分銷渠道管理

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分銷渠道管理范文第1篇

[關鍵詞] 關系營銷　分銷渠道　實施

關系營銷是20世紀80年代由美國市場營銷學權威菲利普?科特勒提出來的，它是指為建立、發展和維護成功的交易型交易而進行的所有市場營銷活動。關系營銷以系統思想為基礎來考察企業的營銷活動，認為企業是社會經濟系統中的一個子系統，其營銷目標的實現與否受許多外在因素的影響。它將企業營銷看成是一個與消費者、競爭者、供應商、分銷商、內部員工等各個方面發生互動作用的過程，將建立、發展和維持同這些相關組織和個人的關系作為企業市場營銷活動成敗的關鍵變量，企業與這些相關利益方的良好的關系被認為是企業發展過程中最寶貴的資產。

一、分銷渠道管理中的關系營銷

關系營銷的重中之重是顧客服務和顧客滿意，分銷體系恰恰是企業向顧客提供服務的渠道。企業的主要顧客服務是由企業的渠道成員提供的，而顧客對制造商滿意與否來自各顧客與渠道成員的互動關系。從廣義上講，分銷渠道中的關系營銷包括針對各種渠道層級上的渠道成員展開的營銷策略，即至少有兩種關系營銷，一種是針對渠道末端的消費者或用戶的關系營銷 ，另一種是針對渠道中間機構（分銷商）的關系營銷 。本文主要探討第二種表現形式，即針對分銷商的關系營銷。分銷商作為介于制造商和顧客之間的中間環節，比生產商更直接面對目標顧客，特別是零售商還可能在一定程度上影響目標顧客的購買決策，因此，制造商必須重視與分銷商的關系，加強與分銷商之間的關系管理。

二、分銷渠道管理中關系營銷的實施方法

制造商要協調好與分銷商的關系，建立起真正的關系型分銷渠道，在同分銷商的業務交往過程中應當做好以下工作:

1.對分銷商進行考評、選擇

制造商實施關系營銷的對象是有選擇的。雖然企業在實施關系營銷時，可能為與對方建立長期關系而做出短期犧牲，但這必須是在成本核算的前提下。只有那些具有長期盈利能力的分銷商，才能關系營銷的對象。所以，制造商要實施關系營銷，建立起關系型分銷渠道，首先必須對分銷商進行甄選。甄選的標準包括：分銷商的規模、資金實力、財務狀況、銷售能力、銷售增長情況、倉儲能力、運輸能力、社會關系和影響力、市場管理能力、對品牌的看法和態度、營銷道德以及分銷商企業文化與制造商企業文化之間的異同。

2.為分銷商提供滿意的產品及服務

制造商能否提供適銷對路的產品，是分銷商非常關注的問題，向分銷商提供完善的服務，也是獲得分銷商合作與支持的條件。因此，制造商要作到以下幾點：制造和分配優質產品；嚴格控制產品質量及售后服務質量；供貨價格公平合理；供貨及時、有保證；與分銷商分擔促銷費用；為分銷商提供銷售服務；給分銷商以技術幫助；管理協助與建議。

3.加強與分銷商的有效溝通

溝通是渠道關系中一個很重要的因素，它不僅指準確、及時的信息溝通，也包括雙方之間情感的交流。密切的溝通，能使相互之間充分了解，有助于消除雙方之間的誤會，也有助于減少雙方在觀點、做法上的不一致，形成彼此的認同。溝通常用方法的有：個別交流、互訪活動和定期或不定期的會議以及媒介溝通。

4.給分銷商合理的經濟支持及激勵

制造商應該為制定較高的精神獎勵和物質獎勵標準，通過加大返利和規范市場等措施提高分銷商的利潤水平；為銷售人員以及設施和附加活動的投資提供補貼。具體做法有：售點廣告補貼、合作廣告補貼、陳列展示補貼、示范表演和現場咨詢補貼、點存貨補貼、恢復庫存補貼和延期付款或分期付款等。

三、分銷渠道中實施關系營銷的關鍵

分銷渠道關系營銷的關鍵是共同解決問題。為了達到這一目標，企業應當通過各種方式，使渠道關系成為解決問題的形式。

1.信息共享

制造商與分銷商間達到充分的信息交流與信息分享，是雙方進行成功關系營銷的前提條件。現代信息技術的發展也為信息共享創造了堅實的物質基礎。例如，由于條形碼、POS、VAW等系統的廣泛使用，使得零售商可以以非常低廉的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位已悄然由制造商轉移到了零售商。通過零售商的數據庫，制造商可以以很低廉的成本建立起相當完備的客戶資料庫，可以精確到每一位消費者的購買行為。制造商更好地了解和接近顧客，從而降低經營決策的非理性程度有十分關鍵的作用。制造商根據相關信息改進產品設計、調整促銷策略并把有關產品、促銷信息及時反饋給零售商，也將對零售商的業績產生積極的促進作用。

2.運作聯結

運作聯結是指買方與賣方公司在相互運作上的聯結，這些聯結通常包括公司運作的正式安排和合作。通過運作聯結，既可以減少總的存貨成本，也可以實現為特定顧客的量身定制或通過標準化為不同要求的合作伙伴采取同一種方式運作。制造商可以在公司內設立一個專門部門，負責確定分銷商的需要，制定交易計劃，幫助分銷商以最佳的方式進行經營。該部門可以與分銷商共同制定交易目標、存貨水平、商品陳列計劃、銷售培訓要求和廣告與銷售促進計劃。

3.關系的特定適應

分銷渠道管理范文第2篇

關鍵詞：分銷渠道 問題 營銷

分銷渠道是使產品或服務能被有效消費而實現的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講，就是商品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的途徑、路線以及此途徑中所設置的相應的銷售機構和流通環節。它是現代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進步和信息化的展開，我國分銷渠道也加速了演變，特別是網絡經濟的發展和消費者需求的個性化，有力推動了新型分銷渠道網絡體系的建立。同時，企業也已經意識到要把產品或服務有效地傳遞到顧客手中，就不得不建立起自己的營銷渠道系統，否則就不能生存、發展。但我國許多企業在這方面缺乏經驗和理論指導，盲目建立的營銷渠道網絡大大增加了企業的成本，甚至令企業陷入難以自拔的境地。企業在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現實問題，突出表現在以下幾個方面。

分銷渠道缺乏效率

我國缺少有組織的、集中的運輸網絡，現代化運輸和儲存設備也較少，落后的公共交通設施和有限的車量使運輸得不到有效保證，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數量激增，大型正規商店實現的商品銷售額尚不足10%，即使各大城市也不例外。

企業在技術、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設施、售后服務等方面，對中間商支持不足，關系松懈，各自為政，出現問題互相推諉，這些都導致我國企業的分銷渠道缺乏效率。

企業的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統銷售渠道模式是“廠家――總經銷商――二級批發商――三級批發商――零售商――消費者”的經典層級模式，呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強的市場輻射力，但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長，而且企業對渠道的控制力弱。在這種傳統的渠道體系中，每一個渠道成員都是相互獨立的利益體，他們以追求自身利益最大化為經營目標，為此甚至不惜犧牲渠道系統和廠商的整體利益。隨著市場的擴展，控制難度加大，在企業沒有直接面對消費終端的情況下，多層級的渠道結構降低了效率，無法形成有利的競爭價格，不利于企業及時溝通信息，信息反饋嚴重滯后，造成政策不能及時到位，浪費資源，最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產品知名度的形成。

我國一些企業過分片面關注分銷渠道的分銷能力，嚴重忽視了分銷費用管理，在促銷成本費用不斷加大的同時，促銷效果不明顯。

中國的分銷渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企業的規模結構而言，占絕對優勢的仍是中小型零售企業，零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業由于盲目擴張也存在許多問題，如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發商也是數目眾多，良莠不齊。一些企業常常不得不與幾百、甚至幾千個批發商直接打交道。而且，批發商通常資金不足，規模有限，管理落后，銷售、營銷技巧性差，這就迫使企業不得不加大分銷渠道的資源密集投入，從而降低了分銷渠道的效率。

企業過分依賴中間商

在我國，企業過分依賴中間商的現象十分普遍。經銷商由于良好的市場機遇，掌握了巨大的市場資源，規模迅速擴大，但經營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應新市場、新環境，甚至不能全力擴大銷量，不能貫徹企業的銷售政策，往往使企業的努力付諸東流。我國現有的經銷商隊伍大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，這些經銷商在市場開發能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足，他們缺乏對信息的處理能力，沒有戰略眼光，甚至不能正確處理個人和企業的關系。分銷商的低素質已成為我國企業分銷渠道建設的瓶頸。所以，當前亟須對經銷商隊伍進行培訓，使產供雙方建立關系長存、利益共享的機制。

另外，過分依賴經銷商，導致企業自身對市場情況不能準確把握，缺乏市場資料用于制定分銷戰略，并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業能將渠道激勵貫徹得當，企業價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當，都使得中間商利潤過高或過低。同時，多層次的銷售網絡也進一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤，使中間商失去了合作的積極性，甚至不愿經銷。

渠道沖突嚴重

經銷商不規范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴重的渠道網絡沖突。渠道沖突是指企業在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業在同一區域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性，是競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性，降低了渠道的銷售效率，導致本企業產品的相互競爭并增加銷售成本，同時妨礙了渠道經營的柔性化，甚至動搖企業的整個分銷網絡。竄貨是最典型的渠道沖突，在我國表現為，分銷渠道中某些成員受利益驅動，逾過自己的轄區，以低于廠家規定的售價向轄區之外的市場（如暢銷地區、新市場或正在啟動的市場）傾銷產品。竄貨造成價格體系混亂，降低中間商的利潤，降低生產商的忠誠度，阻塞渠道通路，甚至給假貨以可乘之機。導致竄貨有以下幾個原因：價格體系混亂。商品流通有從滯銷區向高價區流動的特性，這是竄貨現象發生的根本原因。因為，同種商品，只要價格存在差異，或者只要不同地區的暢銷程度不同．就必然產生地區間的流動。目前許多企業在產品定價上采取傳統的“三級批發制”定價，即總經銷價（出廠價），一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣，如果總經銷商自己直接做終端的話，其中兩個階梯的折扣相當豐厚。若總經銷商比較重利，則會打亂價格體系直接供應零售商，出現越級越區銷售。企業盲目向經銷商加壓加量。有的經銷商為了拿到經銷權，在試銷期間全力以赴，銷量很好。被廠家正式認可后，該銷量成為確定年度目標的基礎。經銷商為了獲得年終獎勵，就得像試銷時那樣拼命，當本地市場無法消化時，就自然產生了越區銷售的念頭。營銷人員受到利益驅使鼓動經銷商違規。營銷人員的收入始終與銷售業績掛鉤，營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業銷售政策，鼓動經銷商違規操作，向其他地區發貨，由此引起竄貨。

專業化渠道企業發展缺乏穩定性

在我國，市場經濟的形成至今也不過20多年，所以無論是渠道理論、渠道體系，還是渠道規模和專業化深度，都還缺乏整體性，專業化渠道企業發展缺乏穩定性，渠道企業自身沒有明確的職能定位和一體化發展的理念。在這種背景下，中國專業化渠道企業的發展陷入迷茫和徘徊的境地，他們不得不在業務和融資上尋求多元化。而這樣做的結果一方面影響了渠道企業自身的穩定性，另一方面降低了企業分銷和服務方面的集中投入。

參考資料：

1.菲利普?科特勒著，郭國慶等譯，《市場營銷管理》，中國人民大學出版社，1997

分銷渠道管理范文第3篇

近年來，價格戰和變相的價格戰波及了一個又一個行業：從PC到航空業，從零售業到計算機軟件，從家電到食品，從汽車到婦女用品，都未能幸免。經歷價格大戰，即使是幸存者也幾乎沒有不傷筋動骨者，更談不上誰是贏家，因為這其中根本就沒有贏家。

耐人尋味的是，前些年的價格競爭是企業以價格為競爭手段，謀取更多市場份額的主動行為，而近年，尤其是2000年卻是很多企業不得已而為之的被動行為。在現實中，企業在分銷商的壓力之下，不得不降價，不得不促銷，不得不投入越來越多的廣告費用。這么多的“不得不”集中反映了中國企業存在的嚴重缺陷。

中國城市的經濟改革是從流通體制開始的，這項改革表現為兩個方面，一是傳統商業體制和體系的改革，一是制造商分銷渠道再造。

傳統商業體制和體系的改革最主要表現是打破統購統銷機制、機構，激活大型零售商業，表現為大批個體從業者進入批發業和零售業。客觀地說，中國工業企業的分銷渠道再造，正是圍繞利用和扶持個體分銷商逐步展開的。從某種意義上說，中國工業企業的發展，是以爭奪分銷商為主線的。它們的榮辱和興衰都維系在分銷商的能力和效率上。

流通體制改革之初，企業的分銷競爭并不激烈，相反，由于商品緊缺，市場競爭主要表現為分銷商（主要是大商場和部分個體商戶）對貨源的競爭。隨著市場形勢的變化（主要是供求關系的變化），市場競爭逐步演化為對大商場的爭奪。由于中國大型零售業進步緩慢（這種緩慢一方面表現為對城市的覆蓋率有限，另一方面表現為對農村鞭長莫及），工業企業逐步將注意力從大型零售商場轉向分銷商。這一變化已經預示著中國原有的商業主力從頂峰走向低谷，并最終成為大型分銷商的附庸。為數眾多的商場從高利潤到微利，到難以生存，到出租柜臺，每況愈下，經營慘淡。

當市場權力從大型零售商轉移到分銷商之后，中國的批發業迅速興起，并在過去十多年的時間內形成了覆蓋城鄉的、發達的分銷體系。但令人遺憾的是，這個分銷體系盡管發達卻很不健康。

從分銷商來說，由于良好的市場機遇和企業的“眾星捧月”（往往一個大分銷商會受到眾多大中小企業的青睞），規模迅速擴大，但經營能力卻提升緩慢。它們沒有業務隊伍，沒有信息功能，沒有管理功能，沒有長遠打算，不能正確處理和企業的關系。可以肯定地說，2000年的“鄭百文事件”如其說是事件，不如說是現象：它代表的是不思進取、不能隨著市場變化持續進行變革的大型傳統分銷商的最終沒落。這種沒落，在未來的二、三年時間內會更明顯、更普遍，分銷商如何反敗為勝，制造商如何重整分銷渠道已經非常現實地同時擺在分銷商和制造商面前。

從企業來說，這個分銷渠道是以一級分銷商為主建立起來的，企業既沒有完成對一級分銷商的培訓和改造，使其成為自己的戰略伙伴，也沒有能夠找到可行的方法實現對一級分銷商的有效管理，更沒有能力控制和引導下游分銷商的行為。隨著分銷渠道規模的擴大，分銷渠道和分銷商的異化現象越來越嚴重，中國企業隨著規模擴大，發現“路”越來越“陡”，甚至無路可走，2000年的“國美”現象，成為這種狀況的最佳案例。

撇開政府作用，從某種意義上說，市場秩序是由于企業行為和分銷商行為決定的，企業沒有能力規范分銷商的行為，分銷商缺乏缺乏自覺和自律，這樣中國市場秩序混亂就不足為奇了。

值得注意的是，并非只有中國本土企業存在渠道危機，跨國公司在中國的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于管理比較專業和人員素質較好、危機程度略低而已。 渠道創新的障礙

分銷渠道通常要占一個行業商品和服務價格的15%-40%。這個數字也反應了企業通過改善分銷渠道提高企業競爭力和利潤率的潛力，科學設計、別出心裁的分銷渠道管理往往可以為企業帶來更高的回報。

中國企業在分銷渠道管理方面最大的失誤就是只偏面關注分銷渠道的分銷能力，嚴重忽視分銷費用管理。

技術發展正不斷加速渠道的演進，今后幾年，渠道管理所面臨的挑戰和機遇將以倍速增長。信息網絡已經能夠使產品、服務提供者跳過傳統分銷商和最終客戶直接打交道，比如在線機票預訂漸漸取代傳統的旅行社機票預訂便是“非中介化”的一個例證。此外物流領域也涌現出大量革新，包括可靠高效的隔夜快遞和即時跟蹤分銷商庫存狀況的信息系統等，這些革新開始淘汰原有的產品和部件庫存系統，并為分銷渠道網絡的再造創造了條件。

與此同時，在各行各業也出現了許多新興的分銷渠道，為企業削減成本和迅速占領特定的細分市場創造了機會。比如直接郵購、倉儲式大型超市和在線訂購等。這些新渠道對消費品制造商的重要性正與日俱增。但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，企業的表現卻都不理想呢？

一、渠道機遇很難發現

多種原因造成渠道機遇辨別的困難。

首先，消費者的購物習慣并非一夜內改變，而是潛移默化在發生變化。例如人們要在很長時間內才接受了信用卡和銀行提款機這種習慣（也還不徹底），而目前在中國電話付款和在線付款這兩種方式也還很不明朗。又如倉儲式大型超市已經在中國的許多城市開業，這種既不損害傳統分銷渠道，又為消費者所接受的新型渠道并沒有引起大多數制造商的關注和興趣。

其次，中國企業普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這便使得企業過度仰仗分銷商對于市場新興渠道的敏感性，即寄希望于分銷商發現和利用新渠道。但是，這種模式必然導致分銷商對新興渠道的排斥，因為新興渠道往往拒絕從分銷商那里采購，傾向于直接與企業打交道。

渠道創新的最大障礙往往在企業內部。從管理上說，企業往往專注于對分銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視保持與消費者合理接觸的重要性。不能及時、全面和準確了解消費者感受和意見，許多企業甚至不能準確地掌握消費者購買習慣。

對于一家希望發現和利用渠道機遇的企業，只有一種方法能夠幫助它們達到目的，就是加強與最終用戶的接觸，從他們那里發現購買習慣。企業必須注意，即使企業內部人員是自己的最終用戶，他們的購買經歷和習慣也難以代表普通消費者，因為內部人員往往能夠享受到某種特權，他們無法體會到普通消費者的購買感受。

二、渠道決策受感情因素左右。

由于受與傳統分銷商日益深厚的關系的制約和影響，許多企業不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業績不好的分銷商。根據我們的經驗，許多企業的業務員，甚至是營銷管理人員，都與自己的分銷商形成了千絲萬縷的關系，為分銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（分銷商欠款）或合同（經銷合同）所累被分銷商所控制。

優秀的企業往往能對傳統分銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進行改變；而另外一些企業則會一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。 渠道創新的信號

五種信號標志著渠道需要創新或存在創新的可能。

1，不滿意的最終用戶

不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當整個行業都經營不善，比如說當問題普遍存在時。在電腦行業，戴爾正是由于有了從電腦知識比它更少的分銷商處購買電腦的不愉快經歷后，才創造了電腦直接銷售模式，開創了個人電腦業的神話。人們對分銷系統要求越來越高，不合格的分銷渠道將會使越來越多的最終用戶不滿意。讓最終用戶滿意是對分銷渠道的最低要求。

2，有許多未被使用的分銷渠道

新的分銷渠道會給企業帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務標準。

由于中國消費者眾多，并且消費水平參差不齊，任何單一的渠道都難以達到理想的效果，多渠道策略是提升業績和降低費用的良好手段。劃地為牢，“從一而終”的渠道策略必然使企業固步自封。

不同的分銷渠道服務于不同的細分市場，這就意味著如果企業放棄一種分銷渠道，就有可能錯過整個細分市場，造成市場覆蓋中的空白，盡管在自己的分銷網絡覆蓋之下，仍存在嚴重的空白。

目前中國市場的分銷渠道已經逐步趨于完善，僅零售環節就有：大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲式超市等。事實上，企業很少能夠系統和合理利用如此豐富的渠道銷售自己的產品。 對分銷渠道進行增值管理

對于分銷渠道存在的問題，幾乎所有企業都有切膚之痛，并且都付諸行動積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進行創新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動和措施，這在管理上被稱作積極的隋性。比如目前許多企業采取增加業務員的作法，不但沒有降低渠道費用提高銷售業績，相反，造成渠道費用的進一步上升。

我們從三個大的方面為企業整合分銷渠道提出咨詢建議，供企業參考。

一、渠道策略和渠道管理方面

一）以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務于分銷商轉移到顧客上來。

只有顧客滿意，企業才能取得良好的業績，這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業進行渠道創新和渠道整合創造了良好前提。在此前提下，企業就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。

很可惜的事情是，在許多行業，企業不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將分銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。

二）重新審視和制定渠道策略和戰略。

渠道應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方面來確定，應該關注渠道的運作（銷售、分銷、報務和其它）是否有效和迅速，并且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業績和表現。

渠道的構成往往已對渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應服務于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應采用薄利多銷的原則，服務于大批量的消費者。

對于大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場占有率和銷售業績的首要手段。

企業在采用新渠道時，分銷商和業務員最直接的反應是擔心產生渠道沖突，即產生價格競爭和竄貨問題。需要強調說明的是，同品牌價格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個概念，分銷環節應慎重把握，而對于銷售（零售）環節則可全面介入。有沖突就有解決辦法，不能因為擔心沖突就放棄具有細分價值的渠道。

渠道沖突有多種表現形式，有些是無害的，只不過是競爭激烈的市場環境中的一點磨擦而已；有些磨擦會對企業有利，因為它對那些不努力或運作不經濟的分銷商具有制約作用。比如專賣店，企業自己辦專賣店不但不會影響分銷秩序，相反，可以提高產品知名度，塑造企業形象，反過來可以幫助所有分銷渠道提高業績。

危險的沖突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客。這種現象容易造成分銷商對企業的報復或放棄銷售企業產品。因此，企業在推行多渠道策略時，必須采取一系列措施防止渠道沖突。比如給不同渠道提供不同品種或品牌，明確定義各分銷渠道的銷售領域，加強或改變分銷渠道的價值定位，或通過年終政策加以控制等。

渠道沖突不可避免，但并不是都那么危險。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。真正具有破壞性的沖突并不多見。它更多的時候不是企業難以處理的問題，而是妨礙企業改變渠道戰略，進行渠道創新的一種心理障礙。許多中國企業正是基于這些心理障礙才延緩和妨礙了渠道創新。

三）使渠道政策與企業目標保持一致。

為了改變不求進取的分銷商，企業必須重新考慮獎勵機制和政策。用支持業績目標（如銷售量增長或是顧客滿意度）的激勵機制相對來說最容易考核和管理。根據中國企業目前的實際情況，考核分銷商對下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也十分關鍵，目前的普遍現象是下游分銷商對企業毫無忠誠和感情可言。

企業必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設計的激勵機制很可能會起到事與愿違的效果。

企業在設計激勵機制時最容易犯的錯誤是：1、不顧及淡旺季差別；2、不考慮品種盈利能力的差異；3、不考慮對新品種推廣的引導；4、沒有戰略考慮，或難以為繼或為企業造成巨大經濟壓力；5、過份依賴激勵機制，不能充分整合利用企業全部營銷資源。

二、客戶關系管理方面

真正意義上的客戶關系管理（CRM），在中國企業推行目前具有較大障礙。因為大多數中國企業連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡單，粗糙，不準確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務。

我們認為中國企業目前最重要的任務是建立健全以分銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統。

一）對現有總經銷商進行分類，對不同類別采取不同的管理辦法。

1，根據其態度和能力分為可用的和不可用的，對不可用的堅決淘汰。企業必須消除感情因素的影響，同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內產生的影響。企業不必越做越大，但必須越做越好、越健康，而沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業，這個結論已經被現實所證明。

2，對于可用的分為必須培訓的和必須改造的。對于必須培訓的要求分銷商無條件接受培訓，反之則劃入不可用之列，予以淘汰。

對于必須改造的，重點幫助它們建立業務隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同時，在改造中還存在這種可能，就是根據其經營能力重新定義其業務區域或重新定義其細分市場。

需要強調的是，對經銷商的培訓在當前具有舉足輕重的作用，系統專業的培訓是提升企業分銷渠道能力最重要的手段。

二）重新設計和定義客戶檔案的內容和作用

首先，客戶檔案的內容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等等。通過全面、系統和專業的管理方法、手段對客戶進行全方位的管理。其次，將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對市場的管理手段和管理工具。

最后，將客戶檔案從總經銷商，擴大到所有分銷商，建立全面的二批和零售商檔案，并逐步從上游到下游全面完善，使企業的管理幅度逐步從分銷商向消費者，即最終用戶延伸。

三）運用現代信息技術建立和處理客戶、市場信息系統。目前大多數企業客戶和市場信息建立不起來，一方面是不重視造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有從復雜的信息中提煉的客戶知識和市場知識才是有用的，只有建立企業內容的知道管理系統，才能使客戶知識和市場知識為企業管理與營銷服務。

使用大規模銷售法的企業，如果不運用現代信息技術和手段，想建立完善和有價值的信息系統幾乎是不可想象的。

三、業務員方面

歸根到底，在渠道創新方面無論做什么和怎么做，都必須業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，也不可能取代分銷商和業務員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。

企業渠道創新的成敗，在很大程度上取決于業務員能否正確認識創新的必要性和緊迫性，能否提升創新所需要的個人技能。

1，對業務員進行系統的專業培訓。

根據我們的經驗和認識，中國企業的業務員，即使那些十分優秀的企業，業務員的專業度也十分有限。

不少企業也在進行業務員培訓，但這種培訓卻存在許多問題：沒有讓業務員認識到培訓的必要性，業務員沒有真正進入培訓狀態；針對性不強，或功利性太強；沒有系統的培訓體系，培訓不能持續進行，而不能持續進行的培訓，是難以發揮作用的；對培訓效果的考核沒有與個人收入和升遷結合起來。

2，重新定義業務員的作用。

分銷渠道管理范文第4篇

關鍵詞： 不同分銷渠道模式；中間商；滿意度管理

1 中間商滿意度

1.1 中間商

中間商是能夠幫助企業來執行談判功能以及其他分銷任務的獨立單位。他們基本按照兩種形式來進行運作：批發商和零售商。

批發商是指提供轉售、進一步加工或變化商業用途而銷售商品的各種交易活動。批發商處于商品流通起點和中間階段，交易對象是生產企業和零售商，一方面它向生產企業收購商品，另一方面它又向零售商業批銷商品，并且是按批發價格經營大宗商品。其業務活動結束后，商品仍處于流通領域中，并不直接服務于最終消費者。批發商是商品流通的大動脈，是關鍵性的環節，它是連接生產企業和商業零售企業的樞紐，是調節商品供求的蓄水池，是溝通產需的重要橋梁，對企業改善經營管理及提高經濟效益、滿足市場需求、穩定市場具有重要作用。

零售包括與直接向最終消費者銷售產品或服務以滿足其個人的非商業目的相關的所有活動。零售商的基本任務是直接為最終消費者服務，它的職能包括購、銷、調、存、加工、折零、分包、傳遞信息、提供銷售服務等。它是聯系生產企業、批發商與消費者的橋梁，在分銷途徑中具有重要作用。

1.2 中間商滿意度

中間商滿意度分為經濟滿意度和社會滿意度兩個層面。經濟滿意度是指渠道成員對于其他成員關系的流動，在經濟報酬上的正向的情感反應。主要包括：產品滿意度、財務滿意度和營銷支持滿意度；社會滿意度主要是指渠道成員對關系的非經濟面，在社會心理層面有一個正向的情感反應。具體說明如下：

（1）產品滿意度。中間商對企業的產品狀況的相關評價，包括產品的質量情況，開發的新產品是否適合顧客的需求，該產品在同類產品中是否具有競爭力以及能否給中間商提供好的發展機會。

（2）財務滿意度。中間商對企業的產品提供的利益多少的衡量，比如該產品是否提供了可觀的利潤，產品的定價是否更具有競爭力以及在整個行業的利潤水平。

（3）營銷支持滿意度。中間商對企業在促銷和物流方面給予的情況的評價，企業提供的廣告費用補貼情況，對中間商的產品是否提供了充足的促銷支持，以及對中間商銷售人員的培訓情況，企業對于產品的存貨管理、定單處理以及交貨時間等方面的狀況。

（4）社會滿意度。渠道成員對于伙伴間的非經濟報酬的具體回應程度，包含愿望的滿足等非物質報酬。中間商和企業之間的溝通和交往狀況，特別是企業的銷售代表和中間商的交流情況。

1.3 提高渠道滿意度的意義

（1）提高推廣產品時效性。

中間商經過多年當地經營經驗的積累與提煉，掌握地區行業、產品、競爭與用戶的特點，同時擁有相應的銷售服務等配套能力，對適合當地銷售的產品，能夠迅速、主動、有效的推介，也因中間商在當地市場的信譽和關系，容易取得當地用戶的信賴，因此提高中間商滿意度有利于產品的使用和推廣。此外，地區的大、中規模的中間商，因自身經營的需要，也都發展了一定的分銷網點，建有相應的銷售隊伍，具備銷售管理的基礎，更有可能在短時間內，將產品迅速、全面推廣到其所控制的網點體系，起到快速分銷的作用，以占領當地市場，確保企業利益的實現。同時，在當地市場進行推廣活動，可為中間商在經營信譽宣傳上，以及其他產品的推廣等方面帶來諸多的好處。因此提高中間商滿意度可以在推廣產品是獲得中間商的支持，達到快速銷售目的。

（2）增強企業和消費者信息溝通及時性。

在地區市場中，中間商面對面地直接接觸用戶，多年經營經驗的積累和提煉，使得中間商對消費者的購買心理、行為和習慣、動機和需要等非常熟悉，并能有效收集消費者對企業廣告、促銷、服務、產品質量等方面的意見。因此，中間商是企業在地區市場的“順風耳”，起到及時、準確反饋地區市場信息的作用。同時，中間商也是企業在區域市場上的“擴大器”。企業將自己的品牌、產品、促銷、宣傳、服務等相關信息，通過中間商的“擴大”的傳遞作用，讓更多目標用戶接受準確信息，吸引用戶購買或培養用戶忠誠度，形成較好的用戶群體。

（3）保持企業競爭優勢。

中間商在地區市場的多年經營，業已形成相應的產品分銷網絡與途徑，以及培養了一大批固定的忠實用戶或消費群體，擁有分銷所必備的相關公共關系等，為企業市場開拓提供了先決條件。企業與中間商的合作，是雙方共同利益的結盟。面對存在的市場競爭威脅，雙方只有共同結成競爭聯結，進行協同競爭戰略，其競爭的勢力才遠遠大于各自的自身力量，才能給各自帶來競爭利益的回報。因此企業通過與眾多中間商的合作與競爭利益聯結，提升電腦企業整體市場的競爭優勢。此外，中間商渠道價值也與企業的品牌、企業文化等價值一樣，具有無形的資產價值。這種價值是靠中間商長期培養得來的，對于企業而言，市場無形資源之一分銷渠道這種無形價值，更顯得十分珍貴。因此提高渠道滿意度才能保持渠道穩定性。

（4）保持渠道穩定性。

企業忽視中間商的滿意度會給企業帶來營銷通路上的不暢，主要表現在中間商惡意拖欠廠家貨款，一些中間商跨區竄貨，中間商為了避免積壓，相互殺價，中間商憑借其通路優勢，改變和控制企業的銷售政策。因此，贏得中間商的忠誠對企業來說至關重要。企業能否擁有忠誠的中間商客戶，是其公司成敗的關鍵。企業在渠道管理過程中，不能單靠“壓榨”中間商或供應商來保持產品的利潤率，如果要使中間商始終忠誠，必須提高中間商滿意度，構建廠家與渠道長期雙贏的戰略。

2 分銷渠道模式

分銷渠道模式指的是商業渠道模式，因此只包含企業和中間商，并不包含消費者，分銷渠道模式分類的定義主要依據渠道結構來界定。本文定義了3種渠道模式，分別為：全國總模式；區域模式；廠商自建渠道模式。

（1）全國總模式。可在短時間將推出的產品在全國的范圍內迅速鋪貨；最大程度上降低經營風險，可實現資金迅速回籠；由于全國型的分銷商都是非常有實力的專業分銷商，將分銷只能分離出去可降低企業的營銷費用。但由于此模式中間層太多，造成信息反饋反應過慢，不利于企業制定相應的市場策略；對渠道的可控性較差。因為大分銷在市場覆蓋能力上要比區域分銷弱。特別是在低端市場日趨飽和的情況之下，大分銷方式獲得的低端市場占有率更是不容樂觀。

（2）區域渠道模式。企業不經過一級而把產品按地區包給大區。通過按行政區域劃分或按地理區域劃分的方式分割市場，區域分銷商在獨立的完成其銷售任務的同時，受企業的統一調配和控制。區域分銷商只負責本地區的銷售，每一個地區的分銷都有其相對獨立的發展區域，可以有效避免渠道間的沖突，避免地區間商的惡性競爭。

區域渠道模式由于減少了一個渠道層級，簡化了總渠道模式中的復雜層級關系，很大程度上提高了渠道的運作效率。區域的運營資金和分銷能力遠不如全國總商，企業需要在分銷商投入更過的精力。

（3）廠家自建渠道模式。該模式主要方式有：自建分公司、辦事處甚至終端店等。廠家自建銷售網絡，可以使其方便控制渠道，在銷售規模、價格掌控等方面擁有很大的自主權，從而能更有效地掌控市場。但是其自建渠道的首期投入成本卻是相當昂貴的，對公司的管理也提出了更高的要求。

3 提高渠道滿意度的對策措施

3.1 企業提高中間商滿意度的總體建議

不管是哪一種渠道模式，一般而言，中間商的社會滿意度均低于經濟滿意度。企業在盡力提高中間商的經濟滿意度的同時，應該給予中間商社會滿意度同樣的重視。

企業采取提高中間商經濟滿意度的措施，如促銷、資金、信息等方面的激勵措施，雖然有一定的效果，但費用高，而且效果也不一定能盡如人意。作為企業，了解中間商在什么時候需要什么幫助，并盡自己的能力給予支持，如同中間商一起做銷售訪問，培養重點客戶；或適當運用一些技巧，讓中間商感覺自己受到企業的特殊關照，提高他們的社會滿意度，往往能產生事半功倍的效果。

除對中間商進行經濟利益激勵外，更應該關注對中間商的情感激勵。譬如：贈送其一張賀卡、一個獎牌，這樣可激勵其自尊、自主，滿足其更深層的心理需求，同時也強化了雙方非利益的長久合作關系。尤其在當今社會，中間商的自尊、信用、人格、價值觀、審美觀都能成為情感激勵的要點。舍棄商業的利益關系，淡化主客體，在利益一致性上，產生文化、人格的一致性追求，這應該是所有激勵的極致。現在企業對短期、淺層面的操作極為關注，而對長期的深層的共振關系較為漠視，這不能不說是一大遺憾。

除此之外，企業經常性的與中間商聯系或定期拜訪也具有相當重要的作用。現代通訊極為發達，簡單的一個電話，能起到很大的相互理解溝通作用。當好中間商經營銷售上的參謀，幫助中間商搞好管理和銷售，企業不是把產品推出去轉嫁給中間商就算萬事大吉了，產品還要在中間商手里實現最終的零售。

企業還需要了解中間商、理解中間商。了解他們的困難所在，急人之急，解人之難。對中間商關心的價格波動風險、售后服務、品種調換等問題，不能無動于衷，應積極迅速的幫助解決。

3.2 在不同渠道模式下提高中間商滿意度的管理策略

（1）全國總模式下提高中間商滿意度的建議措施。

全國總模式下，中間商對企業的銷售培訓和存貨管理滿意度很低。因此，建議企業以這兩點為切入點采取相應對策進行改善。

首先企業應完善中間商營銷支持體系，在各種條件允許的情況下，加大對中間商銷售人員業務技能的培訓，如定期舉辦產品、營銷技巧等方面的講座，定期組織企業的業務人員和中間商進行溝通交流，以加強中間商對產品的認知度。

其次，應盡可能強化對中間商的存貨管理，可以通過建立合理庫存獎，使中間商的庫存適合當地市場容量，同時考慮運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量，以保持適當的數量與品種。

（2）區域模式下提高中間商滿意度的建議措施。

在區域模式下，中間商對企業的廣告費用補貼滿意度很低。區域模式下，中間商主要依賴自己的力量開拓當地市場，因此，對企業能否給予充足的廣告費用補貼較為敏感。

企業可建立廣告獎，在產品入市階段，評估市場容量、網絡容量和管理容量，協同中間商主動出擊，加大廣告宣傳力度，以期迅速將貨物送達終端。企業根據中間商在廣告上面的投入力度和鋪貨效果給予中間商一定量的獎勵，從而提高企業在廣告費用補貼方面的滿意度。

（3）廠商自建模式下提高中間商滿意度的建議措施。

在廠商自建模式下，中間商對企業的銷售培訓、廣告費用補貼滿意度低。

分銷渠道管理范文第5篇

關鍵詞：跨國公司；分銷商；國際分銷渠道

國際市場環境比國內市場環境更復雜，其不確定性、不可控性更強，因此，如何選擇與管理國際分銷渠道成為跨國公司最富有挑戰性的決策之一。

跨國公司初次進入外國市場時，由于資金有限及其他原因，往往首先會考慮使用東道國現有的分銷系統，委托當地分銷商銷售產品。這樣，跨國公司可以利用分銷商的業務關系、經驗和專業優勢，消除語言和社會風俗的隔閡，迅速了解和開拓市場。相對于自建分銷渠道來說，使用當地的分銷系統，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。剛開始，銷售量上升，營業額增長喜人，跨國公司選擇當地分銷商堪稱是明智之舉。然而，過了一段時期后，銷售增長停滯，驚愕中，跨國公司管理人員試圖查出增長緩慢的原因。最后，他們將其歸咎于當地分銷商的低效運作。緊接著，跨國公司做出相應的戰略調整：中止與原分銷商的協議，重新獲得分銷權，建立自己的分銷體系。如果當地分銷商對協議中止提出抗辯、拒絕合作時，即便跨國公司通過法律途徑最終贏得分銷權，當地分銷商低價拋出庫存商品，不僅有損跨國公司的形象，也使跨國公司日后的市場開拓陷于被動。此外，從間接銷售到直接銷售付出的代價很大，也會產生新的問題。

跨國公司初次進入國外陌生市場時，與當地分銷商合作最富有成效。因為當地分銷商對當地的市場特性了如指掌，而且當地客戶多傾向于與當地企業做業務。跨國公司往往會授予當地分銷商獨家分銷權，鼓勵他們開拓市場。但是，隨著時間的推移，情況會發生變化。跨國公司對當地市場有了進一步的了解，對分銷渠道的要求也會隨之而變。如果當地分銷商達不到跨國公司的業績要求，跨國公司可能會中止與他們的合作，建立自己的分銷渠道。但是，并不是在任何情況下跨國公司都能解除分銷商的。例如：很多發展中國家都存在地方保護現象，對于獨家分銷協議糾紛，當地法院偏向當地企業，如果當地分銷商無明顯過錯，跨國公司就不得提前中止獨家分銷協議。即使最終解除了分銷商，然而從間接銷售調整到直接銷售，代價很大，也會帶來新的問題。

鑒于此，下文將探討跨國公司應如何選擇與管理國際分銷渠道，以保證分銷商有效地履行跨國公司所期望的分銷職能，實現其國際營銷戰略。

一、選擇分銷商，不要讓分銷商來挑選你

跨國公司進入國際市場之前，應對目標市場進行充分的分析和論證，然后制定清晰的國際戰略。但事實上，情況并不皆如此。很多中小型跨國公司，在國際展覽會或交易會上與國外某分銷商“邂逅”，如果分銷商關于市場前景和其分銷能力的描述有說服力，便與之“聯姻”。

實際上，越是急于合作的分銷商往往不是合適的合作伙伴。對于中小型跨國公司來說，如果是分銷商來挑選你，在處于劣勢和被動的情況下，你就只能答應分銷商提出的種種苛刻條件，最后體現在銷售政策上，簽了“不平等”條約，付出很多，最后還是受制于人。

即使是大跨國公司，如果是被分銷商“選中”而進入某國市場時，分銷商掌握著客戶信息，處于主動地位。憑借著其與零售商或終端客戶的緊密聯系，分銷商也想控制產品系列。如果分銷商實力強大，可以影響到該區域內產品的定價時，跨國公司對銷售終端可能失去控制權。屆時，即使跨國公司中止與他們的合作，重新選擇分銷商或建立自己的分銷體系，跨國公司也因此付出高昂的代價。

鑒于此，跨國公司應首先選擇目標國家，然后再選擇分銷商。至于如何選擇分銷商，可以巧借零售商。因為關于哪個分銷商的服務好，哪個分銷商的商譽不錯以及哪個分銷商的實力強等問題，零售商是最清楚其答案的。既然零售商對分銷商是最了解的，那為什么不讓零售商幫你選擇分銷商呢？

二、尋求文化和戰略方面一致的分銷商，而不是有客戶基礎的分銷商

渠道運作的關鍵是廠商達成戰略上的一致，才能實現長期的穩定合作。如果選擇的分銷商在文化和戰略方面與跨國公司一致，這些分銷商往往能成為跨國公司的長期合作伙伴。跨國公司與分銷商建立的親密合作關系，能夠增強跨國公司的競爭力，從而使競爭對手難以模仿。但是如果選擇的分銷商與跨國公司在文化和戰略方面有差異的話，跨國公司與分銷商不可避免會發生“利益沖突”，雙方的合作最終會以失敗而告終。

所以，選擇分銷商時，要選擇在文化和戰略方面一致的分銷商，而不是有客戶資源的分銷商。文化和戰略方面的一致表現為：一是分銷商要具有對公司和產品的認同感；二是分銷商要貫徹跨國公司經營理念、管理方式、工作方法和業務模式，以便彼此的溝通和互動；三是分銷商愿意貫徹實施跨國公司的營銷戰略等。

三、對渠道的支持到位，使分銷商對跨國公司充滿信心

一般來說，跨國公司對渠道的支持，包括派出技術、銷售人員或給分銷商員工提供必要的培訓，提供優惠信貸支持、廣告支持，以及加強溝通(如：信函、業務通訊、促銷會議、通過公司媒介的公共宣傳，公司職員走訪)等形式，使分銷商對跨國公司充滿信心，激發分銷商開拓市場的積極性。

對于某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場，跨國公司可少量參股于當地分銷商，或與當地的分銷商合資建立分銷公司。即使沒獲得控制權，也能在共享信息基礎上進行營銷合作，從而更好地開拓市場。

有時候，跨國公司僅僅把產品推向市場是不夠的，還需要向用戶提供技術支持和售后服務。這在IT、電信設備等技術密集型行業較為普遍。這種由簡單地銷售產品轉移到提供技術支持和售后服務，不僅使分銷變得更為復雜，同時也增加了分銷的內涵。跨國公司可以幫助分銷商“沿供應鏈方向，向上下游拓展”，從而改善與鞏固與當地分銷商的關系，促進業務拓展。譬如：歐洲某電信公司加大對某分銷公司的投資，幫助其分銷商從分銷設備環節延伸到下游的服務環節。而事實上，技術支持和售后服務比簡單地銷售設備要難得多，當然利潤空間也大得多。在電信公司的大力支持下，其分銷商順利實現戰略轉型。結果是，電信公司的銷售額上升，分銷商的營業額也大幅度增長，電信公司與其分銷商的合作富有成效。　四、自始至終，掌握對營銷戰略的控制權

很多跨國公司認為產品賣給分銷商后，任務就完成了。至于分銷商如何在當地銷售自己的產品（產品的定價、產品定位、促銷方案等方面），跨國公司不太關心。

實際上，跨國公司與分銷商是利益的共同體，分銷商是跨國公司在當地的“代言人”，分銷商的行為不當必定會影響跨國公司的形象。所以，跨國公司自始至終都應掌握對營銷戰略的控制權，并保留對銷售產品種類、產品定位和營銷預算方面的決定權。允許分銷商針對當地市場的特點對跨國公司的營銷戰略做出相應的調整，但如何調整應經過跨國公司同意。