?利竇說“單獨無論哪個公司都無法做到。”成功的關鍵可能要歸功于每個公司角色的成功定義，飛利浦負責銷售和市場，LG負責產品和生產。
但是合作各方必須共享一個重要的典型文化精神，所有的專家都同意――這個精神就是信任。“最好，合作雙方的CEO能互相認識，”瓦利認為。次優的是雙方有共同的商業伙伴，這樣，無論哪一方都能檢查另一方如何處理合作突發的問題。由于問題會出現，“也總是你所不懂的東西傷害了你，”瓦利說“你遇到不懂的東西時，要能相信并依賴合作公司能很好地處理。”Avnet考慮與主要的競爭對手Arrow電子結盟購買第三大分銷商VEBA的時候，雙方共同的合作者Schroder公司也要買VEBA，這時，信任就極其關鍵。通過關注多年的行業事件和共同的客戶，瓦利認識了Arrow那時的CEO斯蒂夫?考夫曼；考夫曼以前曾從Schroder公司首領彼得?史密斯那里買下了一個公司；瓦利也有一個曾和史密斯共同工作的商業伙伴。Avnet，Arrow，Schroder三個公司都想分得VEBA的一塊，因此共同收購就很復雜；價格談判中，三個公司必須合作，對各自需要的部分確定合適的價值，這樣，每一方都能付出公平合理的代價。但由于他們之中各有聯系，減少了這種復雜性。
這種信任在合作各方討論一項潛在交易和交易完成后同樣重要，而且這種信任不是來自于一份試圖涵蓋所有項目的100頁的合同。當Xilinx與精工愛普生達成第一項交易時，大家握手結束。另一項更緊密的合作是與臺灣聯合微電子公司（UMC），始于90年代初期，根本就沒有合同，他們僅僅就簽了一個一頁的備忘錄，描述合作的目標，羅蘭茨說。實際上，如果一項合作需要冗長，細致的合同，它極有可能失敗。如果很顯然合作不能使雙方更好，“那么，法律文件也無法保護你。”羅蘭蒂說。
當“各方對合同過程的千頭萬緒無望時”，通常就表明了各方各有見解且不信任對方，管理咨詢公司PRTM總監馬克?德克說。“不要期望能不靠信任就以自己的方式簽約。”他建議道，實際上，合同過于注重細節只會使合作受損而非得益。PRTM曾幫一家科技公司一起為與一家消費電子公司合作上市新產品準備合同，它花了大量精力用于起草和證實合同的細節。但當涉及技術和市場問題時，它們意識到合同過于注重細節，以致于公司沒有足夠的靈活性去做必要的改變，也因此，合作項目比預期延遲了幾個月。
這也有助于很好地理解你的合作伙伴的利益和商業戰略，使你能看到它沒有動機去改變合作固有的規則，例如在與UMC的合作中，Xilinx在芯片產品生產之前，與加工廠合作了2年開發技術處理過程。因為沒有合同，雙方都知道在這兩年里，UMC可以與別人合作，但實際上，它不能。羅蘭茨說：“這需要占用太多的資源”。
明確分工和細節
即使開始時合作雙方前提、基礎都很好，隨著產業和市場的變化，要么一夜之間，要么逐漸地改變合作基礎，合作各方就會發現各自成為對方的羈絆。這也是管理合作關系的重要性所在。
一旦雙方對遠景達成一致意見，它們就必須重回最初，重新撿起原先忽略的合作細節，這樣有助于理解雙方如何共同展開合作。“我拒絕了很多有合作意向者，因為他們對未來的想法只成熟了一半，他們沒有想透問題，”瓦利說，例如，曾經有一家小一點的公司與Avnet接觸，希望Avnet能收購它，這家公司認為自己有很好的商業模式，只是缺少Avnet能提供的資金。但當瓦利仔細觀察它的商業模式時，它需要Avnet資金的原因就很清楚了。它根本無法運作。“它的問題在于不能為所服務的市場創造足夠的價值，如果它能的話，它就不需要我們了。”
詳細說明雙方的角色和各自要負擔的資源。關鍵的細節包括各方出什么人在什么樣程度上一起工作，工作流程怎樣，他們如何交流和交流頻率如何，通過e-mail還是電話，每天還是每星期。一個經常容易忽略的細節是研究合作方如何做事。每個公司有自己的工作方式，它們的員工經常會認為別的公司的工作方式都一樣，從如何開會到誰要在特定文件上簽名都會有這個問題。這看上去不重要，但如果不仔細并徹底地弄好，會引起大量的錯誤傳達，“合作之初，就需要建立羅塞塔之石――兩個公司處理過程和術語的轉換。”
保持溝通很關鍵，它需要在公司不同的層面進行，而不僅僅是在管理層，“人們相互間聊得越多越好，”瓦利說。要建立不同層面的交流水平：CEO之間，業務部門領導之間，團隊領導之間等等。
管理合作關系
有人必須在關注其所處產業的狀況的同時來管理整個過程，這需要投入全職的精力。西格建議任命一個專人，他的職責是管理合作。在小公司里，CEO通常不僅要管理公司內部事宜，還要管理合作。這很危險。“你本職的工作是管理公司的話，已經是個很困難的活了，”如果一定要CEO還要管合作關系，西格建議另外定人處理CEO的一些職責工作。
有些公司成立了專門的聯盟管理辦公室。這一功能機構為公司提供了與不同的合作者合作的學習機會，并鞏固和保持所學的東西，供以后和其它合作者合作時用。從90年代中期到2001年，Avnet基本定期收購一些公司，它因此設立了并購總監的職位。瓦利說，并購總監有三項職責：管理評估潛在并購項目，并購過程中管理融合過程，充當新收購企業和Avent的“看門人”，也即充當前面提到的羅塞塔之石的功能。
管理合作關系同時意味著追蹤合作關系是否符合公司目標。西格說，確定如何衡量合作伙伴的商業價值需要慎重對待，這個適用的，并不一定適用于下一個。這里列出一些傳統的價值：它能帶給你期望的收益嗎？合作者能否趕上產品的交貨期？也有一些非傳統的價值：例如，你的工程師從別的公司學會了他所需要的技術嗎？完成了多少聯合的研發工作？不能追蹤這些價值，在你公司或合作伙伴公司換高層管理者，提起合作價值的問題時，你就會顯得毫無準備。“如果成功的價值僅僅是美元，你的CEO問，‘如果你沒有收益，那么你有什么呢？’的時候，你就不容易保護合作關系。”
即使你做對了每一件事，無法預見的市場改變也會改變整個合作關系的動力。有時，合作關系能調整并適應改變；有時它不能。Intel和Rambus最初有著共同的遠景，但隨著市場的變化，Rambus不再是解決Intel問題的唯一選擇了。兩個公司的利益產生分歧，Intel有洞見和資源去改變戰術，而很多人認為Rambus沒有。
合作伙伴范文第2篇
很顯然，員工在企業中是有著重要的不可替代的作用的。照顧員工就是在照顧利潤。
但現實的情況遠不如韓非所言的那樣樂觀，在現實生活中，我們常常可以發現，一些民營企業家和主管每天坐鎮指揮，把員工當做教育的對象而不是教練的對象，為此，他們最主要的工作習慣就是一出辦公室的大門，就要工作進度。
這些老板們習慣采用的方式就緊逼盯人，給員工造成極大的壓力，最后老板就變成了黃世仁，主管就變成了狗腿子，上下關系緊張。事實上，企業內部應該建立在一種和諧的伙伴只有這樣，企業家們才有可能帶領所有員工朝向同一個目標邁進。因為合作伙伴關系的建立能有效地促進責任感、歸屬感。
真正的企業家，其實應該是擅長合作，但這種合作精神是需要能擴展到企業所有的員工。但企業領導與員工之間的聯系，似乎是企業需要解決的一道難題。
企業發展有一些變數也是事實，員工合作的精神是與企業文化相關的。文化和精神的問題，某些程度上要建立在契約與物質層面上，沒有契約與物質層面做保證，就會形成道德危機與對領導的信任危機。這對建立企業家精神是非常有害的。
西門子公司是個例證。這家公司秉承視員工為“企業內部的企業家”的領導理念，開發員工的潛質。
在這個過程中，經理人充當人力資源教練角色，讓自己部門的員工進行合作，并為其合理的目標定位、實施引導，同時給予足夠的施展空間，并及時鼓勵。
企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的愿望。所以，把員工當做合作伙伴是有必要的。因為只有這樣，他們才會表現出長久的對企業的忠誠度。
而且企業無視員工的心理需求，員工喪失完全的創業激情與熱情，漠不關心企業的生存與發展，根本無創新意識。從而導致企業管理的費用呈幾何級數增長，企業的凝聚力降低。而若能與員工保持良好關系，員工就會充分把自己視為人力資源開發的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中，從而創造出永遠充滿活力的企業組織。
從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更為重要的是它又是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不是員工的成長，那只會是短命的企業，其存在是不可能長久的，優秀的員工遲早會“毀約”，憤然離去。
把員工當做合作伙伴的另一個選擇是為員工提供優先股擇購權。如果能讓員工擁有企業的一部分，他們就能分享企業的成功。員工一旦成為企業的所有者，他們的整個心態就會發生變化。他們不再感到自己是迫不得已才來上班、來討好老板，因為他們現在自己也是老板。他們變得非常積極主動，自我動力十足。
合作伙伴范文第3篇
李經理頭扎一條辮子，前額一方劉海，最喜歡穿上衣連超短裙，再配一條超短牛仔褲，而且極易惹怒這位人緣極廣，有遍布年級的朋友的大小姐，我們可真得避而遠之了。這位大小姐，連班長都是她的超親妹兒，數學課代表環在身旁，并且將這位兇殘的數學課代表馴化的老實的像只獅子狗。
這李經理可了不得，抄遍八方，而我就是她的最忠誠合作伙伴。每次作業我都寫的飛快，寫完了，還得恭恭敬敬的呈上給李經理“批閱”，說是“批閱”，實際上就是挑重難點的題，參照我的答案，一字不落的抄上去。
不過，別以為我是受害者，我們是合作伙伴，又失必有得嘛！比如說，我經常收到她美味可口的餅干、牛肉干、糖果等令我垂涎三尺的美味！還有，我是一個巨無霸書蟲，每次訂閱雜志，我都會橫殺雜志表，那昂貴的費用實在讓老媽頭疼不已。所以，我的合作伙伴為我量身定做了許多精神食糧，給我買最新一期的《讀者》，還有一些作文書，這讓我滿意極了！本來，訂的雜志只能頂幾天的“饑渴”，現在為了對付那幾本帶著清香的雜志，我是上課看、下課看，像一個餓了三天三夜的人一樣大口“吃喝”。
她不僅是我的合作伙伴，而且據我調查得出結論，這個合作伙伴天生都有的過剩精力！瞧，那跟著老師屁顛屁顛，沖著男生拳打腳踢，放學圍著自己一大堆的“鐵姐們兒”嘰嘰喳喳議論，直到老師送路隊回來還不走的，那就是李景麗小姐嘛！人怕出名豬怕壯，到我們李經理身上，哪怕出名哪怕壯啊，恐怕再壯、再出名也不會消掉這李經理的過剩精力。
合作伙伴范文第4篇
1、現今諸多的國際組織與團體中，其實都是以合作為基礎的，而這樣的合作正是建立在各國間相互信任的基礎上的。
2、合作是友誼的紐帶，代表著一種協和與默契，一種榮辱同擔的決心。
3、真誠的合作，可以豐富彼此的心智，挑戰極限；可以壯大勢力，昂首闊步地前行；可以相惜相依，風雨同舟；可以多一雙有力的手，力挽波瀾；可以多一個寬大的翅膀，結實可靠。
（來源：文章屋網 ）
合作伙伴范文第5篇
由于技術的飛速發展、市場的全球化等原因，導致現代社會的競爭環境是變幻莫測的。傳統的泰羅制、福特制為標志的企業模式已很難適應新的市場環境；此外，企業同時還要保持較低成本及較短的交付周期，這對舊的組織形式提出了挑戰，在此下，一種新的企業運作模式――虛擬企業這一形式脫穎而出。
目前國內對于虛擬企業研究還沒有完整的系統性。威廉?戴維陶與麥克?馬隆認為虛擬企業是指具備生產虛擬產品的、經過徹底改造的企業。阿諾尼莫斯認為，虛擬企業是一個為了特定的商業目標而組成的服務于生產和管理的網絡或松散的聯盟，并在達到目標后解散。本文認為：虛擬企業是指當市場出現新機遇和新挑戰時，由多個對目標有共識的、具有不同資源與優勢的企業，為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、通過互聯網實現能力與資源的共享，分擔費用，聯合開發的、互利的企業全方位的動態聯盟體。當聯盟的任務完成時，虛擬企業就隨之解體。
一、虛擬企業的合作形式
虛擬企業的合作形式主要可概括為五種，本文以范圍、關系程度、利益風險分配與承擔及特點作為四個方向以表格的形式進行比較說明：
二、虛擬企業中合作伙伴選擇的一般性原則
在虛擬企業合作伙伴選擇的過程中，虛擬企業的選擇原則應當以當時所遇到的市場機遇依據，不同的機遇選用不同的原則，具體問題具體分析。但是在虛擬企業合作伙伴的選擇過程中還是存在著一些普遍適用的原則。通常情況下，包括以下幾個基本的原則：
（一）核心能力互補原則
實現資源共享與獲得優勢互補是組建虛擬企業的最初目的，因此，虛擬企業一般要求合作企業具有相關的核心能力，并且彼此具有的核心能力是互補的，從而不但能夠滿足虛擬企業的需求，而且能夠降低學習成本。此外，互補的優勢可以提高虛擬企業的運行效率，提升自己的核心競爭力。為了實現這一原則，選擇合作伙伴的首要任務就是對候選企業進行核心能力的評估與識別，看候選的企業的核心能力是否能與自身核心能力形成互補之勢，并且可以提升自己的競爭力。
（二）快速響應原則
虛擬企業要求參與經營的合作伙伴對市場、機會等保持敏感，并快速做出響應的能力，對無論是虛擬企業內部的環境變化還是虛擬企業外部的環境、市場及服務請求等變化都具有快速的響應能力，從而能夠快速做出反應，給予回應進而抓住稍縱即逝的市場機會。
（三）總成本合算原則
這種原則是合作企業在良好的合作關系基礎上，虛擬企業的全部運營成本要低于企業單獨完成任務所需要的成本，此外，還要求虛擬企業擁有更高的運行效率，也就是說，通過互相合作、優勢互補，實現資源共享，實現1+1>2的協同效應。
（四）風險最小化原則
每個參與虛擬企業的合作伙伴在享受更多收益的同時也承擔著相應的風險。組建虛擬企業可以將市場風險分散，使風險由各個合作伙伴共同承擔。除此，虛擬企業的合作伙伴通常會遇到經營理念、技術標準、組織結構、管理方式不同、企業文化不同等問題，這些問題會使虛擬企業的管理與合作風險增加；此外，虛擬企業還存在著合作過程中，核心能力可能被泄露的風險，所以在選擇合作伙伴時一定要仔細認真的分析可能存在的風險，然后選擇最為合適的合作伙伴，從而盡可能的減少或避免虛擬企業整體運行過程中的風險。
（五）合作伙伴目標一致性原則
任意一個參與虛擬企業的合作伙伴改變自己的工作流程，都會影響虛擬企業的整個生產進程，所以參與虛擬企業的合作伙伴要具有一致的目標。在進行仔細的綜合評定之后，主導企業可以通過與參與企業的合作，從而構建虛擬企業。
（六）互相信任及忠誠的原則
虛擬企業是由企業文化、管理方式、組織結構等都有差異的不同類型的企業組合而成的，在合作的過程中可能會產生防衛心理，從而影響各企業之間的相互合作，這樣將會耗費很多的時間和精力，整個組織的運作效率也會受到影響。所以，構建虛擬企業的任務之一就是建立良好的互信關系，消除信任危機，且在合作期間，在目標一致的前提下保持完全忠誠，從而達到提高整個組織的運行效率的目的。
以上原則是虛擬企業進行合作伙伴選擇時的一般原則，實際過程中可能會由于具體面對的情況及環境不同，所要遵循的原則也不同，也比如，當虛擬企業處于正在進行市場拓展的時候，則還需要考慮合作伙伴的品牌與聲譽及所在的地方等因素。
三、虛擬企業合作伙伴選擇的基本步驟
通過分析與研究虛擬企業合作伙伴的相關特征，可以把上述步驟具體分為以下幾個步驟：
（一）虛擬企業合作伙伴的初步篩選
虛擬企業主導者首先要做的就是將眾多的潛在合作伙伴依據自己的標準及體系縮減到一個合適的范圍，形成候選伙伴集合。因此，依據怎樣的標準、指標或程序能夠快速有效準確的篩選出這些候選合作伙伴是這個階段需要研究的主要問題。
（二）虛擬企業合作伙伴的精選
虛擬企業的主導者應該形成綜合評價體系，更精確的縮減合作伙伴的數量。此階段，主要是根據具體情況而對合作伙伴的眾多準則進行有效的整合與運用。
（三）虛擬企業合作伙伴選擇的組合與優化
虛擬企業主導者根據當下面臨的具體情況及實際市場機遇與挑戰所需要的基本要求構建一個最優方案。并通過某種合適的方法將合作伙伴的數量確定在最優，從而建立正式的合作伙伴關系。
（四）虛擬企業合作伙伴的追蹤評價和調整
