戰略定位
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戰略定位范文第1篇
關鍵詞:品牌文化定位重要性戰略
現階段,許多管理專家或廣告策劃人都將品牌作為企業生存和發展的核心因素。然而隨著國際與本土品牌營銷戰的日益升溫,再加上本土品牌價格戰等綜合因素影響,在我國消費者常常做的,是拋棄某個品牌而轉向另一個品牌。在我國市場的這場競賽中,消費者對許多品牌的忠誠度尚未真正形成,因此,在推動品牌上的任何的努力,都極有可能為自己確立聲望,贏得公眾的信賴,從競爭中脫穎而出。
如何讓消費者對品牌產生忠誠,如何讓品牌升華為消費者的一種信仰,引導消費者的需要,這是每一個品牌的終極使命。因此本文提倡從戰略的角度去理解品牌,將品牌文化作為品牌戰略的切入點,從高端理解品牌,從文化的宏觀視角塑造品牌,這才是一個偉大品牌能夠成長并走向成功的必然之路。創建一個強大的品牌文化,其首要問題是對品牌文化進行定位,這是每一個品牌戰略的核心,盡管不是所有最終擁有強大品牌文化的建設都是從一開始就有意識去進行品牌文化定位,但在實施過程中都注意到了品牌文化定位問題,并將其合理成功的解決。
品牌文化定位的重要性
所謂品牌文化定位是指將某種文化內涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差異。其重要性表現在以下幾個方面:
提高品牌的品位
品牌文化定位不僅可以提高品牌的品味,而且可以使品牌形象獨具特色。通過傳達諸如文化價值觀、道德修養、文學藝術、科技含量等,啟發聯想,引導愿景,建立心智模式,平衡美感等形成一定的品位,成為某一層次消費者文化品位的象征,從而得到消費者認可,使他們獲得情感和理性的滿足。如勞斯萊斯定位“皇家貴族間的座騎”;金利來代表著“充滿魅力的男人”;索尼“永不步人后塵,披荊斬棘創無人問津的新領域”,成為世界聞名的“創新先鋒”。
提高品牌價值,保持和擴大市場占有率
情感是維系品牌忠誠度的紐帶,如果一種品牌不能深度引起消費者的情感共鳴,品牌將難以獲得消費者的信任;通過提升品牌文化意蘊,以情營銷,培養消費者對品牌的情感,使消費者對企業品牌“情有獨鐘”,增強品牌的人性創意和審美特性,占據消費者的心智,激起消費者的聯想和情感共鳴,從而引起興趣,促進購買。
使品牌形象獲得消費者認同和忠誠
英特爾前總裁格羅夫曾說過:“整個世界將會展開爭奪‘眼球’的戰役,誰能吸引更多的注意力,誰就能成為21世紀的主宰。”吸引不了注意力的產品將經不起市場的驚濤駭浪,注定要在競爭中敗下陣來。只有獨具特色、個性化的品牌文化定位,才會有別于同類產品,才能引起消費者的好奇心。
“品牌的背后是文化”,“文化是明天的經濟”,不同的品牌附著不同的特定的文化,企業應對文化定位予以關注和運用。
品牌文化定位戰略
關于如何進行品牌文化定位,很多企業家、專家們已有多方論述,但依筆者所見,最核心的主要有如下四條:
圍繞品牌文化核心價值而展開
中國品牌在戰略上的主要誤區是企業的價值活動沒有圍繞一個核心展開。品牌文化核心價值是品牌資產的主要部分,應有利于消費者識別和記住品牌的利益和個性,獲得消費者認同、喜歡乃至愛戴。如同樣是沐浴露,舒膚佳能“有效去除細菌”,六神代表的價值是“草本精華,涼爽、夏天使用最好”;同樣是名車,寶馬是“駕駛的樂趣”,沃爾沃定位于“安全”。因為有了自己清晰的核心價值與個性,這些金字招牌各自擁立了自己的固定消費群,在各自的區隔內占據最高的份額。而消費者也因為對核心價值的認同,而產生對品牌的美好聯想,對品牌有了忠誠度。
定位并全力維護和宣傳品牌文化核心價值已成為國際一流品牌的共識,是創造百年金字招牌的秘訣。核心價值對品牌的影響猶如基因對人的影響,人類與大猩猩的基因的差別只有1%,但這是因為1%的差異,人類比大猩猩聰明了不知多少倍。可見,如果沒有清晰定位品牌核心價值,一個品牌不可能成長為強勢品牌。如果在核心價值上差了競爭品牌一點,品牌的獲利能力可能會差成百倍、上千倍。個性化定位
品牌策略家賴利•萊特(LarryLight)說:“品牌的信息主要的焦點應該集中在與眾不同之處,而非強調品牌有多便宜……”俗話說:如果你想討取所有人的歡心,那么你最后只能是眾叛親離,過寬過抽象的平庸的品牌文化就是沒有文化。只有獨具特色、匠心獨運的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成為了追求成就、勇往直前、勇于挑戰,年齡以30—40歲男士為主要目標消費群體的男士精品形象,這種個性鮮明地突現男性精神的品牌文化,從而使七匹狼品牌以其深刻的文化品質,取得了中國男性群體時尚消費生活的代言人地位。通過對男性精神的準確的把握,七匹狼公司將服裝、酒類、茶品等產業統合在“男性文化”下,并圍繞這一品牌文化,對各類產品進行了開發和定位;服裝——自信、端重;酒類——瀟灑、豪放;茶品——安靜、遐想。這種將男性的主要性格特征全部融入到企業涉及的各行業中的現象,在我國工業企業中是十分罕見的,因而形成巨大的競爭力。
成功的品牌文化定位都是彰顯其個性的。通過品牌文化個性的塑造確定品牌的獨特形象,才能達到吸引消費者的目的。
與目標消費者共鳴
消費者的認同和共鳴是產品銷售的關鍵。定位需要掌握消費者的購買心理和購買動機,激發消費者的情感。成功的定位一是必須簡明扼要,抓住要點,不求說出產品全部優點但求說出異點。二是應能引起消費者共鳴。定位要有針對性,針對目標消費者關心的問題和他們的欣賞水平。三是定位必須是能讓消費者切身感受到的,如不能讓消費者作為評定品質的標準,定位便失去了意義。
任何產品的品牌文化都必須以消費者為導向,定位要以消費者接受信息的思維方式和心理為準繩,突破信息傳播溝通的障礙,將定位信息進駐于消費者心靈。俗話說:“金杯銀杯,不如社會的口碑,金獎銀獎,不如老百姓的夸獎”,品牌管理的文化定位是否成功,取決于社會公眾或目標消費者的評判。只有準確地表達出消費者的心聲的文化,才能讓消費者動心。品牌文化必須來自消費者內心的呼喚,又回歸消費者的心靈,必須考慮目標消費群的特征,與目標消費群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住兒童與成年人完全不一樣的獨特心理特征,憑一句簡單的廣告訴求“悄悄豆,不要悄悄吃”而一舉名揚全國。因此,企業要想創造名牌,就必須研究目標消費者的需求心理、文化背景、消費觀念、審美觀、文化價值觀及其特定需求,適應其文化價值取向和審美取向,對其目標消費者科學定位才能成功。
發掘傳統民族文化的精髓
戰略定位范文第2篇
實際上，近年中國企業掀起了一股“定位熱”，企業家講“定位”儼然成為一種時尚。然而在現實中，要想準確給企業戰略定位就不簡單了。戰略定位上的失之毫厘，往往會導致企業經營上的謬以千里。為此，我們必須正本清源，列出企業在戰略定位上的常見誤區，予以警示。
誤區之1：定位自我化
盡管對于新的營銷概念，國內不少企業家耳熟能詳，但能夠靈活運用者卻寥寥無幾。其實，戰略定位遵循的原理非常簡單，即滿足消費者的需求。在現實經營中，企業對于戰略定位的理解往往會偏向于塑造核心能力或者競爭優勢，也就是說，企業往往會根據自己的核心專長來確定戰略定位。但問題是，企業的核心專長未必符合市場需求。而不少管理者的思維仍然停留在“制造商”階段，在經營上堅持“自我導向”或“競爭導向”而非“消費導向”。而確立戰略定位之時，首先要考慮的應該是消費需求，其次才是競爭態勢，只有堅持“消費導向”，才能使戰略定位占領消費者心智。“競爭導向”是為了能夠充分體現差異化，同樣，“自我導向”下的核心能力是不能作為制定戰略定位時首要考慮要素的，它只能夠作為對戰略定位的匹配要素來考慮。
【案例3】某鞋服企業認為相對于服裝，他們在鞋類上的競爭力更強、經驗更豐富。所以他們希望能夠在定位時能夠將這個因素考慮進去，但問題是，對于這家企業而言，戰略定位的核心在于如何挖掘消費者內心對于鞋服整體穿著風格的偏好，一旦整體風格確定，無論是鞋類還是服裝都是一樣的，如果一定要生硬地體現企業在鞋上的所謂優勢，只會破壞整個戰略定位。當然，這家企業在鞋類上具有優勢，完全可以在產品上進行體現，比如款式更新穎、穿著更舒適等，這和戰略定位并不矛盾，而且是戰略定位的最好體現。
誤區2：定位空泛化
在這個世界上，沒有任何人能做所有人的生意，戰略定位就是要讓企業想清楚到底做誰的生意。但問題在于，現實世界中有太多企業家想做所有人的生意，這就導致戰略定位空泛化。那些戰略定位空泛化的企業，實際上仍然處于做生意而非做品牌的階段。在他們看來，只要能夠賺錢，賣什么產品都可以，你要讓他去取舍，幾乎是不可能。
【案例4】某休閑食品連鎖專賣店有兩個子品牌，一個叫味優特，另一個叫閑悠坊。前者對于加盟商沒有什么要求，只要有資金就可以，后者則要求店面開設在主流商業街、大賣場和SHOPPING MALL中，應該說這兩個品牌專賣店的定位是完全不同的。但是，這家企業的老板為了節省包材費用，竟然在這兩個子品牌的專賣店里賣完全相同的產品，甚至還想出一個“絕妙”的方法，把這兩家專賣店用相同的品牌“閑悠坊。味優特”統一起來，甚至使用同樣的產品包裝。
在這位老板看來，他的戰略定位就是做休閑食品連鎖店，忽略了市場細分和戰略取舍。如果用這樣的思維來做企業，結果必然是失敗。
誤區3：定位空心化
一些企業將定位理解為概念炒作，這又是一個誤區，其后果是定位空心化，空有幾個概念飄來飄去，就是無法落地。
閩南某鞋服企業經過多年發展，在板鞋這一細分市場取得了領先優勢，建立起“板鞋專家”的品牌形象。隨著內部和外部環境的變化，該企業希望能夠突破競爭僵局，找到新的盈利區。于是，該企業開始對原有的戰略定位進行思考。
反思從營銷的本源――產品開始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的裝備之一，被引入中國后則被當做運動休閑風格的鞋，為此，該企業提出了想確立“潮玩裝備”的定位的想法。這樣的定位實際上更加寬泛：該企業定位不僅限于板鞋，而是“潮玩裝備”制造商。所謂“潮玩裝備”，就是將西方的街頭文化元素注入產品和品牌之中。在這個定位下，企業除了銷售板鞋外，還要銷售滑板、涂鴉衫、籃球、套頭衫等產品，在風格上更加突出潮流感、前衛感、夸張感。
這樣的定位看似順理成章。然而，當我們進行嚴謹的市場調研后，卻得出了一個驚人的結論。“潮玩裝備”這個定位卻意味著失敗，原因如下：
首先，該企業的目標消費群以學生和中等教育程度的上班族，多為中、低收入人群，品牌認知主要局限于縣級市場，其在地級市的知曉度（32.7%）低于縣級市的41.6%；而潮玩裝備的全新定位更符合省會城市和經濟較為發達的地市的消費需求。在消費者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、時尚、個性、活力和前衛。同時，我們通過調研發現，相比鞋子和服裝，消費者對“潮玩裝備”的聯想更傾向于滑板、街頭籃球、滑板車、帽子、頭盔等典型的小眾消費品。以中國最發達的城市上海為例，潮玩涂鴉類產品（帆布鞋、板鞋及高幫休閑鞋）的市場規模尚不到1億元，顯然，僅僅定位于這樣一個市場不足以支撐企業的發展。
其次，再看該企業實際運營狀況：渠道布局以縣級市場為主，現有產品以板鞋為主。無論從市場還是產品上都與“潮玩裝備”的定位難以匹配，同時，目前終端形象是大眾化的休閑風格，而潮玩產品要求前衛、新潮。因此，“潮玩裝備”的定位與企業實際資源與經營狀況并不匹配，無法“落地”，這樣的戰略定位是沒有意義的。
我們建議：該企業不應放棄板鞋這塊快速崛起的市場陣地，而應充分利用自身在板鞋領域的核心能力，構建時尚休閑業務結構，打造板鞋品類集成店，為大眾、年輕消費者提供系列化、時尚、休閑的板鞋產品，然后再進一步跳出運動領域，弱化板鞋產品特征，將該品牌提升至時尚、休閑品類的領導地位，這樣才能占據更廣泛的市場空間。
誤區4：定位騎墻
戰略的核心是選擇，關鍵在于取舍，“取”相對容易，“舍”對于大多數企業來講卻是極其困難的，這就是我們常見不少企業的戰略定位左右搖擺的原因所在。
【案例5】尚瑪可是中國家紡第一品牌羅萊旗下的子品牌，其戰略定位曾面臨“騎墻”的尷尬。最初尚瑪可定位時尚家紡的領導者，其目標消費群分為兩個部分，其一為年齡在18～29歲，崇尚自由、追求時尚自我的生活方式的年輕人群；其二為年齡在30～45歲，心態積極、追求生活質量、注重產品品質的中年人群。
為了滿足兩大消費族群的需求，尚瑪可推出了3種各具特色的產品風格，盡管這豐富了產品線，但也造成尚瑪可在品牌上缺乏統一的調性，從而影響了品牌價值的提升。為什么不將品牌調性統一起來呢？尚瑪可擔心，在現有情況下，一旦風格統一，會導致品牌無法充分滿足消費者的多種需求，從而影響尚瑪可的銷售業績。實際上，這牽扯到戰略的本源問題：戰略究竟應針對目標消費群的某一類需求，還是不同人群的多種需求？尚瑪可目前面臨的狀態，實際上處于定位“騎墻”的狀態，這種“騎墻式”的定位使尚瑪可的戰略與需求形成了巨大的錯位，即：核心消費群體的對立，其兩類主要消費群的消費心理和消費行為截然不同，一類購買力較強，消費行為較為理性，另一類則較為年輕、購買力不強，消費行為較為感性，年輕群體對品牌認同度高，但是購買力較弱，而成熟群體購買力較強，但是對品牌認同度不高。尚瑪可陷入了眾口難調的窘境。
尚瑪可面臨的這種“錯位陷阱”，導致其戰略始終在獨特性與價值感之間糾結。實際上，尚瑪可的獨特性主要體現在“創意摩登”產品系列上，外觀炫麗，且價格不高，購買者主要是年輕的上班族；而其價值較高的產品則體現新古典時尚和簡約時尚，產品風格偏中性，具有較高的價值感。為了突出品牌獨特性，尚瑪可選擇了時尚類風格作為品牌的核心表現元素，但是真正好銷的產品卻并非這類產品，而是結合了時尚元素、較為中性化的產品；尚瑪可想用獨特的品牌形象來爭取年輕的消費者，同時又想不斷提高產品價值來針對成熟消費者，能否同時討好兩個不同的消費群體？這是不可能的，消費者、產品、品牌必須具有高度的統一性，這樣的品牌才有價值。
歸根結底，尚瑪可對于核心消費群及其需求的界定發生了錯位，由此造成產品風格、價格水平及品牌形象都處于模糊的狀態，其在品牌形象上針對的是較為年輕和感性的消費群體，而在產品購買上則主要針對成熟和理性的消費群體，溝通的對象和銷售的對象并不一致。如果尚瑪可始終徘徊在這兩類完全不同的消費群體之間，那么勢必給消費群造成品牌形象模糊的感覺，最終將難以得到任何一方的認同，這就是“腳踩兩只船”的必然結果。
尚瑪可方面的另外一個擔心是：聚焦其中一個消費群體，固然會使定位清晰，但這是否會導致銷售業績的下滑？
【案例6】深圳富安娜曾經是家紡行業的第一品牌，其戰略定位為廣泛的大眾消費群體提供優雅風格的床上用品，但在羅萊的貼身緊逼之下，富安娜將戰略定位調整為高收入群體提供具有藝術感的床上用品，反而將原來的定位讓給了羅萊。結果，羅萊超越富安娜成為家紡行業第一品牌，原因就在于富安娜把戰略定位搞清晰了，而羅萊更加適合大眾的消費群。
其實，富安娜的失誤并非源于戰略定位變清晰了，而是其戰略定位發生了錯誤，當主流消費群更偏好優雅風格的產品時，富安娜卻僅僅為了要避開羅萊的追擊，而放棄了原來正確的戰略定位，富安娜的戰略定位雖然清晰了，但卻不夠精準，精準一定是清晰的，但是清晰卻未必精準，這才是根源所在。因此，對核心消費群及需求的準確界定，才是企業戰略定位成功的關鍵所在。最終，尚瑪可重新理清了核心消費群體和價值需求，確定了“格調時尚家紡”的戰略定位，并從而將消費者、產品、品牌有機地整合起來，告別了“定位騎墻”的尷尬局面。
誤區5：定位簡單化
戰略定位的另外一個誤區是過于簡單化，不少企業常常將戰略定位理解為消費者提供什么檔次或價格水平的產品。很多企業老總在被問及企業的戰略定位是什么的時候，回答通常是：我們定位在XX檔（高檔、中檔或者中低檔，很少有人愿意承認自己定位在低檔），這種定位看似精準，但對于企業的經營是遠遠不夠的。消費檔次或價格僅僅是戰略定位的一個部分，一個完整的戰略定位還應當包括對核心消費群體的界定、對核心價值需求的提煉、對品類業務的界定、對產品概念的界定、對品牌概念的提煉以及對渠道類型的界定，這樣的定位才能對企業的各項運用活動提綱挈領。也就是說，戰略定位必須完整，只有完整才能夠使戰略具備可行性，而不能夠被有效執行的戰略并不是一個好戰略。
成功的品牌往往有一個共同特質：代表一個品類，并且與競品形成差異化，以男裝品牌為例，利郎成功占位商務休閑男裝，柒牌成功占位中華立領，勁霸占位夾克，九牧王占位西褲專家，海瀾之家占位男裝自選專賣，這些品牌無一例外都獲得了快速發展。
戰略定位范文第3篇
1、行業整合帶來的機遇
隨著整個行業的整合、經濟的波動、成本的上升，使得一些三四線品牌開始轉向別的行業，或者退出行業，消費者消費理念也開始轉向品牌。
百得作為一家有24年歷史的企業，一直致力于開發和銷售節能廚衛產品。具有強大的產品制造能力及完善的渠道網絡鋪蓋力。近兩年來，隨著銷量的迅速增長，我們加強了品牌的整合提升，確立了百得在消費者心目中的品牌地位。特別是2012年百得成功并購上市，更加增強了百得整個團隊的信心及消費者對百得品牌的認同。
2、針對三四級市場的開發
另一個增長點主要來自于三四級市場增長的貢獻。去年我明顯感覺到一二級市場銷量有所下滑，而城鄉一體化，帶動了三四級市場的迅猛增長。百得于8年前就開始在三四級市場耕耘，使得百得近幾年每年同比增長都能保持25～30%，增長較為平穩。
三四級市場目前銷量還比較小，而銷量的提升是需要時間的，對于品牌來講，可能支撐不了其體系的建設。同時，三四級市場的客戶也承擔不了一線品牌營銷體系的壓力，如打款、完成任務的壓力。真正有品牌，而且有推廣理念，又能適合三四級市場的品牌并不多的，一個品牌貴在將自己定位的消費人群服務好，而我們非常清楚我們的定位。
3、以市場為導向的產品規劃
做市場，來自于品牌的戰略一定要清晰，如一場促銷活動，或者產品的新奇賣點，因為僅僅靠戰術，是不能立足長遠的。以側吸式產品為例，前幾年一些品牌依靠側吸式煙機發展起來了，但是近兩年，隨著側吸式煙機銷售的下降，這些企業也開始沉默了。百得的戰略是立足于二級市場，滲透三四級市場，向一級市場延伸。由于戰略性的立足點，我們對產品有相應的調整，既有針對一二級市場的高端產品，也有專門針對縣鄉市場的產品，在產品定位上做好市場的劃分。
差異化、創新化的產品是企業未來銷量提升的根本。產品要有真正的差異化，而不是換個面板、換個顏色，如百得推出的頂側雙吸煙機，由于頂吸與側吸相結合，以及擁有1200個3mm網孔的超大面板，確保達到最佳平衡抽吸狀態，大幅度提升油煙的可控性，吸煙更為順暢、迅速。消除了消費者使用上的后顧之憂，差異化的產品也使得經銷商在銷售過程中有利潤的保證。
4、終端形象的推廣及專營店政策的推廣
百得的核心是做區域性品牌，但打造區域強勢品牌需要有落腳點，那就是專營店。早在8年前，我們針對二三級市場做了策略上的調整，加大和推動專營店的建設，以專營店為立足點，輻射縣鄉市場，做品牌宣傳推廣。近兩年，專營店的建設速度較快，2013年上半年，百得就在全國建立了150家專營店，到目前為止，百得總計有超過800家專營店。我們建設專營店不是為了建專營店而建，而是為了讓品牌立足于二三級市場。
5、電子商務的實力提升
戰略定位范文第4篇
[關鍵詞] 戰略定位 競爭力拓展
一、 引言
隨著經濟全球化、信息化、知識化的發展,企業競爭空間與范圍空前擴大,競爭層次與強度也日趨提升。企業如果希望取得戰略競爭優勢,獲得較為長期的、穩定的發展,必須重視其戰略定位。同時當今企業在競爭要素上,不但要爭市場、爭資金、爭技術、爭人才,而且要爭戰略伙伴,這提示我們企業可以從價值鏈、供應鏈及行業競爭視角,從更高層次對企業的效率和競爭優勢進行發掘。本文對企業如何從價值鏈、供應鏈及行業競爭的視角進行戰略定位與競爭力拓展進行歸納與分析,以期為企業在該領域提供一些思路和借鑒。
二、 企業的戰略定位模式
從價值鏈、供應鏈及行業競爭的視角,企業要進行戰略定位,首先要進行價值鏈分析,尋找和確定企業的核心競爭力或發展方向,然后結合供應鏈及行業競爭格局,確定適合自身的戰略定位。
1.定位于供應鏈中上游某個環節
具有研發優勢或某種先天優勢的企業,可以定位于供應鏈或產業鏈的中上游某個環節。如英特爾從上世紀80年代以后的20多年期間專攻微處理器研發生產,取得巨大的成功。如果企業有能力獨創某個環節則更好,如朗科公司發明U盤帶動和形成一個產業。中國的中藥和中醫醫療器具有先天優勢,在種植、研制和生產這些中上游環節應該當仁不讓,大力發展。
2.定位于供應鏈中下游某個環節
商業與零售企業是定位于中下游某個環節的典型例子。商業與零售企業可結合自身的資源、地域優勢,并結合對商圈內競爭者的分析,定位于某個能發揮及發展自身競爭力的方向,找到合適的戰略定位方向。
3.定位于供應鏈多個環節,特別是中下游多個環節
當企業的目標市場不大,且供應鏈不長時,可以考慮同時做供應鏈的多個環節,典型的如保健品行業的企業。如巨人集團不但自己生產腦白金,而且自己管理銷售環節。
三、 企業的競爭力拓展模式
價值鏈分析有助于了解企業的價值生成機制,幫助人們找到建立和增強競爭優勢的方法。從發展的角度看,價值鏈并不一定孤立地存在于一個企業內部,而是可以進行外向延伸或連接,此時我們就應該從供應鏈的角度來分析如何進一步拓展企業的競爭力。進一步分析,由于多條供應鏈上的相近環節共同構成一個行業;或者說,對于波特的五力模型,如果除開替代品和新加入者兩個因素,該模型可以近似看成一個供應鏈模型,即供應鏈可以看成是包含于或橫貫于產業競爭模型之中。所以企業競爭力的拓展還可以從行業競爭的角度進行考察和分析。
1.向供應鏈或產業鏈下游拓展
當企業希望加強銷售環節的控制,進一步提高企業競爭力時,可以考慮向供應鏈或產業鏈下游拓展,典型的如向零售環節拓展。
如日本小汽車生產商為了加強在臺灣市場的競爭力,參股臺灣的小汽車銷售商。鋼鐵生產企業可以考慮與其用戶如小汽車生產商結成戰略聯盟,也可以共同進行一些研發甚至聯合生產。生產綠色蔬菜的農戶或農業公司可以與酒店、超市甚至居民小區簽訂中長期合同或者是通過其它方式進行合作。
有時向供應鏈或產業鏈下游拓展的另一個目的是弱化銷售商的侃價能力。如國內電器生產商曾一度埋怨銷售商收的各種費用過多過高,就有電器生產商考慮或已經建立一些自己的專賣店。
2.向供應鏈或產業鏈的上游或厚利環節拓展
在企業發展之初,企業可能定位于供應鏈或產業鏈的中下游或者是薄利環節,當企業有了一定的積累之后,可以考慮向供應鏈或產業鏈的上游或厚利環節拓展。
典型的如國內進行服裝貼牌生產的企業、進行打火機貼牌生產的企業等,在其發展之初,利潤是相對較薄的,當企業有了一定的積累之后,就應該逐步考慮創品牌。
我國是一個生產大國,但不是品牌大國,很多方面的核心技術和厚利環節還不在我國企業手中,現在我們不少企業已經有了一定的積累,可以考慮加強研發投入或通過參股、控股等方式,向供應鏈或產業鏈的上游或厚利環節拓展。特別是現在歐美國家處于金融危機不景氣的時期,更是一個有利時機。
3.在產業鏈上進行橫向聯合
在產業鏈上進行橫向聯合指企業與供應鏈上或產業鏈上處于同一環節的同行業競爭者、替代品生產者或潛在競爭者(新加入者)進行某種方式的合作。
商業企業進行橫向聯合的具體形式是進行某種方式的連鎖。典型形式是加盟連鎖,其他還有商業企業進行合作進貨等形式。大型連鎖商業企業對其他商業企業進行兼并改造成自己的分店,也可以看成是橫向聯合的一種方式。
從供應鏈或產業鏈的角度,商業企業橫向聯合的好處是可以提高所有加盟者對供應商的侃價能力。例如隨著國內大型的零售連鎖企業(如國美、蘇寧等)規模的不斷擴大,其在與供應商的競爭中日益占據主動。另外加盟連鎖可以形成品牌聲勢,并可降低新加入者的創牌成本和經營風險。
制造業企業的橫向聯合同樣可以提高對供應商的侃價能力。另外,有時也可以達到優勢互補。目前,越來越多的歐美企業非常重視中國大陸市場,而國內企業也希望開拓海外市場,大連機床集團通過控股德國茲默曼公司,實現了雙方之間的優勢互補,引進茲默曼公司的先進技術填補了國內空白,同時為大連機床的產品進入歐洲市場構筑了新的平臺。
參考文獻:
戰略定位范文第5篇
從營銷和品牌角度而言，這意味著互聯網時代從過去的廣泛性、大眾性的定位，將逐步過渡到更加細分和專業化的市場定位！
對于此次拆分，馬云說：“主要根據顧客需求而進行的業務整合，事實上是進行更加精準的顧客群定位。過去在淘寶商城上線的時候，有部分電商總是在強調淘寶網將從C店時代轉移到B店時代，這是不正確的看法！”這其實是馬云的戰略性布局，通過低端和廉價的方式打造淘寶網從而培育網購群體，使網購成為人們生活中的一部分，這是馬云第一步戰略。而淘寶商城的推出我覺得便是在合適的時間里，因為網購從生活的一部分逐漸變成生活中的必需：第一，網購群體份額已經達到了一定比例；第二，人們消費的差異型通常是兩大類。商城必須要占據一類高端群體！
此次拆分后，淘寶網將定位于中低端消費群體，類似于線下無處不在的個體小店，當然這是一塊最大的蛋糕。淘寶商城定位于品牌化，精品化，以及面向一定規模的企業和高端用戶群體。使網購群體進一步細分，以及使淘寶購物網站的品牌定位更加明確，從而，占據高中低端多個市場，這是馬云非常必要的戰略，誰也不想把淘寶淪為便宜、假貨的網購代名詞！
一淘網的拆分，筆者認為這是最有意義的戰略，此舉其實是在打造一個網購搜索引擎的專業品牌！在電子商務發展的10幾年中，最有意思的是百度有啊商城，在當時人們認為百度推出有啊商城，一定會干掉淘寶，理由是百度掌握了搜索入口，其實是大錯特錯，百度并沒有實現消費者對購物的信賴，也就是說百度的定位和其品牌并不能代表購物！
事實上百度的搜索入口或多或少對淘寶網有一定的影響，這也是馬云此次戰略調整的重要考慮。淘寶網一直在走開放平臺的道路，因為馬云很清楚只有開發，才能引流！而一淘網的品牌定位是：最專業的購物網站搜索引擎。如果這個定位一旦成功，那么勢必會削弱百度或谷歌搜索引擎對其的影響，畢竟對于顧客，人們更加信賴專業的服務。要實現這個定位馬云只能開放外部平臺，而不局限于淘寶商家的服務，這點可能是馬云最頭疼的事情，因為相當一部分商家可能未必愿意加入其聯盟，那么其顧客體驗就會很差！
