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epc模式范文第1篇
【關鍵詞】epc總承包；嵌巖；持力層；實踐分析
1 前言
目前，EPC總承包模式在我國的應用還不算多，但這種管理模式是國內市場與國際市場接軌的要求，也是業主降低風險，降低成本，提高管理效率的客觀要求。
根據國家的相關規定，結合浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程的建設特點以及業主管理的需求，中國建筑技術集團有限公司以EPC總承包模式承接了該工程的建設，本工程位于浙江省境內，基地總面9660m2，總建筑面積9975m2，擬建工程由1幢7F主樓，3F輔樓組成。中國建筑技術集團有限公司借鑒已往國內類似工程執行的EPC總承包工程管理體系和制度的經驗，為確保本工程的順利開展制定了詳細的操作管理體系。
2 工程建設模式與管理體制
隨著國際工程建設領域的不斷發展和完善，國際上多種項目建設模式被引入我國，如：設計、采購、施工/交鑰匙模式（EPC/turnkey）；項目管理模式（PMC）；合伙模式（partnering）；項目總控模式（PC）；建造-運營-移交（BOT）；私人主動融資模式（PFI）及政府公共部門與私人合作模式（PPP）等，其中設計、采購、施工（EPC）總承包模式在我國被逐步積極推廣，并得到越來越多的項目業主的認可。
EPC總承包模式起源于上世紀80年代，為國際通用的項目承包模式，大大有別于我國在此前流行多年的施工總包管理模式。對于總承包商來說，此種承包合同的風險遠大于傳統承包合同，而且該合同要求EPC總承包商具有豐富的設計和施工的實踐經驗和很高的管理水平。
3 工程特點和難點
3.1EPC總承包合同模式
本工程綜合了勘察、設計、采購、施工、交付使用的總承包方式，中標后中國建筑技術集團有限公司成立了EPC總承包項目部，全面負責本工程的巖土地質勘察、擴初設計和施工圖設計、設備與材料采購、施工、工程試運行、竣工驗收及在缺陷期內修補的所有工作或服務。
EPC項目經理是EPC總承包項目部的總協調、指揮決策人，EPC項目經理的職責有別于傳統總承包模式的項目經理，主要對EPC項目實行目標管理、宏觀控制與指導，提前解決項目上的重大問題如施工與設計的銜接、設計與采購的銜接、施工與采購的銜接。
EPC項目總承包項目部的職責也有別于傳統總承包模式的項目部，EPC總承包項目部由總承包項目部經理層（包括EPC項目經理、EPC項目執行經理、EPC項目總工、EPC勘察經理、EPC設計經理、EPC施工經理、EPC采購經理）、各部門負責人、各專業設計負責人、分包商的項目經理和技術總工等組成。
EPC項目經理帶領EPC總承包項目部，為預見和有效解決項目實施過程中的設計與施工技術難題發揮了重要作用，為設計與采購的合理銜接、采購與施工的合理銜接發揮了積極推動作用，為本工程提前竣工驗收、備案和交付使用提供了保障。
3.2合同條件特殊
3.2.1該合同采用固定總價合同，合同價包括了所有勘察、設計、采購、施工、驗收、備案直至交鑰匙等全部費用和風險。即使在施工圖經發包人確認后，發包人也有權對建筑標準、使用功能等進行局部變更，所增加的工程量在其合同造價5%以內部分（含5%）風險由EPC總承包人承擔。
3.2.2預付款金額和履約保證金金額對等。
3.2.3工程進度款在結構封頂后與竣工驗收前之間不能按工期支付，而是延期支付。
3.3樁基工程施工技術難度大，要求高
3.3.1投標階段及中標后詳勘的設計樁型的對比
投標階段的招標文件要求，本工程的樁基選用PHC管樁錘擊法和靜壓法沉樁工藝，中標后EPC總承包商立即組織了勘察人員對場地地質情況進行詳勘，提交了《工程地質勘察報告》，設計部門根據《工程地質勘察報告》，優先選用鉆孔灌注樁和人工挖孔樁，設計持力層為第⑿2層中風化凝灰巖。
3.3.2鉆孔灌注樁施工終孔嵌巖控制標準高
本工程鉆孔灌注樁施工開始時間為2010年1月15日，經與監理及設計協商選第一根樁做為試樁，巖土工程師、總監理工程師、結構設計師等到現場確定了工程樁終孔嵌入中風化凝灰巖的控制標準如下：1、每小時鉆進速率小于0.16米；2、鉆頭要完整，且應連續鉆進5個小時以上；3、每小時須取巖樣進行鑒定，巖樣中青灰色中風化凝灰巖碎屑不得小于30%。本場地內的強風化凝灰巖層厚相對較厚，須穿過強風化凝灰巖，而且基巖有斜坡給鉆孔施工帶來了困難；經統計單樁成孔時間為30小時，單樁施工時間為36小時。為挽回工期損失，因場地限制，無法增加樁機臺套，EPC總承包項目部采取的唯一抓工期的措施：延長鉆孔灌注樁的施工時間，要求施工班組實行晝夜兩班倒班施工，75根鉆孔灌注樁施工到2010年4月9日完成。
3.3.3人工挖孔樁施工環境差
1、因地質情況十分復雜：（a）流砂層的存在，混凝土護壁無法成型，經采用4mm厚鋼板制作鋼護筒在流砂層部位做永久性護壁施工仍不能保證人員在孔底的安全，改用沖擊成孔工藝施工；（b）強風化層很厚，須穿過強風化層到中風化層；（c）因場地原為海邊，部分樁孔底部的巖石屬于微風化巖石，經海水沖刷，形成礁石，特堅硬，人工無法用風鎬鑿除，改用沖擊成孔樁機施工，每小時進尺僅100mm-300mm。
2、施工季節雨天特別多，造成場地地表水經亂石層滲到樁孔內；同時，潮汛時每遇到位，地水水位增高，這兩個因素都增加了人工挖孔灌注樁挖孔施工排水工作量和施工難度。
3.4獨立基礎承臺結構施工中遇到的客觀困難
基礎開挖施工獨立承臺結構時，潮汛時每遇到位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，給施工帶來困難，至2010年5月12日完成了獨立基礎的混凝土澆筑。
3.5設計與施工技術難題的攻克
由于地質條件復雜性，樁基施工工藝的效果需在樁基施工過程中逐步得到驗證；同時，樁基施工工藝也需在樁基施工過程中及時得到進一步的修改、補充和完善。因此，EPC總承包項目部從項目實施前就從戰略上認識到樁基工程的重要意義，為保證樁基工程的質量和進度，EPC總承包項目部決定：對樁基進行合理選型，出色地處理了樁基設計與施工中技術難題，得到了業主和專家的肯定。EPC總承包商在充分了解“業主要求”基礎上，在巖土工程師對場地地質詳勘的基礎上，進行了多種樁基方案的比選，在造價、工期等諸多方面作比較，最后確定了選用鉆孔灌注樁、人工挖孔樁和沖擊成孔灌注樁等施工工藝，樁基設計和選型適應了本場區內自然地質條件和地貌條件，即解決了設計與施工技術難題；同時EPC總承包項目部從組織措施上引進專業化的樁基施工隊伍進行施工，確保了本工程樁基施工質量。
4 EPC總承包模式在項目管理的創新實踐
本工程的合同工期緊，質量要求高，并涵蓋了巖土工程勘察、擴初和施工圖設計、采購、施工、交付使用等子系統，組成了一個復雜的系統工程。如何促進勘察、設計、采購、施工、交付使用等過程的緊密結合，達到項目增值的目的，項目最高管理者——EPC項目經理的創新實踐必不可少。
在“科學管理、精心設計、精心施工、信守合同、優質服務”的指導方針下，EPC項目經理帶領EPC項目團隊在浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程EPC總承包項目管理中，敢于實踐，勇于探索，總結了一些EPC項目管理的創新實踐。
4.1 EPC總承包模式在管理理念方面實踐分析
隨著工程建設領域總承包項目在國內的推廣，由于工程建設參與各方在信息溝通和組織協調上還沒有形成一個系統化、正規化和整體化的管理體制，工程建設過程中不可避免地會出現變更、拖延、返工、爭議、索賠等事件，造成參與各方相互推脫、相互扯皮，如果處理不當，將極大地削弱參與各方的積極性，造成誠信缺失、管理效率低下，工程建設將受到極大的影響。為此，為盡量避免此種情況造成的負面影響，EPC總承包項目部在成立之時，EPC項目經理就明確提出在管理理念上要“重服務、抓落實、不責備、不推脫”，要理念先行，用理念指導行動。正是基于這種管理理念，EPC總承包項目部與業主、監理、分包商及當地政府之間建立了良好的關系，為本工程的建設和管理創造了良好的人文環境。
4.2 EPC總承包模式在設計服務方面實踐分析
在方案設計階段，EPC總承包商主動邀請業主代表、建筑設計大師、地方行業專家、總監理工程師對浙江省高級人民法院、寧波市中級人民法院和舟山市中級人民法院的外墻裝飾效果和室內精裝修效果進行了實地考察，收集了豐富的資料。在招標階段的初步設計文件基礎上進行修改和完善，并提前送交業主組織專家對設計文件的評審，評價意見是：認為設計文件齊全，符合“工程計劃任務書”即業主要求，總體布局合理，有所創新，是一個完善的設計方案。
在施工圖設計階段，EPC項目經理定期召開由設計經理、各專業設計師代表、EPC項目執行經理、采購經理、施工經理等參加的專題會議，提前解決施工現場可能碰到的技術問題和采購問題，真正地實現了設計與施工的緊密結合，設計與采購的緊密結合，施工與采購的緊密結合，充分發揮了EPC總承包模式的優越性。
4.3 EPC總承包模式在項目合作方面實踐分析
本工程實行“深度合作，創建共贏”，把“分包人”定義為“合作人”，一改傳統觀念中“管與被管”的相互對立關系，轉而變成雙方合作伙伴關系。首先，建立長期、穩定的合作伙伴關系。EPC總承包項目部和公司共同制訂了《EPC總承包項目施工合格分包商資格評價及管理實施細則》，挑選在履約能力、施工能力、業績和財務狀況方面與期待目標相適應的分包人作為自身的合作伙伴，并半年一次進行評選和增減，以期形成一個高效、穩定的業務合作關系。從博弈論角度看，如果不注重長期利益，而采取短期利益最大化去過多地損害對方的利益，將會得不償失。故必然會選擇合作，在相互信任的基礎上做到優勢互補，風險共擔，實現“雙贏”。其次，引入分包人競爭機制。本工程的專業分包商均通過EPC總承包商組織的招投標形式，選擇信譽好、業務能力高、價格合理的分包人參與工程項目的建設，這樣才能進一步實現深度合作，真正地實現“雙贏”。再次，明確責任、平等協作。總包和分包人進行合作的前提就是雙方所簽訂的分包合同，合同中一定要非常明確各方的責任，理清各方的工作內容和范圍并進行合理分工，避免由于責任不清引起糾紛。因此，一個比較完善的合同是雙方平等協作的基礎。
5 結語
綜上，EPC總承包模式在浙江省管轄范圍內某縣級人民法院工程中實現了成功的應用并順利竣工和投入使用，達到了業主預期投資效果。可見，EPC總承包模式具有優化配置資源，集合企業效益，節約建設時間和投資成本等特點，有著巨大的優越性，在我國各級政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展，并將活躍國內建設市場。
參考文獻：
epc模式范文第2篇
關鍵詞：電力工程 項目管理 EPC模式
一、項目管理的意義
電力工程項目管理涉及9個管理知識領域：綜合、范圍、進度、費用、質量、人力、協調、風險、采購。應當提升為一種以企業戰略目標和企業資源總體規劃指導下的項目組合管理的理念。工程項目管理跟企業的發展和企業的經營管理有著千絲萬縷的關系。因為從整體上講，企業(公司領導層)代表的是一個法人職責的范疇，它是市場競爭與合同履約的主體，同時它也是國家和大眾職工利益的載體。企業要在工程信息、資金、人才配備、技術開發、對外開拓等方面給項目提供充分的配合和幫助。項目部，則是為客戶提供服務的直接責任層，需要對一個電力工程的質量、工期、成本等問題進行有效的控制。
二、對策
那么企業戰略目標怎樣得以實現呢，項目管理怎樣在實現項目目標的前提下使效益最大化?
在經營理念上，企業要效益就必須以市場為導向，以市場來引導我們管理的每一個環節，適應市場經濟的發展，把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向。
在工程項目的管理上，首先需要更科學、更規范，操作過程需要程序化、制度化，但也要靈活。其次要拓寬項目管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風險、項目成本、項目整體績效以及項目管理信息化等內容。上面我們已經提到，項目部是為客戶提供服務的直接責任層，在這個層面上，應以項目經理責任制和項目成本核算制作為項目管理體制的核心，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。那么在進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理及組織協調上是有組織的、全面的、科學的、程序化、制度化的。
三、EPC項目管理模式
如今，業主越來越重視承包商提供綜合服務的能力，希望電力工程公司提供設計、采購、施工、調試和維護。電力建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式去實現。這種模式應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。
目前就電力工程建設而言，EPC模式項目管理的品牌形象應含有如下幾個方面的內容：一是對用電方案進行合理的設計，一份合理的設計猶如一座建筑堅實的基礎一般重要；二是能有效地控制工程造價，為業主節省投資，降低項目工程的資金成本；三是優化施工組織，讓項目工程以最短的時間完成，降低項目工程的時間成本。
項目管理EPC模式，必須堅持目標管理方法，實現科學化、規范化、程序化、制度化。為了有效地控制項目的目標，需要建立項目目標計劃，并將項目目標計劃分解為若干內容單一、跨越時間段的子目標，形成目標體系，再對各個子目標進行分散控制，從而確保項目目標的實現。要拓寬項目管理思路，研究項目范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、采購、風險及安全、信息、環境、考核和驗收等方面的項目管理的核心內容。這些內容雖然錯綜復雜，但它們之間是相互聯系、相互制約、具有內在規律的，把這些內容的要素合理地進行組織和管理，就能有效地達到項目管理和控制的整體目的。
國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一是以FDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業主在委托完成設計的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計；另一種是以FIDIC《設計――建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理和總啟動調試及工程移交生產全過程服務，這就是EPC總承包模式。FIDIC是集工業發達國家土木建筑業上百年的經驗，把工程技術、法律、經濟和管理等有機結合起來的一個合同條件。FIDIC的最大特點是：程序公開、公平競爭、機會均等。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規律；充分考慮和兼顧了業主／承包商、分承包商各方的責權利，力求不偏袒任何一方。
正是由于FIDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范化和國際化的特點，在電力工程建設中的EPC總承包商模式的項目管理呈現出區別于傳統管理的強大生命力。國際上還有一些標準化項目管理方法體系，其內容涉及了ISO10006、C／SCSC、EVM、PMBOK等標準和技術。其中的核心模塊――項目執行效果評測技術，是在項目管理中用贏得值原理對項目進行費用，進度綜合控制的方法，是美國開發成功的。項目執行效果評測技術的應用對象，是傳統項目管理中的三大目標(質量、費用、進度)，該技術能夠在滿足質量要求的前提下，對項目的費用、進度執行情況進行綜合評測。利用項目執行情況評測技術，對項目的費用、進度、質量進行綜合管理。可以克服以往采用的進度、費用、質量分開進行控制的缺點(如發現費用超支時，很難立即知道是因為費用超支還是進度提前，以及與質量的關系)，這個方法是EPC總承包模式項目管理的重要內容之一。
EPC全功能，是設計咨詢單位向工程公司轉型的根本標志。為了確保項目的成功，需要對一個項目按層次來劃分以滿足項目執行情況評測的特定要求，進度和費用及質量的評測過程必需集中到一起執行，這是項目執行情況評測技術的基礎要求，它具備一套非常有效的目標分解架構體系，明確項目目標的管理層次和內容，及時對人員、設備、資金、材料等的需求進行分析和調整，準確地對項目進度，費用變化的發展趨勢，以及最終結果進行分析和預測，幫助項目經理避免對項目實施情況作出不切實際的預測。
四、EPC項目管理流程
EPC工程總承包項目的項目產品是工程，因此擁有工程建設所特有的過程。完整的工程總承包項目，其創造項日產品的過程要經過5個階段，即可行性研究階段、設計階段、采購階段、施工階段，開車階段。每一個階段有各自的使命，分別起到各自的作用，即：
(1)可行性研究―描述項目產品的概略目標和要求。
(2)設計―描述項目產品詳細的和具體的要求。
(3)采購―按設計要求制造設備和材料。
(4)施工―完成建筑和安裝。
(5)開車―驗證項目產品。
五、結論
EPC項目管理模式，是最能為客戶和公司本身創造價值的工程模式。過去，項目管理的方法、技術之所以不能得到有效應用，原因在于其所提供的知識體系大多是局部的或縱向的，缺乏系統化x實用化的標準管理方法，缺乏基礎數據的支持和各種經驗數據的積累。而EPC總承包模式標準化項目管理方法體系的開發，就是要提供一套可實際操作的項目管理標準，能夠按照本標準的指導，以項目的實施過程為基準，以標準流程為導向，系統地完成對項目主要指標的綜合管理，同時幫助企業有效積累項目基礎數據和經驗教訓，從而真正逐步提高企業對項目管理的能力。項目管理作為一門科學，EPC全過程作為一個系統過程的項目管理技術，是一種科學的先進工具，為了提高我國電力工程建設項目管理水平，應注意學習和借鑒外國的先進經驗和成果，重視和提倡工程項目管理技術的研究、開發、應用和推廣。
參考文獻：
[1]鄭海村．幾種電力建設管理模式的比較分析[J]．中國工程咨詢，2007，(06)．
epc模式范文第3篇
關鍵詞：EPC模式 總承包 項目管理 策略
一、引言
EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現階段我國工程建設市場環境、市場主體等方面還不夠十分發達，某種意義上而言EPC總承包模式在國內依舊處于發展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發展方向。由此可見，結合EPC總承包模式流程、特點及優勢，依據我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現實意義。
二、EPC工程項目總承包管理模式概述
（一）EPC總承包模式流程
EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業依據工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業要對工程質量、安全、進度等內容全面負責，還要為完成工程開展全面環節的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建，在工程項目建設過程中，嚴格按照規定的質量、工期、成本完成了該項目的建設，受到首鋼總公司的高度贊賞。
EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業主及業主咨詢機構挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質的設計院、咨詢企業，也可以是具備相應施工能力、資質的施工企業，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業主將設計、采購、施工、調試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設計工作，設計工作涵蓋有方案優化設計、施工圖設計、施工組織規劃設計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關材料、設備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質的施工單位。此外，總承包商要委托相關咨詢監督管理工程師全面負責對設計、采購、施工等全面環節的監督，促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。
（二）EPC總承包模式基本特點
1、總承包項目大多為大型或特大型的
EPC模式適用于大型、復雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業是很難開展完成的，所以務必要密切協同不同分包企業，在工程項目施工開展期間進行資源整合優化，促進建設任務高效、低成本地完成。
2、總承包項目管理是全面環節的管理
總承包商需要對工程項目全面環節予以負責，不管是設計、采購、施工、調試，還是后期運營維修等，均需要負責到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設計過程中，就應當對其中利益關系進行全面系統分析，進而選取盡可能優良的設計方案。
3、工程項目設計人員應當了解市場發展狀況
工程項目設計人員在工程總承包中扮演著極為關鍵的角色，所以，工程項目設計人員在開展設計前，應對市場實時動態進行全面深入了解，設計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設計方案單純看作是一件建筑作品，而更應當關注是否能為業主獲取收益成為其設計的重中之重。
4、高風險
由于總承包項目十分龐大、復雜，是一般設計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風險；再加上其要面對由設計、采購、施工等組成的全面環節，無疑加大了其風險控制的難度。
（三）EPC總承包模式實施優勢
EPC工程項目總承包管理模式是現階段十分有效的一種模式，相較于傳統管理模式，其有著一系列獨特優勢，可促進工程建設創造更大的效率。
1、EPC總承包模式促進交易費用降低
相較于傳統模式，EPC總承包模式采取一次集中招標，省去了反復招標，有效節省了不必要的交易費用。此外，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面環節進行管理，同樣能夠縮減總承包企業成本，進而側面降低了交易費用。
2、EPC總承包模式促進工程建設周期縮短
在傳統管理模式下，工程項目設計、采購、施工等環節需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設計、采購、施工等環節可交叉開展實施，并有總承包企業全面負責，如此能夠確保總承包企業與分包企業相互有效協調，進而促進工程建設周期縮短。
3、EPC總承包模式促進項目環節沖突的消除
EPC總承包模式中的設計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設計方案技術性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設計、采購、施工等環節匯集于一體，省去了每一節段的中間環節，促進工程項目的有序運行。
4、EPC總承包模式促進業主風險的降低
相較于傳統管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設風險不再由業主和總承包企業共同承擔，總承包企業承擔了全面環節的工作，也就是說工程建設風險全面轉移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面風險進行了承擔，積極促進業主風險的降低。
三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題
現階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：
（1）受傳統管理模式及現階段我國工程建設領域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發達國家已然發展成熟的EPC管理經驗在國內不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內企業所引入期間，不同企業對其的認識、應用必然會存在一定差異，產生多點開花的發展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規范體系。
（2）國內一些EPC工程總承包企業前身為相關設計院，不管是從運營機制、綜合資質、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現階段可充分具備設計、采購、施工、組織等全面環節的復合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業難以實現有序發展。
（3）即便國內部分EPC工程總承包企業構筑起了較為合理的分包商、供應商關系網絡，然而對它們的管理體制、技術水平、資質信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善，進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯動要求，難以達到預期目標。此外，我國在經由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發展階段。
（4）國內部分EPC工程總承包企業在信息技術、歷史數據收集方面，研發、應用大規模先進項目管理系統軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數據進行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業在構建相關新項目落實標準上無從下手，執行期間存在一定的盲目性。
四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略
伴隨我國社會經濟的飛速發展及工程技術水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內得到廣泛應用，一些國內企業也不斷認識到其的重要性，并在國內市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設領域在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創新，引入先進科學理念、成功發展經驗逐步強化EPC總承包模式的應用，如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關策略著手：
（一）設計管理
1、強化注重項目設計科學性、系統綜合性
在EPC總承包模式下，總承包企業往往在施工前要開展工程項目設計，從多個設計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設計方案對專業素質、技術水平等內容存在極為嚴苛要求影響，使得工程項目設計方案在設計期間總是會產生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業在挑選出最佳方案的同時，應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續施工項目質量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據。
2、強化設計、采購、施工相互有效連接
在EPC總承包模式下，總承包企業要想達成自身資源的優化整合，應當展開有效協同，強化設計、采購、施工相互有效連接，促進三者優勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業先前一步進入到施工現場，對施工環境予以熟悉了解；設計期間執行施工設計、技術相互有效配合；采購期間優先采購有利于改善施工質量的新型設備、新型材料等，均屬于科學合理的手段。
3、強化設計科學合理性
設計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關重要的作用，因此總承包企業在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設計開展一系列優化操作，然而優化操作總是會對業主利益構成不同程度的危害。鑒于此，業主在發包文件、合同中應當對工程項目設計優化水平予以明確限制，而承包企業在設計優化中則應當對雙方約定予以有效遵守。
4、強化施工現場設計
就跨區域EPC總承包而言，由于區域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業與業主、分包企業相互溝通往往僅憑借少部分設計人員，進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設計依據顯然是缺乏科學性的，因此總承包企業在設計過程中務必要強化施工現場設計工作。
（二）采購管理
采購花費主要體現于設備、主材方面，一般情況下，設備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業要想實現采購管理的有序開展，應當構建健全的采購體系、管理制度，構筑采購部門與其他相關部門相互科學合理的協作平臺，對采購全面環節予以流程完善，建立采購數據庫，并積極與供應商構筑可持續穩定的合作關系等。此外，總承包企業應當在采購前組建由不同部門專業人員組成的采購優化小組，基于對采購優化小組權責的科學明確規定，促進采購環節的優化簡化，既確保采購質量、降低采購成本，又顯現總承包企業對采購管理的重視度[5]。
（三）風險管理
在EPC總承包模式下，能夠科學地使業主消耗盡可能少的投入把建設風險轉移至總承包企業，而總承包企業在項目管理期間則能夠憑借自身優勢對建設風險開展有效化解。當前，工程項目風險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業風險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業經由對分包標段開展科學有效劃分，再基于此對合同界限、權責予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理；總承包企業在簽訂合同過程中，應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關注，于合同中對項目施工材料、技術、工藝等開展詳實規定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風險引發可能。
（四）團隊管理
受工程項目特殊性影響，使得其完成質量極為依賴團隊管理水平。鑒于此，總承包企業第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才，就好比，項目經理一方面要具備工程項目關聯專業知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術、施工法律法規等方面內容，此外，還能夠依據實際情況開展靈活應用，在項目策劃期間能夠結合項目成員特征，對項目WBS開展科學劃分，并建立相關的考核制度、作業流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。
（五）產業鏈管理
在EPC總承包模式下，要求總承包企業協同業主、主管政府部門、分包企業、供應商等經濟主體構筑起有序的合作關系，以促進企業資源的有效優化整合，促進企業強化自身抵御外部風險能力。相關研究數據指出，EPC總承包企業在關注產業鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風險因素降低超過50%，積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業在構筑合作關系期間，應當依據合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關系建立的手段方法，制定合作伙伴關系構筑管理的相關目標，并依據目標積極組織情感交流活動等。
五、結束語
總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設工程全面環節投資控制帶來極大便利，能夠促進質量、工期、安全等目標的協調共進，還能夠促進招標層次提升，促進合同的全面履行。鑒于此，相關人員務必要不斷研究、總結經驗，清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設計管理”、“強化采購管理”、“強化風險管理”“強化團隊管理”、“強化產業鏈管理”等，積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。
參考文獻：
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[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究[J].工程技術：引文版，2016，（17）：61-61
epc模式范文第4篇
（中國建筑第八工程局有限公司 上海 200120）〖HJ*1/2〗
【摘 要】在建筑市場不斷發展和競爭全球化的環境下，工程總承包模式應運而生。而現在國際建筑市場中工程總承包的主流模式之一為EPC總承包模式。是否能取得EPC總承包項目的成功，EPC總承包模式的項目管理至關重要。結合我司近些年在非洲市場的EPC總承包項目，淺析如何進行EPC總承包工程的項目管理。
關鍵詞 EPC總承包模式；項目管理
Project Management of EPC contracting model
Li Yun-feng
（China Construction Eighth Engineering Bureau Ltd Shanghai 200120）
【Abstract】In the construction market developments and competitive global environment， engineering， general contracting model emerged. And now one of the international construction market in the mainstream model for EPC EPC contracting model. Whether it can succeed in EPC projects， project management is essential in EPC mode. Our recent combination of EPC projects in the African market， analysis of how project management overall EPC contractor of the project.
【Key words】EPC Mode；Project management
1. 前言
（1）EPC總承包模式，是指由一家承包公司向業主承擔工程項目的勘查、設計——采購——施工一體化的總承包管理模式，且以合同形式明確規定工作內容、任務及責任的一種項目實施方式，是包括設計、建筑材料和設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的交鑰匙工程。
（2）為適應EPC項目管理的需要，海外部針對海外工程特點，就項目策劃、計劃管理、總分包管理方案、設計管理、采購管理、合同及風險管理、施工管理、信息管理、財務管理采取了一系列的措施。在采取措施實施工程總承包的同時，注重管理創新、人力資源開發，強化風險管理，使EPC總承包項目取得初步成功。要想在競爭激烈的國際承包項目中占得一席之地，必須按合同約定、保質保量的完成項目，得到業主以及潛在業主的信任至關重要。所以EPC項目的管理至關重要。本文主要從實施過程中的設計管理、采購管理和施工管理等方面淺析EPC總承包模式的項目管理。
2. EPC總承包模式下的設計管理案例
設計作為EPC項目的先行環節，其直接成果——設計圖紙和文件是采購、施工和工程竣工驗收的依據。因此有效的設計管理是控制工程成本、保證工程質量和工程工期的關鍵。
2.1 設計管理體系的建立。
在設計上必須建立一支具有豐富經驗的設計團隊，并且根據所在國的工程特點，適當可以聘用當地設計人員或設計團隊加入到設計隊伍中，聘用專門的設計總監并由其具體牽頭負責設計工作，編排出具體的設計計劃，同時必須制定設計版次管理、設計變更管理、設計成本控制等制度，明確基本的設計原則：
（1）規劃設計階段：必須對標高進行控制，避免大量土石方開挖與倒運；方案設計符合當地的審美觀點，但立面力求簡潔，避免過多的異形構造，減少施工中的難度；從分利用當地的人土風情對建筑的要求盡量降低造價；窗戶盡可能是規則的長方形，避免弧形和其他異型。
（2）結構設計上，確保工程質量的前提下，對工程結構受力進行優化，盡量減少每平米鋼材用量和混凝土的用量，同時力求采用本國的材料、設備。
（3）通過簡單有效的設計措施，避免質量通病。
（4）從分利用當地對建筑的要求和當地的常用做法，降低造價比。
2.2 設計協調與審核。
（1）在施工圖設計階段納入采購工作：在設計過程中將采購納入其中，設計與采購工作合理交叉，密切配合，既保證設計成品質量和設備材料采購的質量，同時縮短了報審時間。通力合作，順利通過監理審核。
（2）設計圖紙提交業主、監理審核前，內部施工單位對圖紙進行審核，根據工程施工實際情況，提出合理化建議，從簡化施工、控制成本、規避質量風險等方面進行優化。
3. 項目的采購管理
3.1 采購作為EPC項目的中心環節，它起著承上啟下的作用，采購能否高效有序的進行，直接影響到項目的順利實施和項目成本，同時也是企業提高項目管理質量、塑造自身核心競爭力、取得競爭優勢的關鍵過程。
（1）采購的組織架構：建立以總經濟師為主要組織架構的采購團隊，下設土建采購和機電采購以及物資分配和清關協調組。
（2）采購的實施與合同管理。
3.2 為保證項目物資設備的充分供給，在采購模式上必須采取多元化采購，即競爭性的采購、非競爭性采購及自建實體生產三種模式。其中競爭性采購包括招標采購和詢價采購，如大型設備等；非競爭性采購包括談判采購、直接購買、緊急采購等方式，如現場零星用品、緊急需用物資、輔助材料、輔助工具器具等；根據工程所在國的材料和產品的供給情況以及為保證工期，可以自建實體生產廠房。以便保證施工生產資料的及時、充足供應，更好的進行項目管理。
3.3 無論采用何種模式，最終都應該為項目創造最高價值，因此，在采購中主要遵循了競爭性采購，即傳統意義上的貨比三家，以獲得質量和成本的最優。
3.4 為保證物資設備的及時供給，必須根據項目的總進度計劃和年度生產任務，編制項目的總體物資需求計劃。由采購團隊統一組織對計劃進行審核，同時通過采購合同將責任落實到具體的供應商；并且通過內部物資周報的形式定期采購進展，跟蹤采購進度，提示采購風險與存在的問題，在物資專題會議及項目周例會上及時討論解決辦法。
4. 項目的施工管理
EPC總承包模式又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。 EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目，通常采用分包的形式將施工分包給分承包商。EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。
根據EPC項目的規模和總承包商自身的能力、所在國的風險因素以及EPC合同形式（EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）），EPC總承包可以選擇可以進行分包商的協助來完成EPC項目。選擇優秀的專業的施工分包商，加上總承包的自身優勢，更好的完成EPC項目。
為完成最終的工程交付任務，對施工分包方的目標管理就涵蓋了成本控制、進度控制、質量控制、職業安全健康與環境控制。
4.1 成本控制：
總包方的成本控制首先表現在設計方案的比選、限額設計、深化設計階段的優化方面；其次是物資集中采購環節上的成本控制；再有就是工程費用索賠；還有就是財務風險的控制上，特別是匯率變化引起的損益控制；最后還有稅收策劃及當地政策變動引起的費用支出控制。分包方的成本控制主要是在材料使用的限額、自行采購物資的成本控制、勞務成本控制、現場管理成本等方面。
4.2 進度控制：
在承接EPC項目之前，聘用具有豐富經驗的國際化的計劃工程師來制定詳細的施工計劃。在EPC項目的實施工程中總承包必須采用三級進度控制模式，包括總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃，并對計劃進行實時跟蹤，該計劃必須將設計計劃、施工計劃融于一體，并由采購部門依據該計劃編制了相應的采購計劃。當然，進度的有效控制取決于資源的有效供給和組織，而資源包括設計成果資源、勞動力資源、物資設備資源等。這些資源缺一不可，任何一個環節出了差錯，對工期的影響都是致命的。
4.3 質量控制：
工程質量管理的最終目標是向業主交付滿意的工程。聘用施工和質量管理經驗豐富的質量總監，同時成立質量管理部，建立本EPC項目的質量控制體系。該體系的管理范疇不僅包含施工階段的質量控制，也包含設計階段及物資設備采購階段的質量控制。
（1）設計階段：設計首先必須確保整個建筑的結構安全，這是確保質量的首要條件；其次設計方案應盡量考慮到施工便捷，減少工程質量通病。
（2）采購階段：選擇的物資供應商應具備良好的信譽，不能以次充好，避免劣質材料使用到工程中；采購與設計溝通要暢通，在深化設計階段提交合適的材料物資樣品，為設計方案的優化創造條件。
（3）施工階段：總承包方負責建立質量控制體系，制定總體質量計劃，監督與檢查各分包商的過程質量控制。分包方按圖施工，按程序報驗，按規范操作，接受監理方的質量檢查與實驗要求。
參考文獻
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epc模式范文第5篇
【關鍵詞】EPC總包；工程項目；審計
就目前的實際情況來看，越來越多的工程項目開始不斷的涌現出來，隨著而來的便是各種工程承包模式的廣泛應用。EPC總包模式作為一種的重要的合同承包形式，也得到了較為廣泛的應用。審計可以對于工程項目相關的資料進行客觀科學的分析，并作出合理的評估和分析。因此，EPC總包模式下的工程項目審計問題也成為不少企業在進行各種工程項目時考慮的重要問題。
一、EPC總包模式
1.EPC總包模式。EPC總包指的是業主將工程相關的事務委托給承包公司，并簽訂承包合同。然后，按照約定的具體內容，承包公司對工程項目的整個過程或者部分階段，例如采購和施工等予以承全面負責。
2.EPC總包模式的特點。（1）頻率和時間問題。EPC總包模式下，整個工程項目會被分割，劃分為若干個階段或期間，于是，在審計頻率方面相對較高。而且，EPC總包模式下，審計工作會在工程建設之中積極的介入。
（2）審計方式。EPC總包模式下，采取的審計方式是就地審計。也就是說，在EPC總包模式下，審計工作人員需要在工程項目的現場按照一定的先后順序開展審計工作。
（3）審計內容。EPC總包模式下的審計工作包含了多方面的內容，例如對工程的各個環節和相關資料的動態審計。以及各種工程項目的實際進度以及工程的施工質量，還有最終建設結果是否與合同中的相應規定一致等。
二、EPC總包模式下的工程項目審計
1.預算收入。在對個工程項目進行預算收入審計的時候，審計部門要指派專業的預算統計工作人員，按照具體的計價方法，并綜合考慮工程項目的實際情況，例如工程的實際施工進度等，認真核實工程項目的預算收入。而且，對與不同的預算收入，要采取不同的方式予以處理。例如，如果預算收入是可以順利確認的，工作人員便可以要求項目部對產值進行及時的計報，并將具體的預算收入作為總收入的一部分予以適當的處理。如果預算收入無法得到順利的確認，工作人員便需要及時的對出現的原因進行分析，并結合實際情況和各種資料，例如相應的會議記錄等，對預算收入的具體實現程度進行科學的判斷。另外，為了保證確認客觀合理，審計人員還要積極的深入到施工現場，實地勘察工程項目的實際完成情況。
2.成本審計。EPC總包模式下工程項目審計的成本審計包括兩方面的內容，一是直接成本的審計，二是間接成本的審計。
（1）直接成本審計。在工程項目中，直接成本包含了多方面的內容，例如材料費和人工費，以及機械使用費等。
（2）材料費的審計。對工程項目的材料費用進行審計的時候，要把工作重點放主要材料上，以最大程度減少審計成本。具體的審計方法為：先將預算的材料總用量和實際的耗用量進行比較，分析是否可以在保證工程項目施工質量的情況下，盡量的利用嚴格現場管理的方式來減少材料的實際使用量。然后，將審查材料的采購報價和市場上的價格信息進行對比，以判斷采購價格的合理性。另外，對于工程項目中用到的各種非主要的材料，還要注意明確其是否是工程項目所必需的，報價是否合理等。同時，還要注意對各種廢舊材料進行審查，判斷其是否可以回收再利用，以最大程度減少材料成本。
（3）人工費用審計。在工程項目中會產生大量的人工費用，例如生產性人工費和輔助用工人工費等。其中，在審計生產性人工費用的時候，要著重審查實際工程項目中用到的人工數是否符合預算量，具體簽發是否符合規范，以及單價是否和合同一致等。在審計輔助用工的時候，要注意對輔助用工的必需性進行審查，以盡可能的減少輔助用工量。
（4）機械使用費。審計機械使用費需要對工程項目所用到的各種機械的選配和使用問題進行審計，并建立完善的設備檔案，嚴格控制機械使用費用的支出。實際施工過程中，可能會因為施工的具體需要，需要租用一些外部機械設備。于是，在具體審計的時候，還要注意審查是租賃合同和具體的合同價格。并注意審查付款流程是否是符合合同的具體約定等。
2.間接成本的審計。（1）工程質量成本。審計工程質量成本要注意審查工程是否按照合同規定的質量目標來具體施工，是否出現質量問題而造成返工或罰款，是否出現成本不合理增加的現象等。
（2）工期成本。工期成本審計要對工程實際施工過程是否出現工期拖延損失等進行審計，如果不是我方造成的，要確定是否辦理了有效的工期拖延簽證等。
（3）安全成本。安全成本審計要審查工程項目中的安全措施是否到位，相關費用是否專款專用，以及是否存在安全問題導致的成本損失等。
（4）不可預見成本。各種工程項目的實際施工生產過程中，可能會出現各種不可預見的情況，造成不可預見的成本，例如施工擾民費用等。在進行審查的時候，便需要對費用發生的原因進行嚴格的審查。一旦出現問題，要及時進行上報。
三、總結
EPC總包模式是一種新型的工程承包模式，雖然EPC總包模式在我國的應用時間還不長，但積極順應了市場競爭的需要，且應用效果顯著，值得大力推廣。但是，在具體應用過程中我們也發現，EPC總包模式仍然存在一定的問題。因此，在今后的應用過程中，我們要注意按照實際情況，進一步對其進行完善，以不斷提高其應對能力，實現對各種工程項目的有效審計和控制，從而最大程度保證各種工程項目的經濟效益。
參考文獻：
