戰略合作伙伴
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戰略合作伙伴范文第1篇
關鍵字：供應鏈；戰略合作；伙伴關系； 核心競爭力
隨著經濟全球化的發展，企業面對的市場環境發生了巨大變化，在市場供需關系上，買方市場占據主導地位；消費者的需求呈現多樣化、個性化等特征，產品生命周期大大縮短。在這種情況下，企業為了應付內外壓力，提高競爭力，越來越重視與上、下游企業建立戰略合作伙伴關系，將不具備競爭優勢的業務從企業中分離出去，外包給合作企業，企業的競爭優勢更多的依賴與合作伙伴的合作關系。于是市場競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是轉向供應鏈與供應鏈以及產品價值鏈與價值鏈之間競爭。戰略合作伙伴關系的建立是整個供應鏈的重點，也是供應鏈的核心。供應鏈管理的關鍵就在于各節點企業之間的聯絡和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。
一、企業供應鏈戰略合作伙伴關系形成的動因
供應鏈戰略合作伙伴關系的指導思想是將整條供應鏈上的所有企業當作合作伙伴，作為一個系統進行集成管理，以實現跨越組織流程的重組。其根本目的是：以顧客為導向，通過供應鏈上企業分工與合作，使供應鏈上物流、信息流、資金流趨于合理與優化，使供應鏈系統成本最優并最大程度地滿足顧客需求，這不僅可以提高整個供應鏈的競爭力，還可以使供應鏈協調、有效的運作，提高運作效率，從而使供應鏈上企業都能受益，且共同發展。
當今的企業競爭到了白熱化程度。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須具有自己的核心競爭力。所謂核心競爭力，是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等一、二個環節上具有明顯優勢，競爭對手難于模仿，并能滿足客戶價值需要的獨特能力。例如，本田公司的引擎設計及制造能力，聯邦快遞的追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業及相關行業的競爭立于不敗之地。
外因的作用通常取決于內部因素的整合。企業的資源由內外兩種資源組成，但是在外部資源的獲取和利用上，主要取決于企業自身長期積累的企業知識和能力。企業自身的知識容量和能力越大，獲取外部稀缺資源的機會就越多，就越能做出及時正確的決策。不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導致在資源獲取和利用決策上的不平等。因此，決定稀缺資源獲取和利用上的“異質性”，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資源決策的前提是組織內部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合“內部資源――外部資源”才具有了企業特征。所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何處理整合內部資源與外部資源是企業提升競爭力的關鍵之一，這也是企業與業務伙伴形成戰略外包關系的根源。
企業在強調核心競爭力的同時又必須業務外包。業務外包主要是指不同于傳統“縱向一體化”企業控制和完成所有業務的做法。而是把他一些重要的但不是核心業務外包給外界企業，相對而言，這些業務卻是外部企業的核心競爭力。這樣內外兩種核心競爭力的利用，既避免了本企業因某些具體業務需要巨額投資，又利用了外部資源優勢，降低了成本，提高競爭力。把多家公司的優秀人才集中起來為我所用的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業運作發生了根本的變化。企業內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯，形成一個關系網絡（即供應鏈）。企業運作與管理也由“控制導向”轉為“關系導向”。
據美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。在全球市場競爭環境下，企業成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。
二、企業供應鏈戰略合作的實質
產品或服務、信息在兩個技術上可分離的企業間的轉移稱交易。組織間交易的實現可通過三種機制：完全市場、企業縱向一體化和中間組織(介于完全市場與企業縱向一體化之間的組織形式)。這三種機制因交易各方目標一致性程度的不同和確定交易方績效難易程度的大小而適用于不同的情況。當交易雙方長期擁有共同的價值觀和經營理念，中間組織是最為有效的交易方式。供應鏈企業間的戰略合作――供應鏈聯盟就是一種中間組織形式。
根據交易費用理論，供應鏈企業間戰略合作關系的建立有利于供應鏈節點企業在交易中減少交易費用，增加節點企業間的溝通與合作，進一步增加企業間的信任，降低各方在交易過程中產生機會主義的可能性，減少交易的風險；有利于節點企業間提供更個性化的服務，減少違約風險，減少參與企業對專用資產的投資，也降低了投資的風險。
供應鏈戰略合作關系作為一種中間組織，因其不涉及組織的膨脹，卻又確實拓展了企業的邊界，所以既可避免機構過于龐大，又可通過分享技術和市場獲得外部資源，擴大了可用資源的范圍，使得社會資源得到最大限度的利用，并克服了市場交易的不確定性。供應鏈戰略合作關系的建立使企業獲得了一種低成本的運營方式，這一新的運營方式，是供應鏈戰略合作企業活力與創新精神的源泉，也是與供應鏈合作企業以外力量相抗衡的基礎。并且，供應鏈合作企業在合作安排上的靈活性，對變化莫測的市場環境的良好適應能力，也使企業能夠形成靈活的經營機制并與迅速發展的技術和市場保持同步。供應鏈戰略合作關系本質上是一種兼有企業內部組織和外部市場的有利因素而避免了兩者之弊端的組織形式。
從戰略管理的角度看，供應鏈戰略合作關系是使渠道從一個松散地連結著獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它是從每一個獨立參與者都進行存貨控制，變為一種渠道整合和管理。供應鏈管理的最終目的是增加渠道的競爭力，它包含兩個方面的內容：合作行為將減少風險，提高整個物流過程的效率；避免在傳統渠道中配置大量存貨構成的極大的風險。
三、影響供應鏈戰略合作伙伴關系建立的關鍵性因素
關系持續性與未來影響重要性這兩個原則，可以用作判別合作能否存在的依據。為了促進合作，要努力使這兩個條件符合；而為了破壞合作則必須改變這兩個條件。
在市場多變，競爭激烈的環境下，各種信息紛繁復雜。企業為了實現利益的最大化，就會去捕捉各種機會，于是便產生了各種投機行為，甚至違背原來的伙伴，結果給原來的合作者帶來巨大的損失，甚至產生市場危機。供應鏈的企業同樣面臨著這樣的現象。因此，建立供應鏈戰略合作伙伴關系必須考慮各種風險因素和可能帶來的嚴重后果。具體來講如下：
1.合作企業的相互依賴程度
由于資源的有限性和顧客需求的多樣性，企業為了更有效地運作就必須尋求相互之間的協作，逐漸形成對彼此的依賴，具體地說就是供應商、制造商、分銷商和零售商對彼此的價格處理、技術、信息和知識的依賴。
在不同合作關系中，彼此間的依賴程度不同，可分為對稱性和非對稱性依賴。所謂對稱性依賴是指合作雙方實力相當，合作對彼此意義重大，失去對方意味著巨大的損失。非對稱性依賴是指合作中有一方實力強大，而另一方非常弱小，他們彼此之間的依賴呈現出不對稱性。研究表明在對稱性的合作關系中，合作各方對彼此的依賴性越強，越容易建立長期的戰略合作關系，也越容易提高合作的績效，而在非對稱的合作關系中，則很難建立戰略合作關系。
在與企業核心能力相關的領域，建立長期互惠合作伙伴關系，以促進各方的戰略投入；而在與非核心能力相關的領域，可以引入市場部分機制，建立動態業務外包關系。
2.合作伙伴間的信任程度
考慮到現實中的合作往往都是有期限的，不可能長期重復進行，這意味著一次持續一段時間的合作結束之前，人們會尋找建立新的合作關系，此時還是有可能產生背叛。在這里，信任關系發揮著十分重要的作用，否則，如果沒有信任，每個對局者都認為對方最終會背叛，均試圖先于對手采取背叛做法，以便確保自己能從中獲益，以此類推，是不可能建立起初始的合作關系。
企業間的信任是指合作雙方彼此相信，在沒有約束監督的情況下，不會采取利己的機會主義行為，并且在做任何事情之前會考慮給對方帶來的影響。企業的不信任，必然會產生利已主義，需求放大效應，甚至商業秘密泄露――“信息風險”及合同關系破裂。而企業間的相互信任不僅節約了監督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地滿足了顧客需求，而且有利于合作關系從操作層面向戰略層面過渡。戰略合作關系是建立在相互高度信任基礎之上的，而相互猜疑往往是合作關系破裂的主要原因。
盡管如此，仍不能否認，為防止對方背叛，在真正終止合作前，還是需要努力營造雙方持續的合作，同時在進行合作關系的建立時，需認真評估雙方合作關系的可能的持續期；按照最優對策的要求，始終保持自身對背叛及作用的適度回報能力，是制約損人利己行為、保持互惠共生合作關系的最有效的武器。
3.組織的相容性
據研究表明，進行合作的企業在聲譽、工作穩定性、戰略導向、管理控制系統和企業目標方面的不相容將會不利于建立戰略合作關系。因為這些方面的不相容意味著合作雙方會存在很多沖突。如美國許多大型零售商的供應商就曾抱怨零售商提出苛刻的談判條件，使供應商的利潤空間不斷縮小。這種交易關系雖然實現了零售商短期的采購目標，但是卻阻礙了供應商利潤目標的實現，導致兩者長期目標的沖突，使得供應商不愿和零售商建立長期的戰略合作伙伴關系。而這些方面又不會在短期內得到改變，所以就嚴重阻礙了戰略合作關系的建立。因此，合作雙方組織和文化的相容性對戰略合作關系的建立有著重要的影響。
事實上，由于合作各方認知的不同，有時為了達成合作伙伴關系，使得合作各方能夠積極投入，從而通過努力取得多贏的結果，需要在合作關系協同思路上有所創新。
在能夠明顯帶來互惠結果的情況下，合作相對來說比較容易成功。特別是如果不幫助別人就會使自己利益受損，或者幫助別人會使自己利益有所增加，合作會變成人們的自覺行為。但有時，乍一看并不存在合作途徑，但只要改變假設，轉變觀念，也可能找到有效的合作途徑。
4.高層管理的愿景一致
企業經營成功的關鍵在于，企業高層管理者盡可能通過改變對策性質，使其朝著有利的方向發展，從而營造各方互惠多贏的結果。
企業高層管理者的愿景對企業價值觀的形成和合作導向的確定起著重要的作用。如果合作雙方高層管理者的愿景一致，或偏差不大，則高層管理者就會積極促進戰略合作關系的建立，不斷進行高層間建設性對話；反之，高層管理者就只滿足于傳統的操作層面的合作關系。因此，高層管理者必須采用新的領導方法培養與合作伙伴進行戰略合作的能力，并充分理解和利用合作所帶來的市場機遇，建立與合作伙伴一致的愿景。
從上述可知，對稱的相互依賴、彼此間的信任、遵守承諾、組織相容、高層管理者一致的愿景和企業間少量的沖突是建立戰略合作關系的關鍵因素，只有這些因素很好地結合在一起，才有可能建立長期戰略合作關系。但是真正成功的戰略合作關系中并不一定都存在這些因素，也許只是其中的幾種因素推動戰略合作關系的建立和發展。這些因素在不同行業、不同階段對戰略合作的影響也是不同的。因此供應鏈企業要在建立戰略合作的過程中認識到影響戰略聯盟建立的關鍵因素，并為之創造有利的條件，促進戰略合作伙伴關系的建立和發展。
作者單位：贛南師范學院商學院
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Strategic cooperative partnership in supply chain
Hung Guihong
（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）
戰略合作伙伴范文第2篇
Abstract： Establishing excellent strategic partner relationship can enhance the competitiveness of a supply chain. Based on the synthetic analysis of the general principles and influencing factors about the selection of supply chain strategic cooperative partner， this paper firstly sets up evaluation indicator system of partner selection， and then has a comprehensive evaluation on partner selection with the intuitionistic fuzzy sets generalized mixed weighted aggregation operator. Finally， an example is used to solve the actual problems of partner selection， which can prove scientificalness and operability.
關鍵詞： 直覺模糊集；廣義混合加權集結算子；供應鏈；戰略合作伙伴；多屬性決策
Key words： intuitionistic fuzzy sets；generalized mixed weighted aggregation operator；supply chain；strategic cooperative partner；multi-attribute decision
中圖分類號：F259.22 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）34-0023-04
0 引言
供應鏈戰略合作伙伴之間關系錯綜復雜，且合作伙伴選擇的評價指標較多，導致各節點企業之間合作的不確定性愈加凸顯，再加上決策環境與條件的不確定性、信息的不完備性與不準確性、知識經驗與能力的局限性，使得供應鏈戰略合作伙伴選擇決策過程中在策略選擇、結局判斷與結果表示上都會存在一定的模糊不確定性，而運用直覺模糊集多屬性決策方法可以有效的解決這一問題[1]。
1 直覺模糊集相關理論
1.1 直覺模糊集的概念 1983年，Atanassov教授[2-3]在引入另一個標度即非隸屬度的基礎上，提出了直覺模糊集概念。直覺模糊集利用兩標度（即隸屬度與非隸屬度）刻畫模糊性，可以同時表示支持、反對和中立3種狀態，能夠更細膩、全面地描述客觀現象的自然屬性。直覺模糊集是模糊集的一種重要推廣，其實質是利用兩個并非完全獨立的標度，即隸屬度μ（x）∈[0，1]和非隸屬度υ（x）∈[0，1]，分別刻畫對象x“屬于”與“不屬于”模糊概念■的程度。顯然，具有兩標度特征的直覺模糊集能更加細膩、有效地刻畫模糊性。
1.2 直覺模糊集的表示 設X是一個論域。若X上2個映射μ■：X[0，1]和υ■：X[0，1]，x∈Xμ■（x）∈[0，1]，x∈Xυ■（x）∈[0，1]，并滿足條件：0？燮μ■+υ■？燮1，則稱：μ■和υ■確定了論域X上的一個直覺模糊集■，可簡記為■={|x∈X}分別稱：μ■和υ■為■的隸屬函數和非隸屬函數，πA（x）=1-μ■-υ■為■中元素x的直覺模糊指標或猶豫度[4-7]。
1.3 直覺模糊集的運算關系 設■和■是論域X上的任意2個直覺模糊集，λ>0是任意實數。直覺模糊集的運算關系規定如下[7]：①直覺模糊集包含關系：■？哿■當且僅當對任意x∈X，有μ■（x）？燮μ■（x）和υ■（x）？叟υ■（x）；■？哿■表示直覺模糊集■包含于■或■包含■；類似地可以定義■？勐■；②直覺模糊集相等關系：■=■當且僅當對任意x∈X，有μ■（x）=μ■（x）和υ■（x）=υ■（x）；③直覺模糊集的補：■={|x∈X}；④直覺模糊集的交：■∩■={|x∈X}；式中，符號“∧”和“∨”分別表示取小、取大運算，即min和max算子：⑤直覺模糊集的并：■∪■={|x∈X}；⑥直覺模糊集的和：■+■={|x∈X}；⑦直覺模糊集的積：■■={|x∈X}；⑧直覺模糊集與數的積（簡稱數乘）：λ■={x，1-（1-μ■（x））λ，（υ■（x））λ>|x∈X}；⑨直覺模糊集的乘方：■=（{x，（μ■（x））λ，1-（1-υ■（x））λ>|x∈X}）。
2 直覺模糊集多屬性決策原理與方法
決策信息、偏好等集結方法一直是管理決策問題研究中的主要內容之一。由于管理決策問題及決策環境等的復雜性使得決策者在對反感優越性或屬性重要性評判中產生一定的猶豫程度或不確定性。因此，可以利用直覺模糊集刻畫、表示這些不確定性。這樣，如何集結直覺模糊集信息就成為直覺模糊集多屬性決策中的重要研究內容。下面將著重討論直覺模糊集廣義混合加權集結算子，并給出基于直覺模糊集廣義混合加權集結算子的直覺模糊集多屬性決策方法及步驟[7]。
2.1 直覺模糊集的常用排序方法—得分值法 與統計學中的均值與方差概念類似，在直覺模糊集的得分值與精確值的大小比較中，可認為：得分值越大的直覺模糊集就越大；反之則越小。如得分值相同，則比較相應精確值，精確值越大的直覺模糊集也越大。
記直覺模糊集A=的得分值與精確值分別為：
M（A）=μ-υ （1）
Δ（A）=μ+υ （2）
顯然，M（A）∈[-1，1]，Δ（A）∈[0，1]
（1）若M（Aj）>M（Ak），則Aj>Ak；（2）若M（Aj）=M（Ak），
①Δ（Aj）=Δ（Ak），則Aj=Ak；②Δ（Aj）Ak。
2.2 直覺模糊集廣義混合加權集結算子。設Aj=（j=1，2，…，n）是直覺模糊集。若映射f■■：F■F使得
f■■A■，A■，…，A■=■= （3）
式中，w=w■，w■，…，w■■是與f■■相關聯的位置向量；對Aj（j=1，2，…，n）進行nωj加權得到的直覺模糊集記為■j，即■j=nωjAj；ω=ω■，ω■，…，ω■■是直覺模糊集Aj（j=1，2，…，n）的權重向量；■=（k=1，2，…，n）是n個直覺模糊集■j（j=1，2，…，n）中按照得分值法排序確定的第k個最大元素；q>0是控制參數。稱f■■為直覺模糊集廣義混合加權集結算子。
①當q0時，則有f■■A■，A■，…，A■=■■■■=。②當q=1時，則有f■■A■，A■，…，A■=。③當q+∞且所有權重wk≠0時，則有f■■A■，A■，…，A■=■1=■■■
2.3 基于直覺模糊集廣義混合加權集結算子的直覺模糊集多屬性決策過程
基于直覺模糊集廣義混合加權集結算子的直覺模糊集多屬性決策具體方法及步驟如下。
步驟1：識別、確定方案集X=x■，x■，…，x■和屬性集O=o■，o■，…，o■；
步驟2：獲取直覺模糊集決策矩陣F=F■■=■；
F=■=
■
步驟3：確定屬性權重（每個屬性相對于每個方案的權重）向量ω=ω■，ω■，…，ω■■；
步驟4：確定與f■■相關聯的權重向量（或位置權重向量）w=w■，w■，…，w■■；
步驟5：，計算直覺模糊集■■=mω■F■==m×n（i=1，2，…，m；j=1，2，…，n）；
■■=（）m×n=
■
步驟6：利用得分值法，確定m個直覺模糊集■■（i=1，2，…，m）的不增排列順序，即確定m個直覺模糊集■■（i=1，2，…，m）的第k個最大元素■kj=（k=1，2，…，m）；
步驟7：利用直覺模糊集廣義混合加權集結算子f■■即式（3），計算方案xj∈X的集結結果即綜合評價；
步驟8：選擇參數q的適當取值，計算方案xj∈X的具體集結結果f■■（Aj）；
步驟9：按照得分值法排序，確定n個直覺模糊集f■■（Aj）（j=1，2，…，n）的不增排列順序，從而確定最滿意方案和方案集的優序排序。
3 供應鏈戰略合作伙伴選擇的影響因素及標準
3.1 供應鏈戰略合作伙伴選擇的影響因素 供應鏈合作伙伴選擇決策的復雜性在于決策制訂過程中各種各樣的標準都必須考慮，而供應鏈合作伙伴選擇所涉及的標準卻非常多。根據相關調查統計數據可知，目前我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，其次是價格，此外，交貨提前期、批量柔性和品種多樣性也是企業考慮的因素之一[8-9]。
3.2 供應鏈戰略合作伙伴選擇的標準 總的來說，供應鏈合作伙伴選擇的標準主要有如下兩條：①合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力。僅是單個企業具備核心競爭力或者合作企業的核心競爭力無法整合，都不能從整體上、宏觀上提高整條供應鏈的運作效率。②擁有相同價值觀和戰略思想。企業價值觀差異主要表現在：是否存在官僚作風；是否強調投資的快速回籠；是否采取長期的觀點等。戰略思想的差異表現在：市場策略是否一致；注重質量還是注重價格等。可見，若價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗告終[10-11]。
4 實例分析
沃爾瑪（中國）投資有限公司為保證服務質量，對于戰略合作伙伴的選擇問題非常謹慎。當然對于供應鏈企業而言，能為這樣一家大型跨國連鎖企業服務對自身的發展也是非常有利的。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國已與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪現招標床上用品和生活用品的供應商，參與競標的公司有如下4家：x1越龍家紡有限公司；x2華越絲線有限公司；x3天瀾紡織有限公司；x4明庭家紡。
在進行供應商選擇時，必須多方面權衡各種因素，全面考察潛在的供應商，從而做出最優決策。本例中，在影響供應商選擇決策的多個屬性中，選取如下幾個重要屬性作為決策的依據：即（O1）交貨期；（O2）價格與成本；（O3）生產能力；（O4）質量；（O5）市場營銷能力；（O6）環境與道德因素；（O7）信息技術。
不妨設：屬性權重向量為：ω=（0.22，0.18，0.1，0.2，0.25，0.01，
0.04）T；位置權重向量為：w=（0.13，0.14，0.15，0.16，0.15，0.14，0.13）T。
采用常用的案例分析與專家問卷調查，可獲得四家企業xj（j=1，2，3，4）的評價結果F0ij，由下面的直覺模糊集矩陣給定：
F0=（F0ij）7×4=
■
進而計算得到如下直覺模糊集：
■■=7×0.22=7×0.22，0.47×0.22>=
■■=7×0.18=7×0.18，0.37×0.18>=
■■=7×0.1=7×0.1，0.67×0.1>=
類似地，可以計算其他直覺模糊集，用下面的直覺模糊集矩陣表示：
■■=（■■）7×4=
利用公式（1），可得如下直覺模糊集的得分值：
M（F011）=0.6561-0.2439=0.4122；
M（F021）=0.5292-0.2194=0.3098；
M（F031）=0.2844-0.6994=-0.4150；
M（F041）=0.6211-0.2439=0.3772；
M（F051）=0.8784-0.0178=0.8606；
M（F061）=0.1065-0.8511=-0.7446
M（F071）=0.4752-0.5248=-0.0496
同理，可得：
M（F0ij）=0.4122 0.2689 0.6047 0.64070.3098 -0.0126 0.6836 0.6836-0.4150 -0.2548 0.0429 0.04290.3772 -0.0012 0.3911 0.39110.8606 0.6429 0.9224 0.9224-0.7446 -0.8537 -0.8465 -0.8465-0.0496 -0.5474 -0.162 -0.162
從而可知，
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；
■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■
因此，可得，
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；
■■=■■；■■=■■。
利用直覺模糊集廣義混合加權集結算子即公式（3），可得越龍家紡有限公司x1的綜合評價結果為：
f■■（x1）=f■■（F11，F21，F31，F41，F51，F61，F71）=
=
1-■ >
類似地，可得f■■（x2），f■■（x3），f■■（x4）的表達式
①取參數q=2，得
f■■（x1）= f■■（x2）=
f■■（x3）= f■■（x4）=
其得分值分別為：
M（f■■（x1））=0.2236-0.2335=-0.0099；
M（f■■（x2））=0.4715-0.3681=0.1034；
M（f■■（x3））=0.5880-0.3189=0.2691；
M（f■■（x4））=0.7058-0.1813=0.5245
易見，M（f■■（x4））>M（f■■（x3））>M（f■■（x2））>M（f■■（x1））
因此，4家供應商的優劣排序為：x4？酆x3？酆x2？酆x1。
②取參數q=1，得
f■■（x1）= f■■（x2）=
f■■（x3）= f■■（x4）=
其得分值分別為：
M（f■■（x1））=0.0378 M（f■■（x2））=0.2111
M（f■■（x3））=0.3106 M（f■■（x4））=0.4763
易見，M（f■■（x4））>M（f■■（x3））>M（f■■（x2））>M（f■■（x1））
可確定4家供應商的優劣排序為：x4？酆x3？酆x2？酆x1。
從以上計算結果可看出，取參數q=1、q=2時，4家供應商的優劣排序完全一樣，即都是x4？酆x3？酆x2？酆x1，且最優戰略合作伙伴均為x4。于是最終可以確定沃爾瑪床上用品最優供應商為x4，即明庭家紡，而實際調查沃爾瑪床上用品的供應商的確是明庭家紡，從而證明了此算法的可行性和合理性。一般情況下，參數q的取值不同，會對最優策略的選取產生一定的影響。因此，在實際操作中，應根據企業的實際情況和特點選擇合適的q值。
5 結論與展望
“供應鏈”是由以物流流程為紐帶的環環相扣的企業所組成的集合體，鏈上每一個環節的表現都將影響到供應鏈整體實力和效能的發揮。根據“木桶理論”，木桶的蓄水能力取決于最短的裙板，若戰略合作伙伴選擇不慎，就容易使整個供應鏈的競爭力大打折扣。可見，如何科學、合理的選擇戰略合作伙伴是供應鏈取得成功的關鍵。
實際的供應鏈戰略合作伙伴的選擇具有很強的復雜性、模糊性及不確定性，利用能夠很好表示決策者猶豫度的直覺模糊集多屬性決策方法，可以有效的解決這一問題。直覺模糊集多屬性決策理論和方法簡潔明了，思路清晰，易于在實際中應用和推廣，并將在管理、經濟、社會、軍事、商業等領域發揮出巨大的價值和潛力。
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戰略合作伙伴范文第3篇
摘要：汽車供應鏈包括供應商、整車生產廠和分銷商三大類。汽車制造企業與零部件供應商、各級零部件供應商之間都越來越注重形成更為緊密的戰略合作伙伴關系。本文根據我國汽車行業供應鏈管理現狀，分析汽車生產商與零部件供應商在合作過程中出現的各種問題，并提出雙方通過建立戰略合作伙伴關系以清除合作中的障礙，促進雙方更好的合作與發展。
關鍵詞：汽車;供應鏈1.引言
國民經濟的快速穩定發展推動了汽車需求量的增加，這種現象導致目前各大汽車生產企業的產能快速擴張。據不完全統計，到2015年年底，我國前30家汽車企業(集團)的產能將為3124萬輛，已經遠遠大于國家發改委預測的市場需求。未來2～3年，國內汽車行業的產能將繼續上升，促使汽車市場競爭程度進一步加劇。激烈的行業競爭促使汽車生產商尋找可靠的供應商，建立雙方合作伙伴關系以降低企業生產成本、加快生產效率和增強自身競爭優勢。
汽車行業合作伙伴關系是指零部件供應商與汽車生產商共享信息、技術，雙方構建溝通、交流平臺以實現共同合作、共享利益、共擔風險的戰略伙伴關系。
2.零部件供應商與汽車生產商建立戰略合作伙伴關系的重要性
2.1有利于戰略型企業集成模式的建立
戰略型企業集成模式主要體現在：在宏觀層面上，汽車生產商和供應商能夠實現優化資源配置、雙方互利合作和企業委托；在中觀層面上，雙方共享信息技術平臺，共同研發技術以達到信息共享；在微觀層面上，雙方生產計劃、過程控制、服務協作和后勤保障等能夠實現同步化和集成化。
2.2有利于生產商強化時間管理，提升企業競爭力
汽車生產商與供應商的信息共享可以強化生產商對數據信息的獲取和管理控制，使雙方有充足的時間進行各自的企業規劃和交流，以更好地進行產品設計，對產品任意方面的變化做出快速反應，縮短交貨提前期，提升生產商向市場提供汽車產品的可靠性；同時，生產商與供應商的及時溝通與長期穩定合作可以降低生產商的庫存壓力和預算風險，使產品價格穩定且具有市場競爭力，提升產品質量。
2.3有利于零部件供應商保證市場需求，提升零部件生產質量
與生產商建立長期穩定的生產合作關系有助于零部件供應商更好地了解生產商的需求，提高對其交貨期改變的反應速度，降低生產成本，提高零部件生產質量和企業運作質量，保證穩定的市場需求，獲取更高的利潤。
2.4有利于實現生產商與零部件供應商的雙贏局面
長期的戰略合作伙伴關系可以增進雙方的交流，及時解決矛盾沖突，減少管理成本以及外在因素的不確定性所造成的風險；雙方共同參與產品設計、工藝開發、零件制造和汽車生產，實現產品工藝、技術和物理集成，可以提升資產利用率，實現規模效益和共擔風險、共享利益，達到雙贏的局面。
3.我國汽車生產商與零部件供應商在合作中存在的問題
3.1成本控制能力不足
我國很多整車企業與其零部件供應商的合作僅處于零件供應與需求的淺層面，汽車生產商很難掌握零部件的實際成本，供應商管理水平低，價格控制能力弱。企業過于注重有形資產的浪費，而對于一些無形資產――時間成本、設備損耗、資產閑置等的浪費并未得到企業的重視；其次人員分工的不合理和責任不明確也在一定程度上增加了企業成本。多批次小批量的零部件運輸雖然降低了相應的風險但也導致運輸成本增加，無法實現規模效益，并間接導致整車企業采購成本增加，企業所生產車輛的市場價格提升，降低企業的市場競爭力。
3.2缺乏完善的零部件供應商評價指標體系
目前我國的整車生產企業對于供應商的評價指標體系仍然沿用注重質量、價格、服務和交貨期等的傳統指標體系，該指標體系只側重于零部件供應商單方面的因素，未考慮整車生產企業與零部件供應商雙方之間的合作因素和合作風險，缺乏相應的靈活性，并不能對供應商做出全面評價。以汽車生產商為核心的供應鏈合作伙伴型零部件供應商的評價選擇仍然缺乏一套全面、科學的標準體系。這些導致生產商在選擇與評價供應商時缺乏有效的標準，導致雙方在之后的合作中沖突不斷。
3.3風險分擔和利益共享意識不足
風險分擔和利益共享是汽車生產商與零部件供應商進行有效合作的基礎，戰略型合作伙伴需要做到利益共享和風險共擔，雙方在合作過程中不僅要要考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，在合作過程中尋找利益平衡點以促進雙方互利共贏。但目前我國汽車生產商和零部件供應商還未深刻認識到這一點，雙方都片面追求自身的利益最大化，導致雙方利益沖突不斷，影響供應鏈的穩定性。
3.4新產品的設計和開發缺乏合作，信息溝通不充分
溝通主要是指汽車生產商與零部件供應商通過有效地協商，解決合作問題。信息不對稱是企業間溝通的最大障礙。零部件的設計、開發與生產需要雙方的溝通與交流，生產商對車型的設計、汽車的性能以及對零部件的具體要求都需要對供應商進行詳細闡述；同時，供應商在零件的設計與生產過程中需要充分征求生產商的意見。如果雙方不能進行充分的信息溝通，必然會影響合作質量與產品質量。
4.建立戰略型合作伙伴關系
戰略型合作伙伴關系是指合作雙方互相高度信任，信息溝通及時、全面，共享競爭優勢和利益，共擔風險的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對合作雙方產生重大意義。
4.1實行目標成本管理
零部件層面的目標成本法是將產品的每一個零部件成本與其對客戶的重要性進行比較，確立同上游供應商簽訂合同的基礎，從而將成本壓力傳遞到整個供應鏈上游。目標成本法的主要步驟為：(1)確定成本總額；(2)分解目標成本，根據各零部件所占比重，確定各零部件成本；(3)向已經存在的供應商或潛在的供應商詢價；(4)把供應商的相關報價同自己設定的目標價格進行比較，選擇滿足條件的供應商；(5)綜合各項因素權衡比較并選擇最終供應商。同時，汽車生產商應成立零部件采購價格監督管理小組，小組成員可由財務部、技術部、質檢部、采購部組成，建立完善的零部件采購價格管理規章制度與操作程序，全面加強價格管理流程化和規范化，建立一套科學、客觀的零部件價格管理體系，增強成本控制能力。
4.2建立一套完善的零部件供應商評價選擇指標體系
完善的評價選擇指標體系是評價選擇供應商的重要依據，汽車生產商在選擇供應商時需要考慮多方面因素。零部件供應商的評價指標體系可以包括以下幾個方面：
(1)質量水平，包括產品合格率、質量保證體系、顧客滿意度。這三個方面是體現企業質量水平的重要標志。
(2)成本控制能力，包括零部件產品價格策略、未來價格變動計劃。若企業有著詳細的為應對未來市場變動情況，生產商可以根據供應商的未來規劃確定合作方式與合作期限，有助于及時掌握供應商的價格變動信息。
(3)企業信譽度，生產商在選擇合作的供應商時，應考慮其信譽與美譽度，該項指標對雙方長期伙伴關系的維持與穩定有重要影響。
(4)交貨能力，包括交貨周期、倉儲能力、零部件供應率與短缺率、突發事件的反應速度。
(5)財務綜合能力，包括償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力。其中反映企業償債能力的指標有資產負債率、流動比率、產權比率等；營運能力指標包括資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等；盈利能力指標有銷售利潤率、凈資產收益率、所有者權益報酬率等；發展能力指標包括銷售收入增長率、凈利潤增長率等。
(6)市場占有率，市場占有率在一定程度上決定了企業的議價能力，生產商可以根據目標零部件供應商市場占有率的高低制定不同的價格。
(7)創新能力，包括科研投入比例、員工學歷水平等。汽車工業發展迅速，因此零部件的設計與生產需要不斷創新以滿足不斷變化的市場需求。
(8)企業文化，包括信息傳遞速度、溝通能力、誠信度。雙方企業文化的融合性對企業間的合作會產生重大影響，良好的信息傳遞速度、溝通能力以及誠信度是雙方合作的基礎。
4.3簽訂正式的風險分擔與利益共享合同
汽車生產商與零部件供應商可以在確定合作關系后簽訂正式的、具有法律效力的風險分擔和利益共享合同，其內容確定雙方的合作意向和合作內容，建立起合作的原則框架，規定雙方在合作期間出現問題的解決方法，比如供應的零部件品種范圍、品牌、供貨方式、零部件基本價格、優惠折扣、付款方式和付款期限等等，做到利益的共同分享和風險的共同分擔。
4.4利用QFD技術加大新產品設計與開發的合作力度，進行充分地信息溝通
汽車生產商聯合零部件供應商可通過QFD(質量功能展開)共同進行新產品的設計與開發，雙方合作對顧客需求信息進行調查和分析，設計和開發充分滿足顧客需求的產品。
(1)雙方在成本控制、產品設計、技術矛盾處理、技術研發、質量控制和流程改進等方面要做到適時適當共享，使供應商能夠更好的了解汽車生產商的內部生產和制造流程，從而縮短問題溝通周期，降低時間成本；
(2)共享技術信息。雙方在簽訂諸如信任條款、保密協議等合同機制的前提下，使用電子數據交換(EDI)和因特網技術進行快速的信息傳輸，實時交換采購、庫存變動信息。在新產品設計與開發之初，雙方可以建立共同的產品數據庫以達到產品信息的實時共享，同時建立相互連接的研發信息網絡以實現技術信息的交流和技術設備、技術路線圖的共享，了解零部件在設計開發過程中所遇到的技術矛盾沖突和難題，不斷進行技術研發，提高供應商的零部件質量和技術先進性。
(3)共享顧客需求信息。汽車生產商和零部件供應商可以利用QFD(質量功能展開)共同進行顧客需求分析，了解市場對汽車產品的最終需求信息，根據顧客需求進行零部件產品的持續改進和技術創新，以最大限度滿足市場需求。
5.結束語
本文在綜合前人研究的基礎上對汽車生產商與零部件供應商的戰略合作伙伴關系的建立和維護進行了進一步的分析與理解。汽車生產商要加強成本管理，建立完善的零部件供應商評價選擇體系；同時，雙方之間要做到技術、信息共享和及時、充分地溝通，加大產品設計開發的合作力度，做到共擔風險、共享利益，建立戰略型合作伙伴關系，增強雙方的競爭力。
參考文獻
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戰略合作伙伴范文第4篇
“戰略”意為共同討論世界經濟問題并在軍事、戰略方面合作以及國際舞臺上展開合作。
“戰略協作”指除戰略合作的內容外，雙方還將在軍事、戰略的技術方面協作互助。
“全面戰略伙伴”：在戰略的各個方面展開合作。
“合作”主要指經濟某些方面的合作。
“全面合作”指經濟各個領域的全面合作。
“伙伴關系”是指互不對立，并遵守“”原則，不攻擊某個特定的第三國。以中國建有伙伴關系的國家或組織，通常屬于中國的鄰國或者在國際有一定影響力。
戰略合作伙伴范文第5篇
論文關鍵詞:供應鏈管理優化長鞭效應知識管理運作體系合作伙伴關系
1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略
當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。
為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。
1.1實施VMI策略
一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。
1.2建立基于電子商務的信息共享系統
供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS)與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。
1.3適時更新供應鏈管理模式
一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。
2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略
供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:
2.1建立Intranet
Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。
2.2建立Extranet
Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡。“協同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。
2.3依托Internet等先進網絡資源
Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。
3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略
針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:
3.1自上而下的供應鏈集成管理
供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。
3.2自下而上的供應鏈集成管理
從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。
3.3上下結合的供應鏈集成管理
由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。
4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略
供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。
戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。
4.1戰略合作伙伴關系的確立
首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。
4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵
要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。
