針對銷售業績提升方案
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針對銷售業績提升方案范文第1篇
白酒行業是一個傳統行業，這個行業更加重視通過市場營銷、產品的細分、銷售渠道的建設等方面的運作來實現增值。我國白酒生產企業眾多，白酒市場競爭非常激烈，總體而言，出現產大于銷、供大于求，貨物積壓等問題。中小型白酒企業，不管是核心資源還是品牌優勢，都難以和大型白酒企業匹敵，在市場競爭中處于相對劣勢，其主要的突破口在銷售渠道的建設上。從中國糖酒行業人才服務中心統計數據來看，約有76%的招聘企業來自白酒產業，其中，約有70%左右的招聘企業是中小白酒企業。可見，這些企業的人員流動非常嚴重，而人員的流動給企業造成很多不良的影響，如業務的波動、招聘成本增加、客戶資源的流失等。中小白酒企業缺乏有效的激勵機制導致其難以吸引和留住優秀的銷售人員，這些問題也成為制約中小型白酒企業生存和發展的瓶頸。因此，如何針對銷售人員采取有效的激勵措施成為眾多中小型白酒企業需要解決的問題。
一、中小白酒企業銷售人員激勵的現狀
我國大多數中小型白酒企業規模小，員工人數不多，組織結構較簡單，可以根據企業不同階段的發展調整銷售人員激勵機制，在銷售人員的激勵制度的建立和執行方面有一定的優勢。但由于中小型白酒企業的經濟實力相對大企業較弱，管理流程與制度不規范等原因，即使建立了銷售人員激勵制度，其績效考評制度和薪酬體系也很不科學，缺乏對員工的職業生涯規劃[1]。通過對部分中小川酒企業的銷售人員的訪談結果發現，企業銷售人員激勵機制目前存在的主要問題有以下幾方面。
（一）績效考評形式單一
在績效考核體系中，中小型白酒企業對銷售人員績效考核主要以銷售業績為主，業務量與銷售額是評定銷售人員的成果的硬指標，其工資待遇主要與銷售業績有關，根據完成的銷售業績提成是主要形式。開拓新市場、維護客戶關系等一般不被包括在績效考核的范圍以內，有些企業在考核中會包括這些軟性指標，但是在績效考核結果中所占比重較低。
（二）薪酬結構不合理
在銷售人員薪酬制度上，中小型白酒企業大多采用“底薪+提成”的薪酬結構。銷售人員的收入根據銷售業績的完成量，一般占總收入的80%左右。由此可見，大多中小白酒企業銷售人員的底薪都較低，企業這種薪酬模式能激勵銷售人員挖掘一切銷售機會，爭取最高銷售業績。但是底薪較低，對于初入行業的銷售人員而言壓力較大，可能連基本的生活開支都不能保證，有時候難于吸引到有潛力的銷售人員。
（三）津貼和福利較低
中小型白酒企業的津貼和福利水平普遍比大型企業低。有部分企業的銷售人員沒有津貼、福利甚至是國家法律規定的福利。中小白酒企業提供給銷售人員基本的生存保障，對銷售人員的發展、自我價值的實現等沒有較多的關注。企業主要以物質性的激勵為主，認為銷售人員完成業績就可以，對銷售人員的工作基本上不干預。
（四）缺乏對員工培訓與職業生涯規劃
大多數中小型白酒企業沒有完善的人力資源管理體系，很多都沒有為銷售人員設計培訓、個人發展和職業規劃等人力資源管理制度。在銷售人員隊伍的建設方面主要采取社會招聘，希望通過招聘把有銷售工作經驗和擁有社會關系的人補充到銷售隊伍中來，忽視對已有的銷售隊伍的培養。沒有形成完整的培訓系統和銷售人才培養計劃以及職業生涯規劃制度，在價值觀和經營理念上就忽視員工的價值。大多數銷售人員都是由自己安排工作計劃、維護客戶關系、獲取市場信息、自己總結經驗教訓、自我培訓，很多員工缺乏企業歸屬感與團隊精神。
二、對策建議
中小白酒企業要想在白酒市場中占有一席之地，就需要具有優秀的銷售人員。本文在分析中小白酒企業銷售人員激勵機制的現狀后，結合人力資源管理的相關理論和實踐，提出相關建議與策略。期望為中小白酒企業銷售人員激勵機制的完善提供一點思路，有利于其吸引、留住并培養優秀的銷售人員，增強其市場競爭力，實現企業目標。
（一）多種激勵方式相結合
由馬斯洛的需要層次理論可知，物質需求是人類的第一與基本需要，是人們從事一切社會活動的基本原因。所以，物質激勵是激勵形式中不可替代的形式，也是我國中小型白酒企業對銷售人員采取的主要激勵方式。滿足了物質需求后，銷售人員還有著更高層次的追求，包括受尊重、發展、自我價值實現等要求。企業人力資源管理可以采取榮譽激勵、情感激勵等方式，尤其是情感激勵，人非草木，孰能無情，情感需要是人的基本需要，人們任何認知和行為，都是在一定的情感推動下完成的，企業要關心銷售人員，特別是當銷售人員遇到困難時。信任激勵也很重要，信任就是最高的獎賞。因此，中小型白酒企業對銷售人員的的激勵必須把物質激勵和非物質性激勵結合起來，才能真正調動其工作積極性，為企業貢獻更大的價值[2]。
（二）引入平衡計分卡，促進績效考核體系的合理化
在績效考評方面，中小白酒企業對銷售人員績效考核一切以銷售業績，即財務指標為導向，考核指標較單一。開拓新市場、維持客戶關系等往往不被包括在績效考核的范圍之內，即使績效考核中包括這些軟指標，其與激勵的關聯度也不強，而這些軟指標對于企業的長遠發展來說是非常重要的，因為開拓新市場是銷售量持續增加的關鍵，與客戶長期合作可以保證銷售渠道的穩定。以此，建議可引入平衡計分卡作為績效管理與考核工具，平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡可以讓企業績效考核在短期和長期目標之間、財務和非財務之間、外界和內部績效之間保持平衡，改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，僅關注財務指標會使企業過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養和開發、客戶關系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優點在于，它從企業的四個方面來建立衡量體系：財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。同時，平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核，也包括了對未來業績的考核。平衡計分卡通過對財務、內部程序及組織的創新和提高活動進行評估的業務指標來支撐顧客指標，有利于銷售人員與客戶之間建立良好關系，為以后的業績提升奠定基礎。平衡計分卡能夠較全面地對銷售人員進行績效考核，提高銷售人員的工作滿意度，同時對企業整體績效提高有很大幫助，實現企業與員工的共同發展。
針對銷售業績提升方案范文第2篇
本月各店指目標按時下達到店，做好重點貨品的陳列。每天對銷售情況進行分析匯總，同比去年6月本月下滑嚴重店鋪：江三16910元下降30%，導致整個區域業績下滑的情況主要有以下四點：
1.超市合同到期撤場商鋪較多;2進店客流較少;3.連單率降低;4.暢銷款七分褲貨品到貨未及時。同比上升店鋪泰二12%，泰一6%，揚四3%，本月本區域總計完成170839元，達標79%。
2. 跟進區域各店鋪的促銷活動“清倉五折起”，發現活動效果不是太好。雖然試穿率較高，但買單率卻很低(主要部分顧客覺的價格還是高)。后期公司采取了更大的促銷活動“全場三折起”，因為活動力度較大，明顯帶動了銷售業績的提高，起到了月底沖刺銷售關鍵。
3. 對各店鋪各項例檢進行抽查，發現區域內有個別店鋪退倉有遺漏，已按照公司規定對相關店員做出處罰。同時對區域內所有店鋪人員進行了相關教育，嚴格杜絕再次發生內似問題。
4. 針對泰州二店出現的丟貨問題，本月公司領導針對此次事件提出了相關賠款方案，對此店員們都深刻領會了領導的關懷，對出現這樣的問題都感到羞愧，紛紛表示在今后的工作中一定提高自己的責任心。同時公司領導對店員們后期工作中貨品問題也給予了相關的指導方案。
七月份工作計劃
七月份我們即將迎來一個新的促銷高峰，由于上個月底公司的清倉活動鋪墊的好再加上我們的努力才能勉強完成了指標，所以這次我們區域希望同時也有信心在銷售業績上再上一個新的臺階，為此我們區域每個人也都努力做好了準備來迎接挑戰。為了更好的能夠開展工作，對于這個月我希望自己在工作中需要提高的地方主要有以下幾點：
1. 加強抽查各店鋪各項例檢(庫存，記錄本，電腦賬目，衛生，VIP卡消費，貨品折扣，歡送語)，嚴格督促各店長工作。
2. 及時跟進公司下發的各項活動，積極做好促銷推選。做好新顧客VIP的開發，雖然不一定能夠促成每一個進店人員的銷售，但起碼應該慢慢進行培養，使她們成為我們的潛在顧客，至少在別人問到的時候能夠對我們的品牌進行一定的褒揚，這樣也算是一種成功，畢竟一個品牌的口碑很重要。
3. 關注江三店鋪周邊5家品牌撤柜后店鋪情況，積極樹立店員銷售信心，提高銷售熱情，從服務質量上抓起，努力提升本店成交率。
4. 跟進揚州三店時代廣場，與商場領導保持聯系，關注我們需求的商鋪。同時跟進撤柜后剩余8000元帳款的結清。
5. 及時跟進公司下發郵件(調撥和退倉)，隨時抽查店鋪執行情況，完成對各店暢滯銷貨品補足和調撥，特價貨品積極要貨。
6. 抽查各店VIP卡消費和辦理情況，監察新辦VIP卡未送出的進行回收以及消費規范操作。
針對銷售業績提升方案范文第3篇
到了2005年，情況發生逆轉，諸多企業陸續裁撤營銷大區，見之于報端的就有方正、阿爾卡特、伊菜克斯等知名企業。
更多的企業在營銷大區建制問題上，存有許多疑慮和困惑，集中表現在營銷大區定位上，不知道應該賦予何種責任和功能，甚至不知道如何思考這個問題，直接影響到營銷大區建制的有效性，可謂進退維谷。
做實大區的必要
A公司是一家近年來異軍突起的西部企業，2002年進入全國市場，以其獨特的產品概念和晶牌運作迅速走紅，但它明顯缺乏隊伍建設上的積累，執行力跟不上，整體一致性差――近3000人的營銷隊伍，幾乎全部來自短時間內的市場招聘。
于是公司決定設立營銷大區。全國分為七個大區，各大區設總經理一名，負責所屬省級分公司的隊伍建設、市場操作和檢查監督。
為做實營銷大區，A公司不僅賦予大區總經理處罰權，而且規定：凡是分公司的資源申請，必須有大區總經理的簽字，否則營銷總部不予審核。
但歷時三年的運行實踐表明，效果很不理想。
大區總經理每次出巡，都能在市場上發現大量問題，接著罰單頻頻發出，成批處分甚至開除營銷人員。結果，隊伍狀態不僅沒有得到改善，反而違紀現象和短期行為越來越多。
大區成效甚微，大區經理的斗志也隨之衰退，開始敷衍了事。結果大區開始虛化，營銷體系上下脫節、離心離德，市場得不到及時響應，經銷商普遍抱怨，“銷售額剛剛2億的公司，居然一副大企業做派，決策遲緩，手續繁多，遠遠跟不上市場前端的需求”，最終導致公司上下要求裁撤大區的呼聲越來越高。
2006年初，A公司高管團隊深入調查后形成了一致結論：目前的大區只是一個監督和檢查者，其主要職責似乎不是促進銷售業績，提高市場地位，而是發現問題，處罰人員，工作的好壞由“發現多少問題、開出多少罰單”來決定。
調查中發現：由于各大區缺乏市場目標和營銷策略的約束，大區總經理的處罰變得隨意。但隨意處罰并不能整肅隊伍，指明方向，只會造成緊張氣氛。
而深層次病因在于：各大區并不是一級經營管理的責任主體，只是總部派出的“查處大員”，沒有完整的權力和責任去組織市場運作。例如，各銷區提出資源要求，大區不能合理甄別和反饋，導致事務堆積，妨礙總部與銷區的溝通，最終成了眾矢之的。
A公司反復權衡，最終決定保留營銷大區，重新定位大區的責任和功能：大區總經理參與制定市場整體策略，在重點市場培育、重點客戶建設等關鍵環節，對銷區進行監督、檢查、幫助、指導、約束、激勵；關注各銷區在執行過程中的成功經驗，并加以總結和提煉，借助培訓和交流，在營銷系統中傳播經驗、復制成功。
點評：
A公司對大區的調整是否可行，能否做是值得懷疑的。
這里的核心問題是：在總部與銷區之間，大區究竟如何定位?是一級承擔銷售業績的責任主體，還是總部責任的外延，抑或總部的一個派員?
離開了對銷售業績直接而完整的責任，大區的經營管理權是“不合法”的。而權力行使沒有業績責任的約束，一定會發生偏差，背離效率和經濟成果的目標，大區隨之就會退化為一個沒有責任約束的特權階層。
做實大區的困難
B公司是一家近年市場表現不俗的制鞋企業，2002年之前一直采用自營模式，主要在各大、中城市的商場租賃柜臺。各省設有分公司，負責各省1～2個城市的銷售業績和晶牌地位，分公司經理相當于城市經理或大業務員，直接對營銷總部負責，嚴格按照總部的政策、制度和計劃行事，制度以外的經管事項，必須報總部審議，分公司無權擅自做主或便宜行事。
經過10多年的積累，B公司在中心城市樹立起一定的品牌位勢，形成了一支很有執行力的營銷實干隊伍。2003年，公司開始向二、三級城市及縣級市場擴張，進入高速成長期。
為解決資金缺口，降低市場風險，公司導人連鎖經營，利用品牌優勢，以“一地(市或縣)一戶”的原則，吸引各地經銷商建立加盟連鎖店或專賣店。
這樣，原來只負責一個中心城市的分公司經理，現在需要負責全省，原來的營銷組織方式和管控原則，就不再適應現實要求了。有關營銷的決策，在“空間”上變得越來越復雜與多樣，導致總部的整體決策和集中控制在“時間”維度上失效，無法及時響應市場變化。
為此，公司于2004年在全國設立南、北、中三個大區，試圖加強對一線和基層單位的管理，緩解壓力。
為避免大區形同虛設，公司賦予大區直接的銷售業績責任，使之成為一級責任主體，各省分公司的直接主管。
這樣一來，總部的管控壓力似乎減輕了。原來管那么多各省級分公司，現在只要管3個大區了。
點評：
從理論上看，問題并沒有解決大區承擔的所謂銷售業績責任，不是派生出來的，而是簡單歸并了各分公司的業績責任，與分公司的責任重疊，并沒有獲得自己獨特且完整的責任。這樣的大區層級，必然剝奪下屬分公司的資源和權力，引發大區與分公司之間的權力之爭。
事實也正是這樣。經過2004、2005兩年的運行，實際結果與初衷相去甚遠。大區沒有成為真正意義上的一級責任主體，只是一個簡單的市場業績分包機構――從總部領到任務，簡單地在省公司之間分解。這個過程本身就是在攔截或剝奪分公司有限的資源，至少是資源分配的權力，直接威脅其地位，引起了分公司經理的警覺，導致大區與分公司的對立。
分公司經理憑借在區域市場“天時、地利、人和”的優勢，借著區域市場承擔業績責任的慣例，繞過大區，繼續與總部直接聯系，包括遞交報告、申請資源，迫使大區無所事事，越做越虛。
設立大區，花了力氣，轉了一圈，無功而返，什么問題都沒有解決。2006年，B公司有了“改造營銷大區”的新動議。
究竟“新動議”會有什么結果?我們不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大區建制背后，隱含著更為深刻的本質命題。
B公司并沒有弄清楚為何要設立大區，只是就事論事地處理現實麻煩，或只是為了減緩總部的壓力。它并沒有意識到市場區域擴張后，需要改變的是營銷組織方式，而不是增加一個管理層級。他們更沒有意識到：經營規模擴大了，需要提高的是對區域市場變化的適應能力和響應速度，而不是通過大區建制來減輕總部的壓力，維持整體決策和集中控制的原有格局。
做實大區的關鍵
C公司是國內一家有名的大型煙草企業。按照煙草行業的管理體制，對應“省市地縣”的行政區劃，C公司建立了1個營銷管理總部，4個營銷
大區和33個省級銷售管理平臺(或稱銷區)，在各省區配備“省區經理、地區經理和業務代表”三級銷售管理隊伍，各級人員承擔本區內的銷售業績責任。
這種體系內部結構并不復雜，功能也比較單純，基本上就是銷售以及與之配套的其他功能，包括計劃、物流和客戶關系維護，沒有真正意義上的市場營銷功能。而且，所謂銷售，實際上就是分銷，即連接生產與市場、煙草專賣系統的分銷管道。
從營銷管理總部到大區、省區，各層級更多的不是在從事銷售業務，而是行政管理事務。營銷管理總部就是全國市場的行政管理中心，大區就是若干個省區市場的行政管理中心。大區的主要職責僅限于審核銷區計劃，確保物流供應，在權力范圍內審批費用。
真正與銷售業績直接相關的責任，就是客戶關系維護，包括溝通、協調和公關，通常由大區經理對應煙草公司的高管人員，省區經理以下人員對應煙草公司的普通工作人員。
這種格局，包括煙草行業管理體制、市場競爭和C公司的營銷組織體系，一直持續到2002年。
2003年后，情況發生了很大的變化。煙草行業改變原來以省為單位的“塊塊管理”，開始強化中央到地方的垂直管理，推動“監督執法、流通銷售和生產制造”三者相互獨立，形成垂直的三大系統，引發了煙草行業的一場大變革。
煙草生產企業(煙廠)與煙草流通企業(煙草公司)徹底分離，全國性煙草流通體系逐漸形成，統一受煙草總公司管轄，以市場原則對待各地煙廠，優勝劣汰。
而這場改革還包含著深層次動機，包括扶植名優產品或品牌，形成更大的單品規模，培育中國煙草生產體系的“航空母艦”，引發各大煙廠展開激烈競爭，忙于提高產品質量，降低成本消耗，提升品牌價值，擴大單品規模和單箱利稅。
在此沖擊下，C公司在營銷總部成立了市場部，同時在4個大區和33個省區設立了市場營銷人員，以加強企業形象、品牌和產品的推廣，終端的陳列和助銷，以及營銷策略的制定和執行。
經過幾年的努力，營銷總部逐漸形成了策略制定的功能，各省級分公司也逐步發育出終端推廣和陳列、助銷功能。
可是整體效果并不理想。可以觀察到的麻煩是：營銷總部的專業職能部門得不到來自基層的支持，不能系統、及時、準確地掌握第一手市場信息，其制定的專項營銷策略，往往難以轉變為各銷區有組織、有計劃的行動，不是時間滯后，就是不對路，徒勞無功。
總部和銷區在市場營銷的功能上脫節，集中表現在：銷區終端的品牌推廣、產品陳列和產品助銷，得不到來自營銷總部在市場競爭策略上的引導和支持，銷區各自為政，形不成合力，無法針對目標消費群進行跨區域協同，無法強化優質品牌對市場的影響力和支配力。一句話，力量分散、資源浪費。
營銷系統內部的相互抱怨越來越多。這迫使總部各專業職能部門轉向被動應對各銷區的需求，即所謂的息事寧人。結果大家都被現實牽著鼻子走，兵來將擋，水來土掩，與獲取戰略主動權的初衷背道而馳。
點評：
導致這種結局的原因是：大區的營銷功能發育滯后，不能成為總部和銷區之間的“中轉機構”，把總部制定的整體競爭戰略和各項市場營銷策略，轉化成個性化的區域市場具體操作方案，并有效地組織實施。
而造成營銷功能發育滯后的深層原因又是什么呢?是大區無法自行改變原來的定位。
在原來的體系中，大區是一級銷售業務管理層，即通過增加這個層級，減小營銷總部的“管理幅度”和“管理壓力”。也就是說，大區為總部而設，并非為市場而設。在這樣的思路下，即便在大區增設面向市場的部門，也不可能自然發育出營銷功能。
這也就是說，必須改變營銷組織原有的設計思想！
2005年，C公司推行“戰略功能與戰術功能分離”，發育大區戰術執行上的策略功能，效果明顯。
由此看來，做實大區的關鍵，在于整個營銷組織的結構性轉變，分離戰略層與戰術層，使大區獲得執行層完全的經營管理責任，包括銷售業績、市場地位和晶牌價值等，使其不因定位不清晰、責任不落實和功能不完整而形同虛設。
明確大區的定位
能夠做實的營銷大區，通常要承擔直接的銷售業績責任，享有資源配置的權力，否則就不能理直氣壯地指揮下屬分公司。早期的寶潔公司就是如此。
而那時企業的主要問題是：大區往往站在區域市場的立場上，與總部分庭抗禮，大區經理成為一方諸侯，似有尾大不掉的憂患。因此，常常發生撤換大區經理的事件，直至撤銷大區編制，裁減大區人員，把大區經理變成公司總部的派員，讓他站在總部的立場上，監督檢查，貫徹落實，維護制度權威，查處違規違紀。
然而，一旦撤銷大區建制或做虛大區，很容易使營銷大員成為閑職，事情又會倒轉過來，引發新的矛盾，如加重總部的壓力或負擔，減弱對分公司的直接管控力度，甚至釀成大禍，破壞營銷組織的統一性和紀律性。
有人建議：大區建制不可能兩全其美，不可能一錘定音或一勞永逸，只能階段性地審時度勢、權衡利弊，做出相應的調整(改革)，或做實大區，或做虛大區。
我們的建議是：
隨著市場競爭日趨激烈，以及企業規模的日趨擴大和市場類別的日趨多樣性，所有規模擴張后的公司，都不可能維持原有“整體決策和集中控制”條件下的“分散銷售”局面，從而不可能簡單維持“總部、大區和銷區”的垂直管理局面。大區不再是單純銷售意義上的“銷售大區”或銷售責任主體，而是實實在在的“營銷大區”。大區建制也不再是可有可無、可虛可實，不再是可以隨意調整的了。
因此，必須做實大區，并賦予大區完整的市場營銷責任，成為真正意義上的“區域市場營銷管理”的責任主體。
寶潔自1999年開始調整分銷渠道之后，把日常營銷和銷售管理的責任，逐漸下移到4個營銷大區，類似于4個營銷事業部。他們圍繞區域市場策略的制定與落實，展開日常銷售業務和市場營銷的組織管理工作，成為區域市場日常經營管理的完全責任者，管轄著各省級以下區域市場及其派出機構。
也就是說，寶潔營銷大區是整個營銷組織體系的“日常經營管理的重心”所在，定位非常明確，具有“銷售業績和市場營銷”上完整的責任，絕無似是而非或含含糊糊。
與寶潔不同，國內大部分企業通常是以省級分公司為主要銷售業績責任單位，架構營銷組織體系，實際上只是銷售體系。大區是總部和銷區之間難以名狀的“職位或層級”，并使兩者之間的聯系脫節和扭曲，導致市場營銷的“功能體系”，無法發育出來，市場營銷功能在整個營銷組織體系中無法貫通。
在這類企業里，盡管我們可以看到總部都建有一系列營銷專業職能部門，但實際上，他們只是“市場營銷職能”的外包部門，依賴外部專業咨詢機構的幫助，制定“競爭戰略、營銷策略、產品規劃、品牌規劃、新品概念、市場策劃、廣告宣傳、隊伍培訓、渠道建設、產品促銷、產品陳列、市場調研”等專項營銷方案。本土各種專業咨詢機構，如雨后春筍，蓬勃發展到不可理喻的地步，就是最好的證據。
然而，企業并不能指望僅靠這些部門，就能在組織形態上逐漸積累起“整體營銷能力”來。因為營銷總部只能按照專業化的原則，建立各個不同的專業營銷職能部門，而且還必須進一步細分，比如細分為品牌一科、品牌二科、品牌三科等等――專業化是規模化的基本手段，也是集聚專業能力的基本途徑。
這勢必與銷售體系發生沖突――銷售體系是按照區域以及市場績效目標組織的。營銷總部的各個專業職能部門不可能直接面對不同銷區，必須借助營銷大區，把總部的營銷方案，具體化為適應銷區特點的操作方案或執行計劃。
營銷大區完成這樣的轉變，需要整個營銷組織結構的調整，分離“戰略決策與戰術執行”：首先使營銷總部轉變為戰略決策層，然后使營銷大區擁有完整的市場營銷責任和功能，成為促進銷售業績和強化市場地位的“區域市場的組織和指揮中心”，尤其是“區域市場營銷的策略中心”，而不是總體銷售業績的“分包商或轉包商”，更不是總部外派的“緝查大員”。
沒有這種營銷體系上的“組織結構性安排”，整個組織的營銷功能必將逐漸退化，或永遠也發育不出“貫穿始終”的營銷功能體系，永遠停留在“銷售組織”的狀態。
依據上述營銷大區的定位，可以推斷大區應有的“營銷責任”是：銷售業績、品牌價值、市場地位和隊伍建設。
針對銷售業績提升方案范文第4篇
首先：努力學習，沉淀自身業務和管理能力
業務人員在追逐自己夢想成長為分公司經理的道路上，必須在日常生活工作中嚴格要求自己，努力學習、鍛煉自己，使自己能夠具備以下管理方面的能力：
1、做個值得信賴的人(信任、責任、影響力)
2、合理銷售目標設定
3、市場策略的運作與把握
4、銷售薪酬的設計能力
5、銷售人才的甄選
6、銷售流程的控制
7、銷售人員的管理
8、銷售團隊的激勵
9、有效績效評估能力
10、市場費用預算與控制。
其次：設定目標，理想就是分公司經理
小劉現是某品牌上海分公司經理，女性。在她人生字典中最崇拜就是董名珠和吳士宏，第一個目標就是做個優秀的分公司經理。為了實際這個目標，她不僅在銷售業務方面，使自己成為一個優秀的銷售人員，而且在銷售管理方面向各級領導和各類管理書籍取經學習，為自己的目標達成典定良好的基礎。由于小劉業基突出，又有一定的管理能力，成了在任經理的有力助人。自然能經常出現在更高層領導的口中、眼中、心中，成為下任經理的候選人。終于，在她經理調任到別的省份時，她實現了自己的理想。(不過，這種成為經理的方法，主觀因素掌不控在經理手中，看他能否給你機會、空間)
再次：充分溝通，決不放棄表現自我的機會
小王很郁悶，干了三年了，依然還是徘徊在區域經理和推廣經理的職位上，看了他人逐漸走向省級經理的崗位，自己的職業目標的實現仿佛遙遙無期。經過觀察，他發現自己的經理既沒有經常在各級領導面前提起自己、表揚自己，也不約束自己發展空間。這應該怎么辦呢？小王心想既然自己現任經理是如此性格和做事風格，自己也無須埋怨和郁悶什么。自己的道路還是靠自己踩出來。于是，小王調整思路，采取毛穗自鑒型做事手法。在此后的歲月中，只要是總部來分公司視察的領導，無論是銷售部大區部長還是市場部部長或經理，還是體系管理部部長或經理，還是營銷總經理來到他們中心，他總是主動請纓，配合分公司經理為他們服務，絕不放過和領導溝通的機會，充分展示在領導面前表現自己的能力（如： 發表些有新意觀點，提供些可行性、有價值的報告、方案、建議等） ，力爭自己在高級領導心中留下一個深刻的印象和美好的印象。在營銷年會中，在學習提升培訓中，在相關人員的集體活動，從不放棄和領導和學員溝通交流，從點點滴滴方面樹立自己在大家心中美好的形象和專業技能的威信，為自己職業升遷奠定基礎，積累資本。充分利用一切機會自然地讓上級領導關注到你的行為、思想、能力。甚至在公司聚會、聚餐也不放過展示自己業務以外的才能，如音樂、表演，甚至是酒量、造氣氛的才能等都能夠引起上級領導的注意，甚至這利這些場合主動去接近總部領導，如通過敬酒來自我介紹等。很簡單，小王就這樣按照心中確定的目標，運用適當的實施方法，終于在前不久，得到了高層領導的認可和提拔，成為某省份的分公司經理。
再次：做出業績，以業績引起領導的關注和提拔
領導對業績較好的業務員自然會給予更多的關注。做為一個營銷人，天職就是用銷售業績講話，這就是許多銷售冠軍或優秀銷售人員能夠迅速被提拔為銷售管理者職位，即使他們在銷售管理方面并不具備優勢能力，公司還是能給他們機會和空間。因為他們的銷售業績證明了他們的能力，他們的銷售業績給他們的領導呈現了美好的一面，他們的業績掩蓋他們在別的方面的不足。這個時代，對于銷售人員來說，回款就是硬道理，銷售就是硬指標，完成任務得到是賞識和獎勵，認可和提升。所以在銷售界針對銷售冠軍成長為銷售經理的故事，流行著這樣的一句話：少了一個優秀的銷售人員，多了一個蹩腳的經理人物。無論怎么講，都在驗證著一個道理，惟有創造良好的工作業績，才有更多的機會得到領導的賞識和提拔。
最后：得道多助，使身邊的人多多支持自己。
針對銷售業績提升方案范文第5篇
洞悉需求，制定科學營銷策略的關鍵
雖說科學的營銷策略運用可以使企業提升銷售業績，但這一切都建立在洞悉市場需求的前提下。我們要想制定出科學的策略，只有首先找到消費者對產品的需求，然后抓住需求，進而創造需求，引導需求，才能制定出科學有效的營銷方案來吸引消費者的購買。
1、價格
我國尚不發達的經濟現狀決定了我國絕大多數消費者對商品價格的敏感性。淡季商品由于供求關系的失衡決定了其價格的低廉，相對于旺季產品居高不下的價格，越來越多的消費者鐘情于“換季購買”，以求實惠。如今年夏天在鄭州等地出現的羽絨服熱賣就是價格在起主導因素，“波斯登”“丫丫”等著名羽絨服在今年夏季的銷量竟然超過了去年冬季，鄭州銀基商貿城一位經銷“波斯登”的商戶就創下了一天銷售 300 多件的佳績。分析其原因，在冬季售價 300 多元的羽絨服，在夏季僅售 100 元左右，巨大的差價直接造成了羽絨服的旺銷。對消費者來說，淡季購買可以得到更多的實惠。
2、觀念
有很多產品銷售淡季的產生僅僅是由于人們的消費觀念造成的。如冰激凌，糖果，啤酒等一次性消費品，人們對這些商品的需要在一定時期好像并不強烈，造成了銷售淡季的產生。但消費觀念只是消費者心中的一種看法，它會隨著消費者思想的轉變、對產品認識的加強而隨之發生變化，因此，消費觀念具有可變性。如啤酒在天熱旺銷，天一轉寒馬上就轉入銷售淡季，但有人認為冬天不宜喝啤酒就有人喜歡冬天喝啤酒，這就是啤酒冬天仍有銷售的原因。銷售觀念引導著多數人的消費行為，但消費觀念的可變性使其不可能引導所有的消費者，這部分消費者就構成了淡季消費的一個來源。
3、氣候
四季的輪換導致了氣候的變化，這也造成了許多產品的淡旺季的產生。如服裝行業對氣候的反應最為強烈，氣溫的上升或下降都會對服裝的銷售產生直接的影響，人們對不合季節的產品需求量很少。但氣候也不是一成不變，如這幾年全球氣候變暖，冬季的氣溫越來越高，這種情況造成了服裝的淡旺季逐漸發生了轉移，原本三四月份仍處于銷售淡季的春季服裝，現在已經提前進入了“旺季”。
4、地理
在干旱無雨的西北賣不動的雨傘到了多雨的江南就會旺銷，北方在 8 月之后殺蟲類農藥就沒有了市場，但這種農藥拿到昆明則四季暢銷；中國正是雪花飄飄的寒冬，南半球卻是烈日炎炎的酷暑。地理位置的不同造成消費者的需求不同，在此地處于銷售的淡季的商品可能到彼地正逢銷售旺季。
5、戰略
作為企業，可能會出于戰略性的考慮，從而選擇在淡季時購入部分產品，進行備貨，這樣做的好處有三點，一則淡季降價時備貨可節約費用，降低成本，使企業在旺季到來之后的競爭中占有成本優勢；二則可以保證庫存，避免旺季時產品暢銷，到廠家卻進不來貨的不利局面；三是可以維護與供應商關系，增進交流。
6、事件
在銷售淡季中，某些重大事件的發生可能導致銷售由“淡”轉“旺”。如 6 月、7月原本應是電視銷售的淡季，但 2002年世界杯的開戰卻直接帶動了電視機的銷售，使得電視機在 6 、7月份的銷售額直線上升，這個淡季非但不“淡”，銷量還直追旺季。
7、時間
對一部分中間商來說，時間上的差異造成了其在某些商品的淡季進貨。如一位做外貿的商人，他在國內采購的貨物運輸到非洲，通過海上運輸大概需要 3 — 4 月的時間，這就要求他在皮貨生意的旺季來臨之前 3 — 4 個月就要備貨完畢，然后向非洲運輸，才能在非洲的皮貨旺季來臨之時趕上銷售。
8、其他
除去上面七種原因之外，還存在著部分淡季的需求，每年 5 —— 9 月西服處于銷售淡季，但在很多正式的場合（如大型的會議，正式的宴會等）仍要求到會人員穿西裝，從而顯示會議的正式性、重要性等。這些消費也同樣構成了銷售淡季的部分需求。
抓住需求，創造銷售
經過對銷售淡季消費者需求的了解，我們認識到在銷售淡季消費者仍存在對產品的需求，企業只有尋找到需求之后抓住需求，并經過科學的營銷策略來引導需求，進而擴大需求，才能夠最終實現在淡季提升銷售業績。
1、改變淡季觀念，做旺淡季市場
俗語說的好：“沒有不景氣，只有不爭氣”，很多企業產品的銷售在淡季一落千丈不是因為企業產品銷售不出去了，而是因為企業淡季的思想在作祟。一到所謂的淡季，企業就認為目標顧客暫時不再需要企業的產品，企業無論怎么努力產品也無法銷售出去，所以促銷活動不作了，市場開發力度也減少了，客戶拜訪也不去了，經營戰略僵化了，這樣做的結果直接導致銷售業績愈來愈低，而企業卻往往把它歸結為銷售淡季來臨的原因，結果是下一個淡季到來時企業愈加不努力，如此陷入一個“淡季”無銷售的惡性循環之中。海爾張瑞敏曾說過“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”。所以企業要想在銷售淡季提升業績，首先要改變企業經營的理念，樹立“銷售無淡季”的意識，筆者相信，唯有思路，才有出路，做市場也同樣是這樣。
2．客戶溝通，轉嫁風險
（1）企業在旺季結束淡季來臨之際，一定要注重與客戶的溝通，對老客戶做好前期的銷售結算和后續的銷售服務工作，對客戶的返利或獎金等做好清算，避免客戶對企業產生疑慮，同時要做好后續銷售服務工作，淡季客戶的要貨量一般較小，企業應不分大小，一律同樣對待，做好送貨服務。
（2）通過與小經銷商的溝通和種種促銷手段來吸引其進行備貨。由于對下面的小經銷商來講，資金一般是其發展的最大約束，企業可通過與其溝通，宣揚在淡季備貨存在的價格優勢，并可以通過各種獎勵手段刺激小經銷商進行備貨。
3、加強對業務員的激勵
業務人員是企業做市場的主體，淡季的到來，業務量的驟減往往使眾多的業務員缺乏工作熱情，產生懶惰心理，沒有精神去開拓市場。企業若想在淡季提升業績，必須加大對業務人員的激勵，刺激其工作的積極性與創造性。在我們舉辦的一起河南省營銷經理高級研修班上，河南金稅印務的趙總曾經說過，印刷行業到了每年的六七月份，業務量就逐漸減少，進入了“淡季”，面對逐日減少的銷售額，趙總在苦思之余突然想到了一步妙招，他馬上招開銷售工作會議，對業務員宣布了公司的新的銷售政策：在淡季，也就是 6 —— 8 月份，業務員為公司拉來的一切業務，公司只收成本費用，所有利潤全歸業務員所有。這一下極大的調動了業務人員的積極性，在公司全體業務人員的努力下，公司 6 、 7 、 8 三個月的業務量大為增加，而到最后給業務員發獎金時，反而是業務員要求企業應從利潤中提成。
淡季選擇激勵業務人員，不僅可以提升銷售業績，還可以尋找新客戶，同時拉住業務員的心，可謂“一石三鳥”。
4、促銷，體現對消費者關懷
（1）通過廣告引導需求
對于因消費觀念而形成的產品淡旺季可以通過引導消費者的需求來改變。如飲料在夏季旺銷，冬季進入銷售淡季。露露就針對夏、冬兩季的銷售情況，通過廣告向消費者傳播“夏季喝加冰的露露”、“冬季喝熱露露”，并通過不同的功能訴求來引導消費者，宣傳“冷飲清暑，熱飲去寒”，經過這一系列的廣告宣傳，改變了人們冬季喝飲料少的習慣，有力地促進了產品的銷售。
（2）通過營業推廣來吸引消費
淡季的價格優勢是吸引眾多消費者和經銷商的一大因素，打折、買贈，提高產品附加值等做法可吸引眾多對價格反應敏感的消費者，另外對一些選擇淡季備貨的經銷商來講，價格因素是其冒著風險進行備貨的主要原因。
5、調整，業績增長的又一來源
當區域市場上的消費需求達到一定限度無法增長時，企業擴大市場的范圍無疑可以增加消費者的需求，在淡季更有利于企業做出戰略或策略上的調整。
（1）開發新市場
企業可選擇在淡季開發新市場，這主要是因為淡季絕大多數競爭品牌處于休眠期，對市場的管理工作減弱，在廣告宣傳方面的投入大為減少。企業選擇此時進入，市場上的干擾信息降到了最低點，有利于企業搶占渠道和宣傳品牌形象，而市場的擴大自會造成銷售業績的提升。一家生產大眾化食品的企業，產品在歷史上都是淡旺季分明，其原因是該企業只注重開發城市區域市場，只重視開拓批發商這一銷售渠道，結果是銷售額旱現出周期性的劇烈波動，企業連續多年虧損。當該企業接受外腦的建議，在銷售的淡季開發新的通路，于是，企業的銷售人員共同強力開發城郊市場，強力開發店鋪和機構消費等新渠道，開展繁忙的開發新市場、開拓新渠道的工作，最終使企業實現了銷售無淡季，銷售額持續上升，僅三個月便扭虧為盈
（2）市場重心的轉移
產品的淡旺季可能在不同地方有不同的時間區間。某種產品的市場消費存南方呈現出淡季的時候，在北方可能開始進入旺季；存國內市場進入消費淡季的時候，在國際市場可能正進入消費旺季；在城市市場出現淡季的時候，在農村市場或城鄉結合部市場可能根本沒有淡季的跡象；在市場和店鋪購買進入淡季的時候，可能在火車站、飛機場、旅游景點等場合的消費和購買卻始終如一的旺盛；在批發商抱怨銷售淡季到來的時候，面對最終消費者開展的大規模直銷活動卻往往能夠獲得意想不到的效果……。關鍵就在于企業是否能把握住市場需求，適時地將市場重心隨需求的轉移而轉移。河南某農藥生產廠家就根據南北氣候的差異造成的農作物周期不同而進行市場轉移。當北方進入農藥銷售淡季時，他就將市場重心南移，適時地市場調整使得他的銷售再無“淡季”。一家生產高檔羊皮褥子的企業，其產品在國內市場冬季是銷售旺季，夏季是銷售淡季，但在國際市場上卻正好相反，夏季是發貨旺季，這因為國外客商購貨、備貨是在夏季完成的。該企業原來只做國內市場，結果是半年繁忙半年閑，經濟效益很不理想。該企業接受了“淡季不淡”的營銷新觀念，同時開發國內、國際兩個市場，實現了全年銷售無淡季，銷售額翻番，經濟效益倍增。
6、創新，利潤的增長點
（1）銷售淡季產生的另一個原因是產品無法滿足現時消費者的需求，此時增加產品的功能就可以滿足市場消費者的需求。
如夏季穿西服太熱，但在某些特定場合人們還必須穿西服。針對這種需求，報喜鳥清涼西服應運而生，它滿足了夏季既要穿西服，又不希望太熱的需求，自然就可以滿足更多的消費者；面臨冬季啤市的低迷，一些廠家開發出暖啤、火鍋啤，在冬季寒冷的啤市中創造了新的熱點，也為企業帶來了新的利潤增長點。
（2）產品線的拓寬也能滿足消費者的需求。
仍以服裝為例，夏季對西服、羽絨服的需求減少，對 T 恤、襯衣的需求卻大大增加，企業此時如能拓寬自己的產品線，在冬季生產西服，夏季生產 T 恤，則一年四季都有產品在市場上出售。在這種產品進入淡季時那種則進入旺季，隨時都隨利潤增長點支撐著企業的銷售業績，這樣企業自然就不存在銷售的淡旺季了。一家生產白酒的企業，其經理班子非常重視新產品的開發和產品結構的調整戰略的制定與實施。近幾年來，該企業在深入進行市場調研和市場預測的基礎上，開發出了針對北方農村市場的中高度白酒，針對南方農村市場的低度白酒，針對中小城市消費市場的中檔白酒，針對大中城市酒樓飯店的高檔低度白酒，同時，它們還開發出了適合夏季飲用的低度黑米酒和系列飲料，使整個企業全年處于生產銷售的繁忙狀態，再無銷售淡旺季的區別。尤其是該企業通過產品結構調整戰略的實施，完成了以低檔酒為主導產品向中高檔酒為主導產品的戰略轉移，實現了銷售量與利潤率同步增長的經營發展目標。
7、降低費用=增加收入
銷售淡季業績會下降是不爭的事實，當企業通過各種營銷手段的努力之后發現對業績的提升不大，這時企業就應該考慮“降低費用 = 增加收入”這一等式了。費用的降低主要來源于企業在銷售淡季管理費用的降低。營銷費用主要由業務招待費、公關費、差旅費、辦公費等基本運營費用和營銷推廣費等構成。由于國人對所謂感情營銷的推崇，以及市場競爭的加劇，居高不下的營銷費用一直令企業叫苦不迭。對此，企業在銷售淡季應加強對營銷費用的控制，減少耗費。
（1）加強對業務員監管；
（2）制定出合理的營銷費用比例，并將營銷成本控制在這個比例之下；
（3）建立健全營銷費用監審機制，如將票據報銷沖抵和票據憑證背后依據相結合，如對營銷推廣費用的報銷，必須要求提供第三方監控證明及效果反饋資料；
