it項(xiàng)目管理
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it項(xiàng)目管理范文第1篇
【關(guān)鍵詞】IT；項(xiàng)目管理；風(fēng)險(xiǎn)；探討
一、引言
雖然現(xiàn)實(shí)生活中，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理失誤而導(dǎo)致的IT項(xiàng)目失敗的現(xiàn)象較為普遍，但是在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一直未受到人們的重視。其主要原因在于IT行業(yè)平均利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)行業(yè)，即使IT行業(yè)內(nèi)存在巨大問題，但是也能保證盈利，從而使很多企業(yè)迷惑，甚至忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于IT項(xiàng)目所處環(huán)境和條件的不確定性，導(dǎo)致項(xiàng)目的最終結(jié)果與我們的期望產(chǎn)生背離，并給相關(guān)人帶來?yè)p失的可能性。而所謂IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)并實(shí)行有效的控制，從而可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)的一種管理IT項(xiàng)目管理。
隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步發(fā)展、IT行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈等等原因，使得企業(yè)不得不重視起IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。
二、IT項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的來源分析
IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)越來越受到企業(yè)的重視，因此深入分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源，為采取有效措施控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)顯得尤為重要。一般而言，IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要來源于以下幾個(gè)方面：
（一）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
IT 行業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新速度快。IT行業(yè)是未來的朝陽行業(yè)，根本原因在于這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間不長(zhǎng)但它的發(fā)展卻非常迅速。所以IT項(xiàng)目必然會(huì)不斷遇到新標(biāo)準(zhǔn)和新的發(fā)展趨勢(shì)。并且同時(shí)，IT 行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與合作也不斷改變著 IT 企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而影響 IT 項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)程。
（二）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
1、技術(shù)成熟度不夠
在一個(gè)項(xiàng)目里，使用的技術(shù)種類越少越好，因?yàn)檫@樣可以保證技術(shù)的穩(wěn)定和成熟。無論如何，對(duì)我們來說，新的技術(shù)都是未知的，它們未必能像我們期望的那樣發(fā)揮作用。
2、開發(fā)與管理工具選擇不適合
開發(fā)和管理工具的選擇對(duì)于IT項(xiàng)目有著非常的意義。一方面，正確的選擇開發(fā)和管理工具有助于IT項(xiàng)目順利的推進(jìn)，另一方面，選擇合適的開發(fā)和管理工具，可以減少再次開發(fā)同時(shí)縮短實(shí)施周期。
3、項(xiàng)目測(cè)試不縝密
在驗(yàn)收性測(cè)試中，這卻是常常發(fā)生的事，因?yàn)橐恢钡竭@個(gè)時(shí)刻，完整的方案才被集成在一起，實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景到了這個(gè)時(shí)候才第一次被放到方案里去執(zhí)行。在測(cè)試?yán)锇l(fā)現(xiàn)的堆積如山的問題中，其實(shí)很難把真正的缺陷找出來。當(dāng)背負(fù)著這些包袱開始新的返工周期時(shí)，對(duì)抗的心態(tài)又會(huì)出現(xiàn)：方案供應(yīng)商總是“帶罪羔羊”。然而，只有在詳盡的測(cè)試案例執(zhí)行完成以后，功能修改的巨大任務(wù)負(fù)擔(dān)才會(huì)完整地呈現(xiàn)出來。
（三）成本風(fēng)險(xiǎn)
1、IT項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本存在不可預(yù)知性
一個(gè)實(shí)施成功的IT項(xiàng)目就會(huì)有比較少的后期維護(hù)成本。但通常在IT項(xiàng)目實(shí)施過程中的干擾因素非常多，項(xiàng)目的變更也時(shí)常出現(xiàn)，使得項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果通常與預(yù)期有著較大的偏差，這樣就給后期的維護(hù)工作帶來很多麻煩.而且一些新型的項(xiàng)目在實(shí)際的使用過程中通常會(huì)出現(xiàn)預(yù)先沒有料到的問題，維護(hù)工作相當(dāng)復(fù)雜，費(fèi)用也就居高不下。
2、項(xiàng)目范圍的變更，導(dǎo)致成本上升
多數(shù)的 IT 項(xiàng)目通常只有開始具體實(shí)施時(shí)，才能夠通過詳細(xì)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)客戶的真實(shí)需要，可能會(huì)出現(xiàn)與原先的設(shè)想出入很大的情況，因而項(xiàng)目就不得不進(jìn)行變更。項(xiàng)目變更后，其成本范圍就超出了原先的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算，這樣很不利于項(xiàng)目的整體控制，因此而產(chǎn)生溝通、協(xié)調(diào)費(fèi)用.甚至項(xiàng)目返工等風(fēng)險(xiǎn)，都給成本的控制增加了難度，從而大大增加了項(xiàng)目的總成本。
（四）進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)
1、項(xiàng)目進(jìn)度估計(jì)不精確
進(jìn)度管理作為 IT 項(xiàng)目管理中及其重要的一環(huán)，但估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度與估算項(xiàng)目成本同樣都是前瞻性的工作，所以出現(xiàn)估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度不精確也是項(xiàng)目管理中經(jīng)常碰到的難題。
2、資源短缺或變更導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延
資源，最主要的是人力資源。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)某方面的人員不夠或者在多個(gè)項(xiàng)目的情況下某部門的人員中途被抽到其他項(xiàng)目或身兼多個(gè)項(xiàng)目的局面，而對(duì)進(jìn)度造成影響；同時(shí)預(yù)算的變更會(huì)影響到某些資源的變更，也會(huì)對(duì)進(jìn)度造成影響。
（五）運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
1、對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)和理解不充分
IT 項(xiàng)目開發(fā)者和項(xiàng)目業(yè)主之間溝通的一個(gè)要點(diǎn)就是要做出一份詳盡的計(jì)劃，從而避免在項(xiàng)目認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)理解上的沖突，以較好地協(xié)調(diào)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)和沖突。
2、未合理授權(quán)
在 IT 項(xiàng)目開始之前，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)角色都必須明確下來，并為每個(gè)角色找到最合適的人。要用既明確無誤又容易理解和接受的方式告訴每一個(gè)成員，他（她）擔(dān)當(dāng)什么角色，這個(gè)角色的涵義是什么。非常重要角色同其他項(xiàng)目組成員之間的關(guān)系在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須作出正式的說明。防止造成由于授權(quán)不合理造成管理模糊之處，而造成項(xiàng)目管理的混亂。
3、溝通不暢
IT 項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目組內(nèi)部需要以規(guī)范形式進(jìn)行管理信息的溝通，因?yàn)檫@可使各個(gè)管理層能直接、有效地了解項(xiàng)目情況。在項(xiàng)目持續(xù)的過程里，規(guī)范的溝通確實(shí)非常重要。但是，我們還要明確，溝通并不是單向的，如果有新的信息出現(xiàn)，那么就應(yīng)該讓全體成員及時(shí)了解，以免造成巨大的損失。
三、控制IT項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各個(gè)行業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于IT項(xiàng)目而言也如此，如何在具體運(yùn)營(yíng)過程中，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)路徑，然后根據(jù)具體步驟，制定科學(xué)合理的方法減少和消除風(fēng)險(xiǎn)。此外我們還要考慮管理成本，防止避免風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生時(shí)的成本。我們可以通過以下途徑來控制應(yīng)付各種IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，具體如下：
（一）選擇適合的項(xiàng)目經(jīng)理
在 IT 行業(yè)里面，隨著具有項(xiàng)目經(jīng)理頭銜的人日益增加，取得 PMP（Project Management Professional，項(xiàng)目管理師）證書的人也逐步增多，但使得項(xiàng)目管理達(dá)到最終目標(biāo)的人才卻非常稀少。所以選擇什么樣的項(xiàng)目經(jīng)理更加適合于企業(yè)的真正需求就越加重要，同時(shí)對(duì)于一個(gè) IT 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理也日益突出。一般來說，從四個(gè)方面來進(jìn)行考慮與評(píng)判：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和性格。在這里需要特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行業(yè)的了解，不僅是對(duì) IT 行業(yè)的深入了解，而且還需要對(duì)其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也有所相關(guān)認(rèn)識(shí)。知識(shí)掌握得是否牢固，是否全面，是否應(yīng)用自如，最終決定著項(xiàng)目經(jīng)理的水平和水準(zhǔn)。在項(xiàng)目開發(fā)中，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人闡述潛在風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)并起著重要的參謀作用，并且也要讓所有涉及到項(xiàng)目開發(fā)的人員關(guān)心和關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)問題，所以選擇適合的項(xiàng)目經(jīng)理是成功的關(guān)鍵因素之一。
（二）建立風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
IT 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目管理的一部分，需要形成一個(gè)完善的和全面的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。應(yīng)包含四個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、建立風(fēng)險(xiǎn)物化結(jié)果、理解風(fēng)險(xiǎn)形成的驅(qū)動(dòng)因素、以盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成共識(shí)。按照上述的風(fēng)險(xiǎn)分類方式，運(yùn)用聚焦的方法，提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)問題，進(jìn)一步形成項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問卷，這有利于幫助風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人考慮主要風(fēng)險(xiǎn)或目前存在的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。然后進(jìn)行檢查風(fēng)險(xiǎn)物化后的結(jié)果或問題，它為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供指導(dǎo)，其次要進(jìn)行全面檢查風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)因素。如果能理解好這些因素，那么在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人就可以能夠在預(yù)防和避免風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮出重要的作用，最后根據(jù)上述步驟建立和實(shí)施適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方法和方案。在這個(gè)過程中，應(yīng)注意避免風(fēng)險(xiǎn)而造成的成本不能超過解決風(fēng)險(xiǎn)物化后造成的結(jié)果成本。
（三）對(duì)項(xiàng)目參與人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)
由于參與者對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)不熟悉或不完全理解而構(gòu)成業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中很大一部分，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理。因此，有必要在 IT 項(xiàng)目實(shí)施之前對(duì)他們進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使參與者能夠?qū)I(yè)務(wù)流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，進(jìn)而組成精干的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。
（四）建立定期風(fēng)險(xiǎn)審查的審計(jì)計(jì)劃
IT 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中會(huì)面對(duì)各種不同的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境。所以，除檢查風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃以外，定期檢查或?qū)徲?jì)風(fēng)險(xiǎn)水平也是非常重要的。在國(guó)外 IT 項(xiàng)目開發(fā)中普遍使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和審查技術(shù)來做此項(xiàng)工作，這樣便可以在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)為項(xiàng)目管理人員提供一整套有效的方法和措施。
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it項(xiàng)目管理范文第2篇
[關(guān)鍵詞] 項(xiàng)目管理 客戶管理 客戶角色
一、前言
作為以軟件開發(fā)和實(shí)施為主的IT企業(yè)，其項(xiàng)目管理的主要工作就是能夠合理的利用企業(yè)研發(fā)、服務(wù)、銷售和客戶等各方資源，在總體成本和工期的控制范圍內(nèi)，能夠按期或者提前完成項(xiàng)目建設(shè)，滿足甚至超越客戶需求，完成項(xiàng)目驗(yàn)收和回款。項(xiàng)目需求來源和最終結(jié)果好壞的裁判就是客戶。所以客戶作為項(xiàng)目最重要的干系人，對(duì)軟件項(xiàng)目的影響至關(guān)重要。項(xiàng)目管理中的客戶管理包括客戶甄別、客戶需求管理、客戶溝通、客戶投訴管理等各個(gè)方面的內(nèi)容。
二、軟件項(xiàng)目客戶
為了提高客戶滿意度，現(xiàn)代的軟件項(xiàng)目管理方法都向以客戶為中心、客戶驅(qū)動(dòng)、客戶參與的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)移。所以我們必須認(rèn)識(shí)到客戶是軟件項(xiàng)目成敗的核心因素。正確的識(shí)別和定義軟件項(xiàng)目的客戶，這是IT企業(yè)客戶管理成功的基礎(chǔ)。
比如，某IT企業(yè)的軟件開發(fā)類項(xiàng)目，其項(xiàng)目目標(biāo)是針對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)管理中心和運(yùn)行維護(hù)部門的實(shí)際生產(chǎn)和管理需求，需要解決他們的實(shí)際工作問題:自動(dòng)化網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作，規(guī)范化工作流程管理等。因此，該企業(yè)開發(fā)出來的產(chǎn)品，能否解決客戶的實(shí)際工作問題和困難，最終用戶是否滿意，項(xiàng)目直屬領(lǐng)導(dǎo)是否滿意，能否解決實(shí)際的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和保障問題，給運(yùn)營(yíng)商創(chuàng)造了多少直接和間接的價(jià)值，是否能落實(shí)客戶領(lǐng)導(dǎo)的管理思路，是判斷該產(chǎn)品或項(xiàng)目是否成功的標(biāo)尺。由于企業(yè)的產(chǎn)品需求來源是客戶，最終評(píng)判也是客戶，所以要做好軟件項(xiàng)目的管理，就要在需求調(diào)研、需求評(píng)審、驗(yàn)收軟件項(xiàng)目流程的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上明確具體客戶和客戶責(zé)任，包括哪些是最終客戶，哪些客戶負(fù)責(zé)提需求，哪些是決策客戶，哪些是驗(yàn)收客戶（驗(yàn)收客戶最好與提需求的客戶是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人）。同時(shí)客戶也要明確相應(yīng)的職責(zé)，明確他們?cè)陧?xiàng)目中的地位和角色，才能提高企業(yè)產(chǎn)品的針對(duì)性、準(zhǔn)確性，促進(jìn)項(xiàng)目順利進(jìn)展，促進(jìn)項(xiàng)目驗(yàn)收和回款，甚至衍生出新的或者下一期的項(xiàng)目。
所以，在軟件項(xiàng)目中，需要明確以下四種客戶角色：
1.要明確最終使用部門和用戶，要去了解他們現(xiàn)有的工作方式，要讓他們知道項(xiàng)目的目標(biāo)框架，知道項(xiàng)目要解決他們的哪些困難，但絕對(duì)不是全部困難，這樣可以較好的控制項(xiàng)目范圍。
2.要明確需求的提出者，他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和權(quán)威，能夠真正代表最終客戶團(tuán)隊(duì)的意愿和想法，最好有IT基礎(chǔ)，能夠用IT語言描述問題和需求，以利于雙方的溝通、協(xié)作，避免產(chǎn)生歧義。
3.要明確做需求確認(rèn)的中層領(lǐng)導(dǎo),他要把握方向。軟件開發(fā)項(xiàng)目是解決實(shí)際生產(chǎn)或者管理問題，同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)的具體實(shí)現(xiàn),做需求確認(rèn)的客戶領(lǐng)導(dǎo),既要了解高層領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)建設(shè)要點(diǎn)和方向,又要諳熟具體業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理實(shí)際。如果是這樣的客戶領(lǐng)導(dǎo)來把握和決策，對(duì)企業(yè)軟件開發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)展作用非凡。
4.要明確誰來對(duì)成品提意見，誰來驗(yàn)收。項(xiàng)目驗(yàn)收環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目的收尾環(huán)節(jié),如果驗(yàn)收的人對(duì)項(xiàng)目初期的需求目標(biāo)不了解，會(huì)從態(tài)度和產(chǎn)品實(shí)際使用效果上對(duì)驗(yàn)收產(chǎn)生負(fù)面的影響，對(duì)提品的企業(yè)關(guān)閉項(xiàng)目非常不利。根據(jù)實(shí)踐總結(jié),由需求提出人和確認(rèn)人來做項(xiàng)目的驗(yàn)收工作,能夠促進(jìn)項(xiàng)目的順利完成,避免延期。
三、軟件項(xiàng)目各階段的客戶管理
IT企業(yè)軟件項(xiàng)目的實(shí)施較之于其他項(xiàng)目，有其特點(diǎn)。也決定了該類企業(yè)的客戶管理工作的獨(dú)有特性。在通常情況下，軟件項(xiàng)目分為四個(gè)階段，分別是:需求識(shí)別階段、制定方案階段、實(shí)施階段和結(jié)束階段。
由于軟件項(xiàng)目的各階段具有不同的特點(diǎn)，所以始終貫穿于項(xiàng)目各階段的項(xiàng)目客戶管理在不同的階段實(shí)施的內(nèi)容也有差異。
1.需求識(shí)別階段。需求對(duì)于軟件項(xiàng)目來說是一把雙刃劍，它既可能讓一個(gè)項(xiàng)目成功，也可能讓該項(xiàng)目失敗。對(duì)于項(xiàng)目組織而言，該階段非常重要，需精確識(shí)別客戶的真實(shí)需求。因此，在該階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充分與客戶溝通，組織內(nèi)其他與項(xiàng)目相關(guān)的成員也必須頻繁活動(dòng)，通過一切渠道充分獲取關(guān)于客戶的所有信息。隨后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)收集到的信息加以匯總并進(jìn)行深層次、多角度的分析，隨時(shí)將不明確之處反饋于客戶，以期客戶解答，并要求客戶審核需求分析書，達(dá)到與客戶的真實(shí)期望高度一致。同時(shí)，項(xiàng)目方還要做好需求和需求的變更管理，切實(shí)捕捉客戶的真正需求，避免開發(fā)資源的重復(fù)勞動(dòng)，縮短開發(fā)周期。因此，我們需要在以下幾方面做好管理工作：
(1)需求溝通和描述的規(guī)范化。要用標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式和工具與客戶溝通并描述需求。一些規(guī)范的需求調(diào)研與溝通手段，諸如隨工、問卷、原型展示等，都可以針對(duì)實(shí)際情況來使用，其主要目的是更準(zhǔn)確的把握客戶需求。需求描述文檔要針對(duì)不同的需求部分，比如界面應(yīng)用、處理邏輯等，通過標(biāo)準(zhǔn)化的文檔模板來描述和表現(xiàn)，并和用戶確認(rèn)落實(shí)，填平需求和功能之間的鴻溝，同時(shí)給后端研發(fā)提供可管理的開發(fā)點(diǎn)介入。
在理解和認(rèn)同客戶需求方面，我們需要把握以下幾點(diǎn)：
①能夠站在客戶的角度，知道什么需求是對(duì)的，什么需求的應(yīng)用是更適合的;②客戶了解業(yè)務(wù)語言，開發(fā)人員了解IT語言，應(yīng)用需求和開發(fā)之間的鴻溝，有時(shí)需要產(chǎn)品經(jīng)理去填平;③提倡以草圖或者可視信息化的方式和用戶溝通，確認(rèn)界面、業(yè)務(wù)需求;④要學(xué)會(huì)換位思考，針對(duì)不同層面的客戶提供最適合的操作界面，用戶覺得好用的才是真正好的軟件產(chǎn)品;⑤要抓住重點(diǎn)需求，尤其是客戶方領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的創(chuàng)新類和實(shí)用類需求。
(2)需求變更的規(guī)范化管理。需求變更在軟件開發(fā)類項(xiàng)目中是正常的也是可以理解的，對(duì)需求變更需要做規(guī)范化的管理。一方面避免出現(xiàn)需求反復(fù)無止境的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以一步一個(gè)腳印的落實(shí)資源調(diào)配和項(xiàng)目實(shí)施。需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的接口人提出，并且要用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，需求變更要定期而不是隨時(shí)的提出，我們要做好詳細(xì)的記錄，讓客戶能夠了解需求變更的實(shí)際情況，了解客戶自身和我們?yōu)橹冻龅某杀敬鷥r(jià)。
2.制定方案階段。該階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)就是與客戶一起制定一個(gè)以前期明確的需求、雙方的資源、項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)間約定、項(xiàng)目費(fèi)用限制等為基礎(chǔ)的具有可操作性的項(xiàng)目計(jì)劃，從本階段開始爭(zhēng)取客戶全面參與項(xiàng)目的管理，需要雙方共同考慮項(xiàng)目實(shí)施的具體計(jì)劃落實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
3.實(shí)施項(xiàng)目階段。在該階段，軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與客戶共同領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)實(shí)時(shí)評(píng)估客戶滿意度，并通過持續(xù)改進(jìn)提高客戶滿意度，還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓(xùn)，以及在必要時(shí)檢查項(xiàng)目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前，應(yīng)主動(dòng)與客戶溝通交流，使客戶充分了解項(xiàng)目的每個(gè)環(huán)節(jié)，以及變更帶來的影響，減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更，應(yīng)與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進(jìn)度、質(zhì)量變化；如果與客戶發(fā)生沖突，應(yīng)與客戶坦誠(chéng)相待，以項(xiàng)目的最終目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化來權(quán)衡，化解矛盾。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，促進(jìn)雙方人員的認(rèn)識(shí)和了解，記錄客戶的個(gè)性要求和特點(diǎn)，建立合作伙伴關(guān)系。
想在項(xiàng)目實(shí)施和管理過程中，獲得客戶的持續(xù)滿意，并最終達(dá)到雙方的共同目標(biāo)，軟件項(xiàng)目組織的相關(guān)崗位人員應(yīng)從以下幾方面加以關(guān)注和改進(jìn)：
(1)在獲取項(xiàng)目過程中，相關(guān)銷售人員不要過分承諾。如果過分承諾，會(huì)給后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施帶來困難；一旦承諾沒有兌現(xiàn)，也會(huì)降低客戶滿意度，影響今后合作。如果有附加承諾，一定要讓實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理知曉并傳達(dá)給項(xiàng)目組成員。
(2)項(xiàng)目組要充分理解售前投標(biāo)書或建議書的內(nèi)容，并在項(xiàng)目正式開始后就項(xiàng)目需求范圍以文檔化的形式與客戶確認(rèn)。
(3)項(xiàng)目經(jīng)理要切實(shí)履行自己的職責(zé)，做好項(xiàng)目規(guī)劃和人員管理，并時(shí)刻銘記項(xiàng)目目標(biāo)。
(4)項(xiàng)目經(jīng)理要定期與客戶方相關(guān)負(fù)責(zé)人召開項(xiàng)目會(huì)議，介紹項(xiàng)目進(jìn)展情況以及項(xiàng)目過程中遇到的問題。
(5)項(xiàng)目實(shí)施過程一定要規(guī)范，質(zhì)量控制要到位，項(xiàng)目資料編寫規(guī)范和齊全。
(6)項(xiàng)目組成員要努力工作，利用過硬的技術(shù)本領(lǐng)和規(guī)范化的實(shí)施，贏得客戶的信賴。
(7)項(xiàng)目階段成果要讓客戶參與評(píng)審并聽取客戶的意見和建議，并在里程碑點(diǎn)交付客戶。
(8)銷售人員要保持與客戶的聯(lián)系，了解項(xiàng)目進(jìn)展和問題，在項(xiàng)目組和客戶有意見分歧時(shí)起到緩沖的作用，不要等到項(xiàng)目收款時(shí)才露面。
4.結(jié)束項(xiàng)目階段。在項(xiàng)目結(jié)束階段，軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)組織項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)總結(jié)會(huì)，邀請(qǐng)客戶參加。評(píng)估客戶滿意度，并加以全面分析，請(qǐng)客戶評(píng)估項(xiàng)目組織各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，提出建議和批評(píng)。在項(xiàng)目結(jié)束后，仍需和客戶保持聯(lián)系，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。
四、客戶溝通
客戶溝通是軟件項(xiàng)目客戶管理中的“劑”。在明確了項(xiàng)目中的各種角色和目標(biāo)客戶之后，接下來需要在項(xiàng)目的各階段，做好貫穿項(xiàng)目始終的客戶溝通工作。結(jié)合軟件項(xiàng)目需求調(diào)研、方案評(píng)審、項(xiàng)目開發(fā)和結(jié)束驗(yàn)收等不同的階段，客戶溝通會(huì)涉及到以下內(nèi)容：
1.和需求提出者（或者最終用戶）的溝通。要盡量深入他們的實(shí)際工作，了解項(xiàng)目需要解決的實(shí)際問題的關(guān)鍵點(diǎn)。要使用不同的溝通手段和溝通工具來和用戶溝通，比如手繪界面或者圖片界面、原型法來和客戶溝通應(yīng)用需求；比如用例圖、流程圖等方式來和客戶溝通業(yè)務(wù)邏輯和流程需求等，爭(zhēng)取把IT語言和客戶語言能夠很好的在表述上達(dá)到一致，切忌自以為是，答非所問。
2.和決策者或者客戶領(lǐng)導(dǎo)的溝通。項(xiàng)目產(chǎn)品基本定型和相對(duì)完整的產(chǎn)品需求，需要經(jīng)過客戶領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，以確認(rèn)項(xiàng)目建設(shè)思路和方向沒有偏離，利于投入更多的資源來細(xì)化和付諸開發(fā)實(shí)現(xiàn)。和客戶領(lǐng)導(dǎo)要定期匯報(bào)溝通項(xiàng)目進(jìn)展，及時(shí)修正項(xiàng)目目標(biāo)偏離，爭(zhēng)取客戶更大力度的協(xié)調(diào)配合，裁定項(xiàng)目范圍需求邊界。和客戶領(lǐng)導(dǎo)的溝通要主動(dòng)和及時(shí)，要堅(jiān)持到項(xiàng)目結(jié)束，貫穿始終。每周的項(xiàng)目進(jìn)展周報(bào)也是很好的溝通方式，主動(dòng)及時(shí)的匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)，促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展。
3.和負(fù)責(zé)驗(yàn)收的客戶的溝通。驗(yàn)收客戶最好就是需求提出者和最終客戶。由于軟件開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)出是面向生產(chǎn)和管理實(shí)際的系統(tǒng)，驗(yàn)收要考慮到功能、界面、性能、數(shù)據(jù)和用戶容量等多個(gè)方面。為了實(shí)現(xiàn)分階段建設(shè)，成熟一步運(yùn)用一步，對(duì)于暫時(shí)有問題的部分，需要和客戶做詳細(xì)的書面或面對(duì)面的溝通，達(dá)成后期階段實(shí)現(xiàn)的共識(shí)，避免建設(shè)“大而全”且工期漫長(zhǎng)的系統(tǒng)。
五、客戶抱怨處理
客戶對(duì)企業(yè)的抱怨，主要來自于對(duì)我們軟件產(chǎn)品方面和服務(wù)方面的期望落差，要預(yù)防和處理好客戶的抱怨，需要從以下兩個(gè)方面重點(diǎn)做工作：
1.產(chǎn)品方面。在產(chǎn)品功能方面，我們要盡量使得我們的產(chǎn)品能夠符合客戶的業(yè)務(wù)實(shí)際、工作實(shí)際和管理實(shí)際，能夠符合用戶的部門職責(zé)分工和工作流程，能夠給他們的實(shí)際工作帶來創(chuàng)新性的改善和提升。用戶在產(chǎn)品功能方面的抱怨，很可能是我們提升產(chǎn)品價(jià)值的寶貴信息和財(cái)富。在產(chǎn)品可用性方面，由于軟件所運(yùn)行的主機(jī)、存儲(chǔ)，既有數(shù)據(jù)量和用戶使用量的不同，又有軟件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段和實(shí)際運(yùn)行階段的不同，所以我們?nèi)绻胱龊玫漠a(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、開發(fā)到現(xiàn)場(chǎng)部署只是完成了一半，我們還需要密切跟蹤現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)行環(huán)境，不斷改進(jìn)和優(yōu)化我們的軟件產(chǎn)品，在容錯(cuò)性、運(yùn)行效率等各個(gè)方面付出努力和代價(jià)，才能使得我們的產(chǎn)品在用戶的工作中扎根，真正和客戶形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。
2.服務(wù)方面。服務(wù)方面的抱怨主要由專業(yè)技術(shù)和工作態(tài)度引起。客戶針對(duì)這兩個(gè)方面的抱怨或投訴，需要我們能夠具體甄別,對(duì)癥下藥。我們可以通過建立“學(xué)習(xí)型組織”、通過實(shí)行“導(dǎo)師負(fù)責(zé)制”等具體方式提升團(tuán)隊(duì)的整體技術(shù)水平和實(shí)力。同時(shí),還要統(tǒng)一服務(wù)形象、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程、加強(qiáng)員工工作禮儀培訓(xùn)等,全面提升員工的自身修養(yǎng)和素質(zhì),從而提升企業(yè)在客戶現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)形象和公司形象。
在IT企業(yè)中,無論是集團(tuán)群組項(xiàng)目還是本省本地開發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目管理的諸多環(huán)節(jié)中都需要以客戶為指向，切實(shí)做好客戶管理，為項(xiàng)目的成功運(yùn)作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。作為企業(yè)的各相關(guān)人員，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理,能夠做好客戶管理,意味著項(xiàng)目已經(jīng)成功了一半。
it項(xiàng)目管理范文第3篇
關(guān)鍵詞:大型IT項(xiàng)目；管理方法；研究
在美國(guó)協(xié)同管理的計(jì)劃書中對(duì)“項(xiàng)目”一詞進(jìn)行了相關(guān)性定義。它主要是一種針對(duì)新型產(chǎn)品的臨時(shí)性任務(wù)。而項(xiàng)目管理的最實(shí)際領(lǐng)域則是IT大型項(xiàng)目。由于IT行業(yè)的信息化、技術(shù)化水平突出,所以它與項(xiàng)目管理的結(jié)合方式也是非常先進(jìn)的,其項(xiàng)目管理的知識(shí)性與科技性也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他行業(yè)。
1大型項(xiàng)目管理的定義以及特點(diǎn)
1.1大型項(xiàng)目管理的定義
在美國(guó)的管理策略中說明,大型項(xiàng)目管理就是運(yùn)用多種綜合性解決方式,在人員最優(yōu)組合的基礎(chǔ)上,從多個(gè)學(xué)科、多個(gè)領(lǐng)域的范圍進(jìn)行的一種管理活動(dòng)。一般來講,大型項(xiàng)目的管理時(shí)間應(yīng)該超過一年,并且操作人員能夠從中看出其巨大的風(fēng)險(xiǎn)性。一個(gè)大型項(xiàng)目可能不僅僅是由一個(gè)單位進(jìn)行操作,它通常是應(yīng)用于創(chuàng)新性的項(xiàng)目當(dāng)中,并且由無數(shù)個(gè)子項(xiàng)目構(gòu)成。另外,大型項(xiàng)目的階段性體現(xiàn)得較為明顯,研發(fā)者需要對(duì)各類產(chǎn)品以編號(hào)的形式呈現(xiàn)出來,并且以產(chǎn)品說明為基礎(chǔ),在實(shí)驗(yàn)環(huán)境下對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量。通常來講,企業(yè)需要建立一個(gè)自身?xiàng)l件非常突出的團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行,并且要花費(fèi)上一到兩年的時(shí)間來完成。如果新產(chǎn)品的集成性非常高,并且各階段的連貫性較強(qiáng),其中會(huì)涉及到許多實(shí)際應(yīng)用的環(huán)節(jié),那么項(xiàng)目的制定與管理的時(shí)間可能會(huì)更長(zhǎng)。
1.2大型項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
相比中小型項(xiàng)目管理來講,大型項(xiàng)目管理的特點(diǎn)是非常顯著的。第一,它有著明確的任務(wù)性。管理者會(huì)在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就進(jìn)行時(shí)間設(shè)定,并且規(guī)定負(fù)責(zé)人在相應(yīng)時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)數(shù)量與順序,對(duì)項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)進(jìn)行有效的編制。各項(xiàng)目的階段管理者應(yīng)該按照實(shí)際要求進(jìn)行有效實(shí)施。第二,管理工具的先進(jìn)性。提到IT項(xiàng)目管理,大家首先想到的就是高科技性與計(jì)算機(jī)的應(yīng)用。從業(yè)人員不僅要有編訂任務(wù)的能力,還要能夠?qū)⑷蝿?wù)管理過程與計(jì)算機(jī)相結(jié)合,能夠?qū)τ?jì)算機(jī)進(jìn)行靈活使用。第三,信息溝通的及時(shí)性。在大型項(xiàng)目管理當(dāng)中,各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的信息一定是連貫的、統(tǒng)一的。現(xiàn)代通信技術(shù)扮演著二者的紐帶與傳遞角色,它能夠時(shí)時(shí)進(jìn)行信息交互與分享,使溝通方式做到相對(duì)完善。第四,資源提供的必要性。資源是保證軟件開發(fā)與信息交流的前提,IT行業(yè)中的信息資源相對(duì)完整,并且能夠以很高的效率加以利用。文件服務(wù)器可以與第三方軟件系統(tǒng)相連接,并且在數(shù)據(jù)庫(kù)與語言編程系統(tǒng)的協(xié)作下完成高質(zhì)量的工作[1]。
2大型IT項(xiàng)目管理方法研究
2.1溝通管理
在大型IT項(xiàng)目的管理之中,良好的溝通性是非常重要的。在項(xiàng)目管理中有這樣的一句名言“客戶只會(huì)針對(duì)你的問題進(jìn)行回答,而不會(huì)將他們心中所想對(duì)你進(jìn)行傾訴”。這句話也正說明了溝通管理的重要性與前提。從IT行業(yè)布局的至高點(diǎn)來講,溝通交流甚至能夠決定一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目管理成敗,并且在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展[2]。第一,與客戶進(jìn)行溝通并且及時(shí)解決問題。IT項(xiàng)目中,客戶會(huì)參與到企業(yè)的發(fā)展全過程,并且與管理者進(jìn)行及時(shí)的交流。不管是在方案制定、實(shí)施還是評(píng)價(jià)方面,客戶都希望能夠完成得相對(duì)全面。所以,操作者要明確以上幾點(diǎn)要求。在與客戶交流時(shí),要以他們的實(shí)際需求為導(dǎo)向,并且將每一點(diǎn)都以文本的形式制作出來。同時(shí)將制作后的文檔發(fā)送給客戶,讓他們對(duì)以上總結(jié)的幾個(gè)方面進(jìn)行查看,以避免二次改進(jìn)的情況。這是項(xiàng)目設(shè)計(jì)與成功轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵,也是能夠?qū)㈨?xiàng)目規(guī)劃理論迅速傳遞給用戶的主要手段。另外,信息交流中還包括一些非語言式的要求,這需要制定者進(jìn)行詳細(xì)的分析。項(xiàng)目制定中的一些問題客戶可能不會(huì)考慮到,而其中的隱患是顯而易見的。在這種情況下,設(shè)計(jì)者要將此部分內(nèi)容列入到規(guī)劃過程中,并且拿給客戶查看,以保障方案的相對(duì)完整性與健全性。第二,溝通計(jì)劃的制定非常重要。首先,各部門經(jīng)理要對(duì)預(yù)案進(jìn)行編制。預(yù)案編制的過程中要以建設(shè)項(xiàng)目框架為主,定期制定項(xiàng)目例會(huì),根據(jù)項(xiàng)目的總體流程設(shè)定可視化測(cè)評(píng)報(bào)告與問題協(xié)調(diào)商議組織。從需求性出發(fā),編制每天的任務(wù)表格,建立整體化的溝通協(xié)作體系。其次,在實(shí)際實(shí)施的過程中,要建立客戶與方案制定者之間的關(guān)系,在每個(gè)子項(xiàng)目下進(jìn)行分組,每個(gè)組員負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)部評(píng)價(jià)系統(tǒng)的反饋,將執(zhí)行情況在第一時(shí)間進(jìn)行疏通。第三,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整體任務(wù)進(jìn)行分管。他的主要工作是對(duì)各部門的交流情況進(jìn)行匯總,了解各子項(xiàng)目的進(jìn)度與資源需求,并將他們的成績(jī)予以報(bào)送。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)執(zhí)行因素與指令,進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)救與完善[3]。
2.2風(fēng)險(xiǎn)管理
大型IT項(xiàng)目本身就存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)性。管理者實(shí)施措施之前,要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè),并且做到管理水平的完善性。從IT項(xiàng)目的特點(diǎn)中也可以看出,高風(fēng)險(xiǎn)、高收益是其主要形式之一。項(xiàng)目的規(guī)劃與建設(shè)過程中往往會(huì)存在著一些不確定性與無保障性。管理者要能夠正確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)。一般來講,IT行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)分為直接與間接兩種。雖然管理者不能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)完全剔除,但可以適當(dāng)?shù)仡A(yù)防,并制定最及時(shí)的控制手段。IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)種類的不同可進(jìn)行劃分。其中分別是需求風(fēng)險(xiǎn)、編制計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)、客戶評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)以及管理運(yùn)維風(fēng)險(xiǎn)。IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理要經(jīng)歷一定的過程,它并不是一蹴而就的。首先,管理者要將可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)一一列舉出來。根據(jù)相關(guān)資源進(jìn)行整合,在風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行過程運(yùn)維。其次,制定風(fēng)險(xiǎn)檢查表。衡量風(fēng)險(xiǎn)所能夠出現(xiàn)的最大臨界值與最小范圍,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)進(jìn)行整合與規(guī)劃。最后,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際情況對(duì)各部門的相關(guān)工作進(jìn)行改進(jìn),在監(jiān)督考評(píng)的基礎(chǔ)上加大實(shí)施力度。IT項(xiàng)目管理的具體風(fēng)險(xiǎn)管理方式如下:第一,對(duì)項(xiàng)目文件的制定規(guī)則進(jìn)行審核。其中包括文件的形成、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)流程、人員的職位設(shè)定、項(xiàng)目成本測(cè)評(píng)、風(fēng)險(xiǎn)中的假設(shè)條件等等。從IT項(xiàng)目的實(shí)際規(guī)劃情況入手,才能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面性預(yù)防,并且在文件中識(shí)別這些相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。第二,專家調(diào)查法。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況與建設(shè)過程尋找相似性,找出比較貼近的項(xiàng)目進(jìn)行探訪與查詢,與相關(guān)的技術(shù)規(guī)劃專家進(jìn)行協(xié)商,詢問此項(xiàng)目中容易出現(xiàn)問題的關(guān)鍵點(diǎn)所在。第三,管理者可以將各部門的人員進(jìn)行集合,將他們所認(rèn)為的一些風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估結(jié)果進(jìn)行歸結(jié),進(jìn)而形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估的系統(tǒng)性管理方式。第四,類推比較法。企業(yè)管理者可以建立風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)軟件,將項(xiàng)目的具體說明與注意內(nèi)容都輸入到計(jì)算機(jī)中,將相似項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果也予以錄入,在建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)庫(kù)的基礎(chǔ)上完善評(píng)估方式。系統(tǒng)可以根據(jù)相似性數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比、核算與分析,進(jìn)而將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成圖形的形式呈現(xiàn)在管理者的面前,管理者可以更加清晰地看出其中的缺陷與問題所在[4]。
2.3創(chuàng)新管理方式,建立虛擬的管理途徑
對(duì)于IT項(xiàng)目的管理手段而言,創(chuàng)新才是當(dāng)前企業(yè)的出路,也是彰顯企業(yè)獨(dú)特管理手段的方法之一。第一,計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上建立完善的人員評(píng)價(jià)與考核機(jī)制。在數(shù)據(jù)庫(kù)中輸入各部門人員的數(shù)量與相關(guān)職責(zé),系統(tǒng)會(huì)對(duì)組合方式進(jìn)行模擬,進(jìn)而制定出一個(gè)最佳的組合策略。有效團(tuán)隊(duì)的形成是科學(xué)化項(xiàng)目管理形成的前提。在系統(tǒng)內(nèi)部,各部門管理者要將每天的組員工作量進(jìn)行編輯。數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算,并且將月工作總量統(tǒng)計(jì)出來。但這只是人員評(píng)估的一個(gè)方面,評(píng)估總成績(jī)是將任務(wù)的完成數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合。所以其中還包括客戶對(duì)每階段任務(wù)的滿意程度,系統(tǒng)會(huì)將這兩個(gè)方面進(jìn)行綜合,最后形成合理化的考評(píng)結(jié)果。在每一小區(qū)域任務(wù)完成后,管理者可以根據(jù)總成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),給予成績(jī)優(yōu)秀員工以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),調(diào)動(dòng)人員的工作積極性,創(chuàng)新管理方式[5]。第二,建立大型IT項(xiàng)目管理的信息化平臺(tái)。首先,將多個(gè)子項(xiàng)目的相關(guān)信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì),并在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行核算與管理。多項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)可以在單獨(dú)模塊評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)估,建立相關(guān)子項(xiàng)目之間的聯(lián)系。這樣的統(tǒng)一化平臺(tái)更方便項(xiàng)目的整體化管理與工作的協(xié)調(diào)發(fā)展。其次,多信息項(xiàng)目管理平臺(tái)能夠根據(jù)IT項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方式,對(duì)每一階段的過程進(jìn)行跟蹤,將項(xiàng)目時(shí)間、項(xiàng)目流程與項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行優(yōu)化,及時(shí)采集現(xiàn)有的項(xiàng)目執(zhí)行數(shù)據(jù),在信息的整體把控上做到綜合性監(jiān)督與管理。最后,多項(xiàng)目信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)還可以將各部門的數(shù)據(jù)傳到企業(yè)的主頁(yè)面當(dāng)中,通過數(shù)據(jù)庫(kù)的建立與實(shí)時(shí)報(bào)告的形成規(guī)則進(jìn)行資源的傳遞與共享[6]。
3結(jié)語
綜上所述,該文以大型項(xiàng)目管理的定義和特點(diǎn)作為切入點(diǎn),從溝通方式、風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)評(píng)估與多項(xiàng)目信息平臺(tái)建立的3個(gè)方面來研究大型IT項(xiàng)目管理內(nèi)容。從而得出:在大型IT項(xiàng)目中,管理手段的科學(xué)性與先進(jìn)性能夠調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)部協(xié)作性,實(shí)現(xiàn)信息之間的整合與共享,有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行抑制,為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升奠定良好基礎(chǔ)。
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it項(xiàng)目管理范文第4篇
項(xiàng)目的選擇是項(xiàng)目生命周期第一步，它是對(duì)單個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，并選擇其中一些進(jìn)行執(zhí)行從而保證項(xiàng)目承擔(dān)方完成任務(wù)的過程。簡(jiǎn)而言之，項(xiàng)目選擇是評(píng)估所承擔(dān)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的過程 。項(xiàng)目的選擇是對(duì)未來做出承諾，選擇投入一個(gè)正確的項(xiàng)目，對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施方的長(zhǎng)期生存而言，是一個(gè)至關(guān)重要的決定。
William（2009）認(rèn)為，項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與項(xiàng)目的選擇過程，對(duì)于IT項(xiàng)目來說也是一樣。面臨著更大的需求，較少的預(yù)算和迫切需要證明的業(yè)務(wù)狀況，組織必須優(yōu)先考慮他們的IT項(xiàng)目，并對(duì)目前的最佳實(shí)踐進(jìn)行再創(chuàng)造（Boyer，2003）。
識(shí)別好項(xiàng)目并確定它們的優(yōu)先順序，組織需要遵循一些標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)Gray（2010）等人的研究，項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)通常分為財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類：對(duì)大多數(shù)經(jīng)理人，財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)估項(xiàng)目的首選方法，在對(duì)未來現(xiàn)金流有較強(qiáng)信心的情況下，它是非常合適的選擇。當(dāng)然財(cái)務(wù)收益盡管重要，但并不總是反映戰(zhàn)略重要性。因此，當(dāng)組織為恢復(fù)企業(yè)形象或提高品牌認(rèn)知度而支持項(xiàng)目時(shí)，可能使用非財(cái)務(wù)、多準(zhǔn)則選擇模型，即檢查表模型、多加權(quán)計(jì)分模型等等。Grey還指出，無論在不同類型的項(xiàng)目中存在怎樣的標(biāo)準(zhǔn)差異，最重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)始終是項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)適合組織的策略，并對(duì)提高業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略影響。
1.研究方法
通過查看文獻(xiàn)報(bào)告和公司白皮書，實(shí)地考察等多種方法對(duì)不同類型的IT企業(yè)進(jìn)行了信息收集。將調(diào)查中收集到有價(jià)值的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行對(duì)比分析，我們列出了影響項(xiàng)目選擇過程的重要因素。基于對(duì)在不同的IT企業(yè)中主要影響因素的識(shí)別和實(shí)際觀察，確定項(xiàng)目選擇的基本流程框架。
系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)（System dynamics，簡(jiǎn)稱SD）是一種描述、建模和模擬復(fù)雜系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)行為的方法，由麻省理工學(xué)院教授Forrester于1958年提出。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)是基于系統(tǒng)行為與內(nèi)在機(jī)制間的相互緊密的依賴關(guān)系，并且透過數(shù)學(xué)模型的建立與操作的過程而獲得的，逐步發(fā)掘出產(chǎn)生變化形態(tài)的因果關(guān)系。
“影響圖”是單決策人基于不確定信息表示和求解復(fù)雜決策問題的圖模型，它記錄系統(tǒng)運(yùn)行的方式，是用來建立SD模型系統(tǒng)的基本工具。動(dòng)態(tài)行為的原因不在于一個(gè)系統(tǒng)中個(gè)別組件的細(xì)節(jié)，而在系統(tǒng)中組件之間的相互作用。影響圖列出有關(guān)變量的名稱，并用箭頭連接它們，箭頭的方向表示因果關(guān)系的方向。箭頭處的標(biāo)志，顯示影響的效果。
在確定影響系統(tǒng)的所有因素后，我們能夠繪制出SD影響圖，它是由這些影響因素這中的不同因果關(guān)系以及這些因果關(guān)系形成的因果。通過該圖，可以將諸多因素選擇過程的影響直觀地表示出來，便于理解。
2.項(xiàng)目選擇的影響因素
Meredith和 Mantel（2003）指出，選擇項(xiàng)目中不同影響因素，包括生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人事、行政和多方面因素。生產(chǎn)因素包括設(shè)施和生產(chǎn)設(shè)備的要求、原材料的可獲得情況等；市場(chǎng)因素包括消費(fèi)者接受程度、產(chǎn)量的市場(chǎng)份額、產(chǎn)出的預(yù)計(jì)周期、對(duì)當(dāng)前生產(chǎn)線的影響等；金融因素包括盈利能力、現(xiàn)金需求，對(duì)現(xiàn)金流的影響，投資需要的規(guī)模等等；人事因素包括培訓(xùn)需求、勞動(dòng)技能需求、所需勞動(dòng)技能的可獲得性、當(dāng)前勞動(dòng)力的抗拒程度，對(duì)工作環(huán)境的影響，外部和內(nèi)部團(tuán)體的溝通需求等等；行政及其它因素包括對(duì)信息系統(tǒng)的影響，對(duì)客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形象的影響，專利與商業(yè)秘密保護(hù)，對(duì)新工藝的管控能力。
從調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)中型公共IT機(jī)構(gòu)（以下代稱為A機(jī)構(gòu)），當(dāng)用戶請(qǐng)求A機(jī)構(gòu)的服務(wù)，以獲得IT解決方案，A機(jī)構(gòu)的技術(shù)人員會(huì)去用戶有關(guān)部門研究現(xiàn)有系統(tǒng)的問題，然后提出建議來提高工作流的性能。在進(jìn)行完包括團(tuán)隊(duì)成員和用戶在內(nèi)的若干次會(huì)議后，關(guān)于預(yù)計(jì)成本、持續(xù)時(shí)間等細(xì)節(jié)的項(xiàng)目文檔，和針對(duì)用戶方所需的資金和財(cái)務(wù)狀況的建議一起，應(yīng)當(dāng)完成并提交給用戶方。當(dāng)用戶接受這個(gè)提議后， A機(jī)構(gòu)評(píng)估自己的內(nèi)部功能設(shè)施，包括勞動(dòng)力的可用性、技能和技術(shù)等，從而選擇利用自身的資源或項(xiàng)目分包的方式來完成項(xiàng)目。
對(duì)于中小型私有IT機(jī)構(gòu)（以下代稱B機(jī)構(gòu)）而言，調(diào)查顯示，項(xiàng)目人員會(huì)接觸客戶以了解他們的問題和需求，研究后提出建議。為此，開發(fā)人員會(huì)事先分析他們是否有足夠的資金儲(chǔ)備，和其它所需的資源投入，以確保如果獲得該項(xiàng)目。如果需要額外的人力和非人力資源，由于是小型私有機(jī)構(gòu)，他們可以相對(duì)容易和迅速地雇傭額外的資源。但在A機(jī)構(gòu)或政府組織等，很多程序和政策必須遵循，這種為獲取資源而采取的行為不可能像在私有機(jī)構(gòu)中那么簡(jiǎn)單。
從上面的討論中，已確定6個(gè)顯著變量構(gòu)成并影響“項(xiàng)目選擇”子系統(tǒng)，包括：
（1） 項(xiàng)目的需求和價(jià)值
（2）用戶主動(dòng)性
（3）組織主動(dòng)性
（4）項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告
（5）財(cái)務(wù)能力
（6）項(xiàng)目預(yù)計(jì)成本
3.項(xiàng)目選擇活動(dòng)的流程
任何組織機(jī)構(gòu)，在尋求一個(gè)特定項(xiàng)目實(shí)施之前，需要從解決組織問題的實(shí)用性角度，評(píng)估項(xiàng)目的需求和價(jià)值。一旦組織相信該項(xiàng)目具有較強(qiáng)的實(shí)用性，就開始考慮這個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用。對(duì)于IT項(xiàng)目，不同的評(píng)估技術(shù)，如COCOMO（構(gòu)造性成本模型）、功能點(diǎn)分析等，都會(huì)被使用。在尋求IT解決方案時(shí)，企業(yè)會(huì)先組織一部分擅長(zhǎng)估算的IT人員，基于以往項(xiàng)目的詳細(xì)評(píng)估資料，對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目做出一個(gè)大概的估計(jì)。
在粗略估計(jì)IT解決方案的成本后，組織需要計(jì)算從項(xiàng)目中獲得的經(jīng)濟(jì)效益。在此之上，當(dāng)組織認(rèn)可其收益，它會(huì)檢查資金儲(chǔ)備以便開始實(shí)施該解決方案。如果它可以確保有足夠的資金來滿足開發(fā)費(fèi)用，組織會(huì)把實(shí)施IT解決方案的任務(wù)作為一個(gè)成熟項(xiàng)目。否則，組織會(huì)出于經(jīng)濟(jì)問題的考慮，放棄這個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃。
上述項(xiàng)目選擇的過程可以用一個(gè)流程圖表示，如下圖所示
圖1 項(xiàng)目過程的框架
4.項(xiàng)目選擇過程的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型
根據(jù)上文中列出的影響項(xiàng)目選擇活動(dòng)的顯著變量，這些變量之間不同的因果關(guān)系也可以被確定，從而建立了SD因果循環(huán)模型。
當(dāng)某一產(chǎn)品或服務(wù)有良好的市場(chǎng)需求或?qū)嵱脙r(jià)值，用戶和開發(fā)單位有足夠的資金來源，并且對(duì)項(xiàng)目有興趣時(shí)，就會(huì)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)。鑒于此，從“項(xiàng)目的需求/價(jià)值”和“財(cái)力”這兩個(gè)變量關(guān)系分別連接到變量“組織主動(dòng)”和“用戶主動(dòng)性”的因果關(guān)系，可以被視為積極的因果關(guān)系。而用戶和開發(fā)組織積極性越高，選擇這個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)就越大。因此，連接“組織主動(dòng)”和“用戶主動(dòng)”這兩個(gè)變量的對(duì)于“項(xiàng)目選擇”的因果關(guān)系也是積極的。“項(xiàng)目的需求/價(jià)值”和“用戶主動(dòng)”兩個(gè)變量間積極相互的因果關(guān)系，則形成一個(gè)積極的因果反饋循環(huán)。
如果初步的項(xiàng)目估計(jì)成本更高，項(xiàng)目開發(fā)組織和用戶可能會(huì)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目失去信心。因此，的“項(xiàng)目預(yù)計(jì)成本”與“組織主動(dòng)性”和“用戶主動(dòng)性”之間的因果關(guān)系是消極的。項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告確認(rèn)收益、利潤(rùn)，以及計(jì)劃項(xiàng)目中除去開發(fā)成本的其他預(yù)期效益。如果預(yù)計(jì)成本更高，則會(huì)對(duì)項(xiàng)目的項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告有負(fù)面影響，選擇項(xiàng)目的可能性就會(huì)降低。因此，“項(xiàng)目預(yù)計(jì)成本”與“項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告”的因果關(guān)系是負(fù)面的。如果有更詳細(xì)和樂觀的項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告，將會(huì)吸引開發(fā)組織的關(guān)注和提升選擇該項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。因此，“項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告”與“組織主動(dòng)性”和“選擇項(xiàng)目”兩個(gè)變量是積極的因果關(guān)系。
項(xiàng)目選擇的SD模型已經(jīng)建立了上述各種因果關(guān)系以及因果反饋回路，模型的整體結(jié)構(gòu)顯示在圖2。
5.結(jié)論
項(xiàng)目管理的成功始于對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的正確選擇，因此項(xiàng)目選擇是項(xiàng)目管理中一個(gè)重要的基本步驟。本文通過對(duì)有助于選擇正確項(xiàng)目的重大問題收集信息，共識(shí)別六個(gè)主要因素——項(xiàng)目的需求和價(jià)值，用戶主動(dòng)性，組織主動(dòng)性，項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析報(bào)告，財(cái)務(wù)有力和項(xiàng)目預(yù)計(jì)成本。并運(yùn)用SD方法來描述這些問題中兩兩相互影響的類型，繪制出SD影響圖。影響圖的框架清楚展示了循序漸進(jìn)的項(xiàng)目選擇過程，以及因素之間的相互作用。
未來的研究方向是面向某一特定的IT組織的實(shí)際項(xiàng)目選擇過程開發(fā)SD存量-流量模型，并在一定時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行模型的驗(yàn)證。
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作者簡(jiǎn)介：
汪俊華（1986-），男，湖北省孝感市，碩士。研究方向：信息管理與信息系統(tǒng)，工程數(shù)字化。
高尚建（1984-），男，山東省菏澤市，學(xué)士。研究方向：工程數(shù)字化信息系統(tǒng)管理。
it項(xiàng)目管理范文第5篇
[關(guān)鍵詞] 掙值法；IT項(xiàng)目管理；人工時(shí)
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[中圖分類號(hào)] F272.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2015）17- 0045- 06
1 概 述
隨著第三次工業(yè)革命的到來，信息技術(shù)時(shí)代，特別是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)越來越多地進(jìn)入了我們?nèi)粘５墓ぷ骱蜕睢；谟?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)數(shù)據(jù)的共享和流程管理已逐漸成為可能。而因此，信息化技術(shù)（IT，Information Technology）的應(yīng)用正越來越為企業(yè)所關(guān)注，并逐漸成為企業(yè)提高工作效率、促進(jìn)管理水平的有效手段。
從簡(jiǎn)單的辦公自動(dòng)化（OA，Office Automatic）系統(tǒng)，到復(fù)雜的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP，Enterprise Resource Planning），供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management），客戶關(guān)系管理（CRM，Customer Relationship Management），產(chǎn)品生命周期管理（PLM，Product Lifecycle Management），制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES，Manufacture Execution System），各類不同的企業(yè)都在尋找適合自己的IT解決方案，或?yàn)榱讼龢I(yè)務(wù)過程中的瓶頸，或?yàn)榱藢I(yè)務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的結(jié)果通過系統(tǒng)固化，抑或只是為了追趕潮流而不至于落后。
幾年前，當(dāng)ERP方興未艾的時(shí)候，業(yè)內(nèi)有一種說法流傳甚廣：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。這雖然只是句玩笑，但也折射出一個(gè)現(xiàn)象：IT項(xiàng)目實(shí)施難度大，成功率不高。對(duì)于一些復(fù)雜IT系統(tǒng)的實(shí)施，大家普遍比較認(rèn)同的一種觀點(diǎn)是：三分軟件，七分實(shí)施。如何將一個(gè)成熟的軟件系統(tǒng)，根據(jù)客戶的需求和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，以客戶可以接受的方法和程度進(jìn)行實(shí)施，并發(fā)揮效用，是每個(gè)IT項(xiàng)目經(jīng)理面臨的難題。這里面也包含很多方面和方法，PMBOK將項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域和過程組分析得非常清晰，項(xiàng)目經(jīng)理也常常將溝通交流、范圍控制、成本管理、變更控制放在案頭與心中，但考慮得多了又往往千頭萬緒，不知從何下手。
近幾年，掙值分析法正逐漸進(jìn)入國(guó)內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目管理公司和IT項(xiàng)目經(jīng)理的視線，為行業(yè)發(fā)展指出了方向。掙值法作為一種綜合的偏差管理方法，可以綜合地考慮項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量的整體狀況，量化地分析計(jì)劃各指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)之間的差異，以便項(xiàng)目經(jīng)理來確認(rèn)是否可控可接受。掙值法起源于大型的國(guó)防、能源、建設(shè)項(xiàng)目，所以根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和類型，其適用性也不盡相同。由于IT項(xiàng)目普遍規(guī)模和周期較小，往往并不具備獨(dú)立的項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的收集和分析，主要的分析工作都集中在項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人手中進(jìn)行，因此使用和評(píng)價(jià)都各有千秋。在本文中，我們將就實(shí)際的項(xiàng)目為例，使用掙值法進(jìn)行相關(guān)的嘗試性分析。通常，IT項(xiàng)目有諸多種類，例如純軟件開發(fā)項(xiàng)目、系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目、純咨詢項(xiàng)目等。在文中，我們所涉及的項(xiàng)目將主要針對(duì)于系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目展開。
2 掙值法在IT項(xiàng)目管理中的應(yīng)用
掙值分析法是一種能全面衡量項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)、成本趨勢(shì)的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實(shí)物量來測(cè)量項(xiàng)目的進(jìn)度，它不以項(xiàng)目投入資金的多少來反映項(xiàng)目的進(jìn)展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項(xiàng)目監(jiān)控方法。掙值分析通過將時(shí)間與成本綜合考慮的方法來確定項(xiàng)目執(zhí)行的健康程度，將多維度的考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一到一個(gè)維度，從而進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)。這種方法可以幫助我們直觀地了解項(xiàng)目的狀態(tài)，并預(yù)計(jì)其未來的走勢(shì)。
然而，對(duì)于一般的系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，由于項(xiàng)目規(guī)模相對(duì)較小，并行開展項(xiàng)目較多，包括工資、差旅、設(shè)備折舊等成本并不會(huì)特別計(jì)入項(xiàng)目成本，而是作為日常成本攤?cè)攵鄠€(gè)項(xiàng)目。而對(duì)于成本的直接考核往往借助于人天數(shù)。人天數(shù)是一個(gè)成本指數(shù)，當(dāng)給一個(gè)人天數(shù)賦予單價(jià)，就可以方便地核算出人員投入方面的成本，而如果這個(gè)成本占項(xiàng)目成本比例非常高的話，這種核算方法就非常合理了。值得一提的是，人天數(shù)也是成本直接相關(guān)的一項(xiàng)指標(biāo)，其直接關(guān)系到工資、差旅等成本，因此此考核方式是比較科學(xué)的。
系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目就是這個(gè)情況，項(xiàng)目下達(dá)時(shí)通常會(huì)給項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人天數(shù)的指標(biāo)，并規(guī)定項(xiàng)目的進(jìn)行需要在人天數(shù)的指標(biāo)之內(nèi)完成；通常，項(xiàng)目超出10%的指標(biāo)需要部門經(jīng)理批準(zhǔn)，超出20%就需要公司高管批準(zhǔn)，而超出30%則即可視為項(xiàng)目責(zé)任事故。因此，項(xiàng)目經(jīng)理往往對(duì)于人天數(shù)給予了高度的重視。
在一些情況下，由于項(xiàng)目開始階段客戶的準(zhǔn)備不到位，部分項(xiàng)目組成員不需要到現(xiàn)場(chǎng)工作，從項(xiàng)目人天數(shù)的統(tǒng)計(jì)會(huì)發(fā)現(xiàn)人天數(shù)小于計(jì)劃的情況，但往往在這種情況下，由于項(xiàng)目此時(shí)的進(jìn)度嚴(yán)重延后，項(xiàng)目的健康度很低。通常，由于部分成員從其他項(xiàng)目中能夠空閑出來，而大量投入本項(xiàng)目的實(shí)施，人天數(shù)統(tǒng)計(jì)有時(shí)會(huì)超出計(jì)劃，而在這種情況下，由于團(tuán)隊(duì)集中工作，提高了溝通效率，反而可以事半功倍，將項(xiàng)目的進(jìn)度提前。在這兩種情況下，普通的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃和人天數(shù)統(tǒng)計(jì)表體現(xiàn)的數(shù)據(jù)可能無法直觀地體現(xiàn)項(xiàng)目的健康度，項(xiàng)目經(jīng)理必須具備全面的經(jīng)驗(yàn)才能發(fā)現(xiàn)其中的奧妙，而掙值分析法則可以很好地彌補(bǔ)這兩個(gè)參數(shù)的不足，更直觀且準(zhǔn)確地分析項(xiàng)目的執(zhí)行情況和健康度。同時(shí)，通過人天數(shù)這一指標(biāo)來反映成本，也簡(jiǎn)化了分類統(tǒng)計(jì)成本的復(fù)雜度，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說也非常易于統(tǒng)計(jì)和操作。
2.1 掙值法基本知識(shí)
掙值（EV，Earned Value）是為項(xiàng)目管理而發(fā)明的一個(gè)中間指標(biāo)，表示實(shí)際完成的工作所對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本，從而在計(jì)劃和實(shí)際之間建立了一個(gè)衡量的橋梁。通過用成本指標(biāo)來表示每個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的價(jià)值，綜合反映時(shí)間、資源、成本等多方面因素的影響。
掙值管理中用到的主要指標(biāo)包括：
?BCWS（Budget Cost for Work Scheduled）表示計(jì)劃的任務(wù)對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本，也叫PV（Plan Value）。
?ACWP（Actual Cost for Work Performed）表示實(shí)際完成的任務(wù)對(duì)應(yīng)的實(shí)際成本，也叫AC（Actuel Cost）。
?BCWP（Bugedt Cost for Work Performed）表示實(shí)際完成的任務(wù)對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本，就是掙值，EV（Earned Value）。
?成本偏差：CV=BCWP-ACWP，就是實(shí)際完成的任務(wù)，比較預(yù)算成本和實(shí)際成本之差。
?進(jìn)度偏差：SV=BCWP-BCWS，就是預(yù)算成本，比較實(shí)際完成的任務(wù)和計(jì)劃中應(yīng)完成的任務(wù)。
?成本績(jī)效指數(shù)：CPI=BCWP/ACWP，就是已完成工作預(yù)算成本/已完成工作實(shí)際成本。
?進(jìn)度績(jī)效指數(shù)：SPI=BCWP/BCWS，就是已完工程預(yù)算成本/計(jì)劃完成工作預(yù)算成本。
關(guān)于兩個(gè)偏差（CV，SV）和兩個(gè)指數(shù)（CPI，SPI）的值所代表的含義，可以簡(jiǎn)單地用表1說明。
2.2 項(xiàng)目背景
某電子研究所是國(guó)家一類研究所。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原有的管理機(jī)制無法滿足所管理層對(duì)企業(yè)的管理要求，在項(xiàng)目研發(fā)階段管理、電子資料管理、研發(fā)過程規(guī)范化管理等方面都提出了更高的要求。因此，研究所在2006年，引進(jìn)Teamcenter Enterprise 2.0 構(gòu)建產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息環(huán)境，并引進(jìn)Teamcenter Project 3.2構(gòu)建項(xiàng)目管理平臺(tái)，為產(chǎn)品研發(fā)過程的管控提供3個(gè)方面的解決方案：
（1）為產(chǎn)品電子數(shù)據(jù)提供管控和利用手段，改變沿用人工紙質(zhì)化管理電子化產(chǎn)品數(shù)據(jù)的不對(duì)稱現(xiàn)狀。
（2）為產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程搭建可視化協(xié)同和管理平臺(tái)，消除專業(yè)系統(tǒng)所形成的信息孤島，為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的數(shù)據(jù)流提供透明的集成環(huán)境。
（3）為質(zhì)量管理體系運(yùn)行提供基于流程控制的支持環(huán)境，實(shí)現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)演變過程的實(shí)時(shí)簿記和可追溯性。
PDM一期的實(shí)施讓企業(yè)看到了PDM強(qiáng)大的功能，及其在企業(yè)研發(fā)過程中的重要作用，管理層認(rèn)為推進(jìn)PDM實(shí)施是企業(yè)實(shí)現(xiàn)研發(fā)過程電子化管理的可行道路，也期望看到更多的成果和更好的推廣。因此研究所產(chǎn)生了PDM進(jìn)一步實(shí)施的要求，要求在深度和廣度上都有所提高。
在系統(tǒng)實(shí)施深度方面，希望通過進(jìn)一步完善功能，利用先進(jìn)的IT技術(shù)，解決易用性的問題，無論從界面和操作上都能夠簡(jiǎn)化，提高用戶對(duì)系統(tǒng)的接受程度；同時(shí)，通過引入新的模塊，實(shí)現(xiàn)更高層次的電子化管理。在實(shí)施廣度方面，研究所希望將PDM系統(tǒng)從原來的試點(diǎn)項(xiàng)目推廣到全所級(jí)的運(yùn)用，將所有的研發(fā)過程均納入系統(tǒng)管理，真正意義上實(shí)現(xiàn)電子化管理。
2.3 項(xiàng)目計(jì)劃
根據(jù)項(xiàng)目前期調(diào)研了解的用戶期望，和對(duì)現(xiàn)狀的把握，明確了二期項(xiàng)目的實(shí)施范圍。基于工作內(nèi)容和工作范圍制定了項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度和人力資源投入計(jì)劃。
本計(jì)劃依據(jù)實(shí)施方法學(xué)的原則，詳細(xì)規(guī)定了在實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)完成的每一項(xiàng)任務(wù)及其分解，并規(guī)定了這些任務(wù)所對(duì)應(yīng)的交付內(nèi)容。在項(xiàng)目計(jì)劃中還規(guī)定了用于控制PDM系統(tǒng)實(shí)施品質(zhì)的質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)，項(xiàng)目實(shí)施中的決策人員將在每個(gè)里程碑檢驗(yàn)質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)的關(guān)鍵交付內(nèi)容，以決定項(xiàng)目是繼續(xù)進(jìn)行還是應(yīng)當(dāng)延期以等待條件的成熟與完善。
2.4 掙值法進(jìn)度分析
在項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行過程中，項(xiàng)目組通過周計(jì)劃、周報(bào)告的方式詳細(xì)記錄了每周項(xiàng)目的執(zhí)行情況，包括任務(wù)執(zhí)行進(jìn)度、人力資源投入、項(xiàng)目問題及處理以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)記錄。通過這些原始信息的積累，我們可以對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度情況進(jìn)行掙值分析。其中，以人天數(shù)為項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)量。
2.4.1 項(xiàng)目第二個(gè)質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)：系統(tǒng)設(shè)計(jì)結(jié)束
根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成日期為2010年4月14日，計(jì)劃的人天數(shù)是90。
根據(jù)項(xiàng)目組記錄，系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成日期是在2010年4月28日，統(tǒng)計(jì)的項(xiàng)目人天數(shù)是132。
因此，在2010年4月28日當(dāng)天，
計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用：BCWS=PV= 100人天
已完成工作實(shí)際成本：ACWP=AC= 132人天
已完成工作的預(yù)算成本：BCWP=EV= 90人天
可以導(dǎo)出：
費(fèi)用偏差：CV=EV-AC= 90-132= -42人天
CV
進(jìn)度偏差：SV=EV-PV= 90-100= -10人天
SV
費(fèi)用績(jī)效指數(shù)：CPI=EV/AC=90/132=0.68
CPI
進(jìn)度績(jī)效指數(shù)：SPI=EV/PV=90/100=0.9
SPI
進(jìn)一步分析：
假定完工預(yù)算：BAC=281人天
剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-90）/0.68=280人天
總成本：EAC=ETC+AC=280+132=412人天
成本偏差：VAC=EAC-BAC=412-281=131人天
結(jié)果分析：
該項(xiàng)目進(jìn)行到這一里程碑時(shí)，進(jìn)度略有滯后，而投入人天超支較嚴(yán)重，如果繼續(xù)執(zhí)行下去，人天數(shù)將超額131/281=47%>30%，將會(huì)成為嚴(yán)重項(xiàng)目責(zé)任事故，因此項(xiàng)目組必須予以高度關(guān)注。
而分析原因，由于項(xiàng)目執(zhí)行初期在需求確認(rèn)過程中，用戶部分之間發(fā)生分歧，導(dǎo)致評(píng)審周期變長(zhǎng)，項(xiàng)目組整體待工。而由于多次評(píng)審會(huì)的需要，項(xiàng)目組調(diào)動(dòng)了各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域的資深顧問參與，導(dǎo)致項(xiàng)目人天投入也嚴(yán)重超支。
后續(xù)計(jì)劃將加緊開發(fā)過程的進(jìn)度，爭(zhēng)取在計(jì)劃上能有所超前。同時(shí)，由于需求確認(rèn)較充分，因此期望后期在用戶接受測(cè)試和用戶評(píng)審階段可以加快周期。
2.4.2 項(xiàng)目第三個(gè)質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)：開發(fā)結(jié)束
根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，開發(fā)結(jié)束完成日期為2010年6月16日，計(jì)劃的人天數(shù)是225。
根據(jù)項(xiàng)目組記錄，開發(fā)結(jié)束完成日期是在2010年6月23日，統(tǒng)計(jì)的項(xiàng)目人天是268人天。
因此，在2010年6月23日當(dāng)天，
計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用：BCWS=PV= 230人天
已完成工作實(shí)際成本：ACWP=AC= 268人天
已完成工作的預(yù)算成本：BCWP=EV= 225人天
可以導(dǎo)出：
費(fèi)用偏差：CV=EV-AC=225-268= -43人天
CV
進(jìn)度偏差：SV=EV-PV= 225-230= -5人天
SV
費(fèi)用績(jī)效指數(shù)：CPI=EV/AC=225/268=0.84
CPI
進(jìn)度績(jī)效指數(shù)：SPI=EV/PV=225/230=0.98
SPI
進(jìn)一步分析：
假定完工預(yù)算：BAC=281人天
剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-225）/0.84=67人天
總成本：EAC=ETC+AC=67+268=335人天
成本偏差：VAC=EAC-BAC=335-281=54人天
結(jié)果分析：
該項(xiàng)目進(jìn)行到第三個(gè)里程碑時(shí)，進(jìn)度略有滯后只有5個(gè)工作日，而投入人天超支情況有所改善。如果照此趨勢(shì)，人天數(shù)將超額54/281=19%>10%，仍然需要上報(bào)公司高管批準(zhǔn)，因此項(xiàng)目組仍然需要關(guān)注項(xiàng)目執(zhí)行情況。
而分析原因，由于開發(fā)過程基本由乙方完成，在需求和規(guī)格定義明確的情況下，執(zhí)行基本受控，同時(shí)考慮到前期的滯后，還有所趕工，因此時(shí)間進(jìn)度得以部分趕前。
后續(xù)計(jì)劃仍將盡快趕上進(jìn)度，特別是在人天投入方面，將考慮多利用用戶方項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)成員參與最終用戶培訓(xùn)，以減少乙方人員的投入。
2.4.3 項(xiàng)目第四個(gè)質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)：用戶認(rèn)可
根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，用戶認(rèn)可完成日期為2010年6月30日，計(jì)劃的人天數(shù)是255。
根據(jù)項(xiàng)目組記錄，用戶認(rèn)可完成日期是在2010年7月7日，統(tǒng)計(jì)的項(xiàng)目人天是288人天。
因此，在2010年7月7日當(dāng)天，
計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用：BCWS=PV= 275人天
已完成工作實(shí)際成本：ACWP=AC= 288人天
已完成工作的預(yù)算成本：BCWP=EV= 255人天
可以導(dǎo)出：
費(fèi)用偏差：CV=EV-AC=255-288= -33人天
CV
進(jìn)度偏差：SV=EV-PV= 255-275= -20人天
SV
費(fèi)用績(jī)效指數(shù)：CPI=EV/AC=255/288=0.86
CPI
進(jìn)度績(jī)效指數(shù)：SPI=EV/PV=255/275=0.93
SPI
進(jìn)一步分析：
假定完工預(yù)算：BAC=281人天
剩余成本：ETC=（BAC-EV）/CPI=（281-255）/0.86=30人天
總成本：EAC=ETC+AC=30+288=318人天
成本偏差：VAC=EAC-BAC=318-281=37人天
結(jié)果分析：
該項(xiàng)目進(jìn)行到第四個(gè)里程碑時(shí)，進(jìn)度略有滯后只有20個(gè)人天，投入人天超支情況又有所改善。照此趨勢(shì)，人天數(shù)將超額37/281=13%
而分析原因，在文檔編寫和最終用戶培訓(xùn)中，盡量調(diào)用了甲方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作能力，因此節(jié)省了部分的人天，使項(xiàng)目健康度又有所改善。后續(xù)計(jì)劃則將考慮系統(tǒng)配置工作能做好充分準(zhǔn)備，盡量減少現(xiàn)場(chǎng)問題和現(xiàn)場(chǎng)人天。同時(shí)將數(shù)據(jù)遷移工作同步進(jìn)行，并調(diào)動(dòng)甲方團(tuán)隊(duì)的積極性，以期能趕上項(xiàng)目計(jì)劃人天和資源投入。
2.4.4 趨勢(shì)分析
整理以上的數(shù)據(jù)可以得到關(guān)于PV、AC、EV的數(shù)據(jù)表，見表3。
繪制曲線如圖1所示。
從圖中我們可以直觀地看到成本偏差與進(jìn)度偏差，也能看到偏差變化的趨勢(shì)，特別是AC將接近于PV的趨勢(shì)。如果我們能在項(xiàng)目執(zhí)行過程中增加一些監(jiān)控點(diǎn)的話，該趨勢(shì)的表現(xiàn)將更加細(xì)致和直觀，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和成本（人天）的監(jiān)控也是非常有益的。
3 結(jié) 語
本文嘗試以掙值分析法監(jiān)控和分析IT項(xiàng)目實(shí)施過程中的項(xiàng)目執(zhí)行情況和健康度，并以某項(xiàng)目實(shí)施案例為例予以分析說明。文中將項(xiàng)目成本中的費(fèi)用替換成了人天數(shù)，對(duì)于部分以人天投入為主的項(xiàng)目實(shí)施，此類嘗試已被證明是具有實(shí)用價(jià)值的。在文中，我們指出了掙值分析法在IT項(xiàng)目管理中分析項(xiàng)目進(jìn)展情況并預(yù)計(jì)今后發(fā)展趨勢(shì)的有效性，該方法可以指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理人在項(xiàng)目過程中采取相應(yīng)的策略、預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)、以及減少項(xiàng)目的超期和超支。
最后，我們將掙值分析法在IT項(xiàng)目管理中的作用總結(jié)如下：
（1）幫助項(xiàng)目經(jīng)理及早地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題，以采取應(yīng)對(duì)措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
（2）通過簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)積累和分析，提供量化的項(xiàng)目實(shí)時(shí)診斷信息，使診斷更準(zhǔn)確。
（3）便于向管理層和項(xiàng)目監(jiān)督小組做匯報(bào)，通過數(shù)據(jù)和圖表的方式，更具說服力。
掙值分析法目前在國(guó)內(nèi)IT項(xiàng)目管理中的應(yīng)用尚不普遍。然而，我們相信經(jīng)過一些改良，該方法可以在占用項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)較小的工作量的前提下，利用項(xiàng)目組原先積累的數(shù)據(jù)就能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)程作出相對(duì)準(zhǔn)確和可靠的分析，其應(yīng)用前景是非常值得肯定與期待的。
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