房地產巡展策劃
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房地產巡展策劃范文第1篇
關鍵詞：制；創新經營；超常規；增效
中圖分類號：G216.2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122(2011)03-0061-02
2009年以來，一個成熟的睿智的《華商晨報》崛起東北大地，成為報界一面旗幟，一支標桿。華商晨報社相繼獲得全國2008-2009年度廣告投放價值百強媒體、2008年度中國最具品牌影響力強勢媒體、中國十大品牌傳播力都市報。2009年，在經濟危機的大背景下，《華商晨報》進一步細分市場、創新梳理經營組織結構、調整經營策略穩定廣告市場，經營額達到2.7億元。實現了讀者和客戶的雙滿意。2010年，營業額跨過3億元大關。華商晨報短短七年所取得的巨大成就，其制+創新經營是超常規增效的主要元素。
一、依托，變革增效
眾所周知，廣告業現代化的主要標志之一就是在整個產業結構中，廣告公司處于中心地位。對于相對滯后的我國大陸的廣告業而言，媒介處于中心和強勢地位，有“強媒介弱公司”的說法。不過，這一傳統認識逐漸被華商晨報所打破。
《華商晨報》從2003年到2010年廣告經營的超常規發展，繞不開“制”這部真經。制尤其是普遍制，是培育市場進而拉動自身廣告規模化經營的一種模式。“相對于業務員制，制是標準的分銷模式，即發展商作為廣告銷售渠道，平等分銷報紙廣告。”曾任華商晨報副總編輯的胡浩這樣解釋制。
到目前為止，《華商晨報》已擁有24家強大廣告商，在“公平、公正、公開”的理念下，堅持走透明的市場經營之路。華商傳媒控股子公司遼寧盈豐傳媒有限公司(以下簡稱“遼寧盈豐”1于2007年11月25日與華商晨報社簽訂了《經營性業務授權協議》，華商晨報社將《華商晨報》的廣告、發行、印刷與紙張采購在內的全部經營性業務授權給遼寧盈豐獨家經營，獨家經營權期限為期三十年。這更堅定了《華商晨報》走廣告制的步伐。
在《華商晨報》所秉承的制中，廣告承攬權與權分開，廣告公司負責承攬廣告業務，并將設計制作好的廣告投放在媒介上，而《華商晨報》專司廣告，提高信息的傳播、接受質量，雙方分工協作，優勢互補。這不但提高了雙方的工作效益有利于實行廣告專業化、社會化，也保證了《華商晨報》“做純潔”新聞的崇高理念，杜絕了廣告對新聞的侵蝕。
另外，廣告制的選擇應用，亦使《華商晨報》的社會責任感和市場責任感在沈陽落地生根。旨在發展壯大市場的制在《華商晨報》獲得發展，使20多家廣告公司近500名業務人員在廣告行業施展才干，廣告市場規模逐步擴大。在這樣的環境下，《華商晨報》已經不僅僅是自己經營的廣告版面，更肩負起培育規模型廣告公司、開發廣告市場的重任。在執行廣告制中，堅持品牌化經營，堅持第三方渠道的制，這是《華商晨報》選擇的增效道路。
為了適應市場發展的需要，2006年開始，《華商晨報》嘗試了部分行業的獨家制，實踐證明，也取得了良好的效果。2007年度，該行業投放《華商晨報》的比率在同城媒體中是第一位的。傳播締造品牌，品牌創造財富。目前，《華商晨報》的全面制和獨家制的科學結合，在個別行業或客戶推出獨家制，對于大多數的廣告版面，則采用全面制。使得各個經濟領域的新聞、策劃、公關、展示的各個鏈條融為一體，聚集了一大批優秀廣告人共謀發展，形成了市場的良性發展和廣告公司的公平競爭。伴隨著報社營業額的高速增長，一批優秀的廣告公司也共同成長，報社和廣告公司達到了雙贏。《華商晨報》的制，正在激烈的市場競爭中彰顯巨大的生命力。
二、創新經營，奇招取勝
《華商晨報》之所以超常規發展，在中國報業增勢放緩的大背景下逆勢而上，這與管理層的遠見卓識以及經營團隊的睿智進取密不可分。7年來，《華商晨報》把自己的經營智慧演繹得淋漓盡致，出神入化。這突出表現在，2005年《華商晨報》重拳出擊，開始向基礎薄弱的房地產廣告領域、機動車廣告領域進攻。3月，強勢啟動“華商晨報百萬讀者心目中的健康樓盤”評選活動，掀起“沈陽樓市健康風暴”，有71家沈陽樓盤參加到此次活動中。是年春季房交會，健康樓盤現場頒獎和小人書形式的《沈陽人購房手冊》讓華商晨報名聲大震。5月“把總部建到沈陽”活動獲全國大獎。“把總部建到沈陽暨沈陽十大商業地產投資說明會”是《華商晨報》專刊部在2005年策劃的大型活動之一，該活動在第十二屆中國廣告節上榮獲“年度中國媒體企劃大獎”，擴大了《華商晨報》在全國的影響力。7月，沈陽汽博會開幕當日，華商晨報組織千人購車團和百人攝影團空降汽博會。8月1日～9月3日，《華商晨報》策劃的”感動沈陽?十大慈善企業、十大慈善人物評選”活動在沈陽引發巨大社會反響，共有50萬人次參與短信、網絡投票。9月3日舉行的頒獎晚會群星云集、沈陽市政府在晚會上聘任了沈陽慈善大使。此次活動的成功舉辦，極大地提升了《華商晨報》在遼沈地區的影響力。此舉使日廣告營業額突破150萬，標志著《華商晨報》的經營水平又上了一個新臺階。當年，《華商晨報》廣告實收額首次突破1億元。使2005年成為《華商晨報》發展的一個節點。
2006年成功收購、運行遼一網，對遼一網、DM雜志(華祥廣告公司)及報社市場部資源進行重新整合，形成了大市場部運作平臺。第二期DM雜志實現了當期盈利；一系列活動依托調配各種資源，提高了報社對客戶的影響力。這一年，華商晨報社依靠遼一網的力量成立“裝修大學”，半年時間里，裝修大學先后組織了裝修課堂、家居團購、設計大賽、裝修討論等14次規模不同的活動，共有2000余人參與到活動中來，極大地擴大了《華商晨報》在準業主中的影響力，“裝修大學”活動還榮獲中國廣告協會、昆明市市政府主辦的“第13屆中國廣告節媒體企劃大獎”，表明《華商晨報》的策劃經營能力在全國范圍內得到認可。這一年，在《華商晨報》推介下，沈陽地產集體以前所未有的高姿態首次走向歐洲，走向世界。13家沈陽地產在由聯合國人居委員會、中房協主辦的“2006中國地產總評榜”上獲得國際獎項。華商晨報亦因此在2007年獲得中國媒體經營推動力特別獎。
2007年成為《華商晨報》又一個轉折之年、輝煌之年，收獲之年。4月份開始，《華商晨報》打造開展品牌活動‘‘和諧人居與產業多元――區長論壇”，由沈陽市9個行政區區長輪流主講“和諧人居與產業多元”這一專題內容，提升了《華商晨報》的社會影響力。結合“奧運主題”，《華商晨報》率先提出“裝修運動會”的概念。該創意榮獲第14屆中國廣告節中國媒體企劃獎優秀獎，成為遼寧地區惟一獲此殊榮的平
面媒體。10月28日，在“2007中國房地產年度總評榜”頒獎典禮上，該報榮獲中國房地產最具推動力傳媒大獎，是全國惟一獲此殊榮的媒體。2007年底的冬季室內車展開創了遼沈地區在淡季亦能在室內舉辦車展的新紀元，使沈陽的冬季汽車銷售獲得強大推動力，極大拉動了高端機動車廣告在晨報的投放比率，使得報社的廣告結構更加多元合理。
《華商晨報》作為奧運媒體聯盟中遼寧惟一的平面媒體，在2008年奧運會期間，營銷活動中再次大展身手。通過開展一系列與奧運會相關的活動，《華商晨報》獲得了在體育新聞領域的發言權，并使得體育運動方面的廣告經營活動打開了局面。作為2008年中國強勢媒體聯盟輪值主席，發起、組織第三屆中國強勢媒體聯盟“中國汽車風云榜”評選活動，策劃“中國強勢媒體汽車聯盟”以及“改革開放30年沈陽地產15年”、“沈北新區高品質樓盤巡展”等大型活動，有力地推動了報社的品牌建設，擴大了報社的經營效果。
2009年，雖然席卷全球的金融危機給沈陽房地產、汽車等行業帶來了消極影響，但《華商晨報》卻知難而上，以更加積極的姿態巧妙地利用各種信息資源開展經營策劃，一系列的品牌活動把《華商晨報》推向一個又一個經營的高峰。2009年3月底5月初，《華商晨報》主動出擊，積極尋求同時服務于市民和開發商的大型系列活動：傾城之戀――購房月活動，集結40家樓盤發放了300多萬購房券，有力地促進了沈陽房產銷售，配合了政府保增長、促發展的大局。4月，由社長許麗女士親自主持的清華大學沈陽房地產總裁高級研修班開班，把來自沈陽、遼寧的地產大鱷召集起來，通過學習的形式使得急于尋找出口的地產商們有機會共聚一堂，共圖大計。這樣，以高端房地產商培訓班為契機，別出心裁地承攬高端長久性房地產廣告。其策劃與創意成為傳媒業廣告經營的經典案例。恒大地產沈陽公司總經理顧朝輝曾說：“作為中國地產前10強的房地產開發商，深刻感受到《華商晨報》主流都市報對一個城市的影響力。專業化的服務使我們有信心與華商晨報共同贏得市場。“”
房地產巡展策劃范文第2篇
【關鍵詞】房地產項目；營銷
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0064-2.5
一、產品策略
戶型設計分析。高層電梯采用兩梯六戶和兩梯四戶的平面組合，以90-100m2之間的小三房為主力戶型，以110-120m2之間的標準型三房、75m2左右的兩房為輔，面積緊湊，空間結構布局合理，既保證了剛性需求者的基本居住要求，又控制了總價。但是，與我們的主要競爭對手相比，在產品的性價比上，處于相對的劣勢，特別是花樣年、花樣城、格凌蘭、佳兆業、麗晶港等項目，在戶型設計上采用了彈性設計，大面積的灰空間（即贈送面積），形成可變戶型，受到目標客群（剛性需求者）的追捧，在區域內的銷售狀況較好。但我們仍然有變通的優勢，在同樣實得面積與戶型結構上，我們的產品在后期裝修上，不存在對灰空間進行裝修改造的巨大成本投入，從而盡可能地為業主降低購房成本。
多層洋房均采用上躍式設計，并且帶電梯，隨著城市化的進程逐漸加快，疊拼洋房正在變得稀缺，加上電梯的配置，突出了產品品質，這為未來的產品價格預留了提升空間，也為整個項目提供了品質標桿。
園林景觀設計分析。園林景觀最大的優勢在于組團綠化，形成了兩個中庭景觀區，一條沿河（灌渠）景觀綠帶，既保證了樓棟之間非常寬闊的樓間距，又具備了較為廣闊而且集中的景觀視野。整個社區的景觀層次豐富，分成多個各具特色的景觀區，如入口景觀區、住宅組團景觀區、住宅入口景觀大道區以及住宅中庭景觀區，而且整個景觀與建筑充分融合，實現建筑在綠地中充分的生長，加上超高的綠地率，形成一個富有生態型的居住空間。景觀空間設計緊扣項目的核心理念，整體把握環境、建筑與人三者之間的和諧關系，追求景觀風格的完整性，突出悠閑的北美主題意境，堅持植物景觀動態美學。把小型休閑空間、活動場所植入景觀區，預留足夠的停留和想象空間，為業主構建交流的平臺和空間，并突出“都市森林”的設計理念。中間的一條南北向的灌渠，比較破敗，水質不佳，而且不能進行改造和整治，這會影響項目的居住環境和居住品質，因此，建議對灌渠的河岸進行綠化，以抵消其負面的影響。
配套設施分析。本項目規劃有比較完善的配套設施，以彌補周邊區域配套與商業氛圍不足的問題，以方便業主的日常生活，降低業主的生活成本。在項目地塊南側的第25#樓，規劃為一個18F的酒店（或酒店式公寓），并附設1F、局部3F的商業裙樓。在項目地塊西側的第11#樓，臨規劃道路也設置1F的商業裙樓。布置有兼顧對外服務的小型超市、洗衣店、美容店、面包房等生活便利設施，以及具有社區會所功能的茶室、康樂等休閑設施。社區規劃了全地下車庫，停車數量約1624輛，基本實現人車分流，提升居住的舒適性和安全性。目前的方案對運動空間的規劃比較簡略，建議設置籃球場、網球場、羽毛球場等室外運動場所，以及戶外健身設施，并增加一個小型的兒童游樂園，并把這些設施融入景觀設計中，實現景觀與運動休閑的融合。
二、價格策略
整體價格策略。滿意定價策略。建議本項目在總體上應采用的價格策略為“滿意定價策略”。滿意定價策略是介于新產品入市的“撇脂定價策略”和“滲透定價策略”之間的一種定價策略，即將產品的價格定在一種比較合理的水平，既符合目標客群的購買力，又能獲得適當的開發利潤，實現客戶和開發商的雙重滿意。原因在于：滿意定價策略，本身就是適用于不成熟市場上的成熟產品，本項目的產品設計已經是十分成熟的，而且市場競爭激烈，有同質化的傾向，另一方面，金馬片區相對來說，成熟度不高，而且配套設施嚴重缺乏。同時，我們在營銷戰略上是采用差異化的競爭策略，以產品的高性價比為主要賣點，這也要求我們的價格與產品性能相比，更具有優勢。本項目定價過程，是一個在成本與競爭、需求的相互博弈中尋找一個平衡的過程。這需要在項目開盤前期，通過嚴密的市場調研，得到當時最新的競爭項目價格信息資料，通過科學的定價法來得出本項目的精準價位。
差別定價策略。樓盤定價并非是“單一價”、“一口價”，因為不同的戶型在同一個樓盤中具有差異性。在圍繞一個確定的均價水平的同時，根據不同戶型所在樓棟的位置不同、樓層的不同、朝向的不同、景觀視野的不同、戶型布局的不同，實行差別定價；制定高于或低于均價的“一房一價”價格體系。制定詳盡的定價方案，目的在于通過階段性的房源搭配銷售，實現較好房源和較差房源的綜合去化速度和盈利目標。
價格調整策略。整體價格調整策略。建議采取“低開高走、循序漸進”的整體策略。原因在于：若采用“高開高走”，則市場風險極大；如果定價一旦脫離了市場，可能會給競爭對手可乘之機，是目標客群全面流失，從而導致項目失利；若采用“高開低走”的方式，將會給項目形象帶來致命性的打擊，可能會使目標客群認為項目在產品質量、或建設資金方面出現問題而不得已降價銷售，從而導致市場信心的全面動搖，使得銷售進入惡性循環的局面；采用“低開高走”的方式，一方面為了在初期實現穩中求勝，另一方面有利于在既定的分期開發戰略中，逐期獲取產品更優和土地升值方面的價值提升，從而在“脈沖式”推盤中，最大限度的實現開發和盈利目標。
期間價格調整策略。每一期的銷售價格，也不是一成不變的；建議結合當時市場競爭狀況，采用“銷控引領、靈活多變”的價格變動策略。均價微調策略：根據市場競爭和需求的細微變化，對均價進行微調，但調高或調低的幅度較小，目的在于適應市場，同時保證銷售率和銷售利潤的兼顧。價格與促銷的結合：如果要將提價的幅度加大，也將促銷的力度加大，這樣可盡力避免因漲價帶來的客源流失。
定價原則和方法。前期的定價目標在于拓展市場和獲取銷量，中期目標在于贏得競爭和獲取利潤，最終目標在于實現開發企業的生存和長遠發展。成本導向定價法是以成本為基礎的定價方法，包括成本加成定價法和投資收益定價法；其目標是銷售價格要高于成本，以便實現開發利潤。競爭導向定價法是以行業競爭為基礎的定價方法。由于行業競爭的存在，使得價格壟斷受到限制，因此價格并非越高越好，否則會出現市場被競爭項目蠶食的局面，從而導致滯銷乃至項目失敗。一般說來，多采用行業價格比較法或比較權重結合法。需求導向定價法是以目標客群的購買能力為基礎的定價方法；通常以購買能力和市場接受的價位來倒推和確定成本。根據本項目的特點，以及我們對數據的搜集，建議采用第一種方法（成本導向定價法）與第二種方法（可比競爭導向定價法）相結合，來綜合考慮本項目的定價。根據初步測算，本項目的整體均價，按目前的市場價格推算，高層應在4200元/m2，多層應在6000元/m2，而第一期對外團購的整體均價應在3600-3700元/m2（高層）的區間。
三、渠道策略
本項目可采用的銷售渠道有以下幾種方式：第一銷售渠道是指能夠直接促成客戶成交的銷售方式。客戶通過我們的宣傳推廣，從感興趣——了解——認識——熟知——接受——成交。這是一條最普遍通用的銷售路徑，約有50%以上的客戶通過這條通道購房。對于項目而言，開發商具有多年的開發經驗，有專業的銷售人員，主要會采取直銷的銷售方式。第二銷售渠道本質是第一銷售通道的延伸。當通過第一銷售渠道購房的客戶成交后，對我們的售后服務和產品品質使客戶感到滿意，建立了良好的市場口碑，并由客戶和社會輿論進行傳播，從而引來其他客戶購房，這樣就形成了第二銷售通道。第二銷售渠道的來訪客戶數量可能不如第一銷售渠道大，但成交率一般較局。團購也是一種十分有效的銷售方式。濟南市房價依然緩步走高，很多個人和單位組織團購購房，以求達到降低房價的目的。我們可以充分利用人們的這種心理，委托他人或自行聯系單位或組織團購。團購可以加快銷售速度，迅速回籠資金。網絡。目前，國內網民數量猛增，人們通過網絡了解信息和購物的習慣正在形成，而本項目的目標客戶群中擁有相當比例的網民。我們可建立自己的網站，也可在各大專業網站制作網頁、信息和接受訂購，從而擴展銷售通道，增加銷量。同時網絡宣傳和銷售也可在一定程度上擴大樓盤影響，樹立樓盤形象。
四、促銷策略
公關活動策略。在營銷4P策略中，公關促銷是出了廣告之外最重要的一種促銷方式，在房地產營銷中地位尤為重要。公關對象與目標，主要有目標客群、政府、銀行、媒體、關聯企業等。對于消費者公關，既需要誘之以利，也要動之以情；對于政府，要以社會利益和政治利益的雙重性，獲取其支持；對于銀行，以利益和安全性為公關基點；對于媒體，以新聞價值和利益性為公關基點；對于關聯企業，以利益為基點建立戰略聯盟。對于每種公關活動，需要嚴格把握如下程序：明確公關目的、預計公關代價、確定公關對象、選擇公關形式與制定公關方案、舉行公關活動和評估公關效果。不同的營銷階段所采用的公關活動在類型和作用上不一樣。形象期的活動在于樹立產品形象和知名度；造勢期的公關活動在于積累開盤客源；開盤期的活動在于促進熱銷；而持續期和尾盤期的活動在于樹立口碑、以“以老帶新”策略促進銷售。
銷售促進。銷售促進也是促銷手段中具有舉足輕重作用的方式。其能起到吸引和留住顧客、促進下單購買和強化項目品牌的作用。本項目在操作中可以采用的銷售促進方式包括：人員推廣、參加房交會、重點區域SP巡展、重要企業SP巡展，付款方式的多樣化、銷售折扣優惠的使用等等。在人員推廣上，要重視人員行銷的作用，特別是在團購重點區域的人員行銷，是本項目第一期銷售成功與否的核心。對于吸引客源來到銷售現場、促使其下單的措施主要有以下方面：面積灰空間或贈送面積、免（代繳）相關稅費或免物管費、抽獎促銷、競價銷售和限時特賣、一次性付款優惠、分期付款優惠、銀行按揭優惠、升值銷售等。以上促銷措施應結合具體的促銷活動予以執行。
銷售策略。整體銷售策略。根據項目的營銷戰略，我們建議，本項目的整體銷售策略如下：以高層電梯的快速銷售來回籠資金，以多層洋房的銷售來提升項目的盈利水平。高層電梯以鍛造高性價比的產品為主要銷售說辭，以團購的手段來實現高層的快銷，為項目的整體開發打下堅實的物質基礎。多層洋房以高品質的產品、大型居住社區為主要說辭，通過控盤的方式，對外逐步銷售，并且逐漸提升銷售價格，以樹立項目入公司的品牌，同時，為項目樹立一個價格標桿，從而有效地促進價格較低的高層電梯的銷售。
推售貨量部署。項目推售戰略分析。對于項目整體來說，先推售哪一批單位，再推售哪一批單位，然后推售哪一批單位，需要以前瞻性眼光來確定總體推售戰略。本項目的分期開發戰略，體現了項目整體上的推售戰略。結合價格策略，先以較低價推售第一期，然后逐步提高價格推售第二期、第三期。
項目貨量特征分析。應全盤考慮項目各個分期貨量的推售部署。在同一期內部，要做到不同樓棟的搭配銷售；在同一樓棟內部，也要各單元、各單位、各戶型搭配銷售。不能因為盡快回籠資金的壓力，而先推朝向好、戶型佳的單位，否則較差的房源將無人問津，從而造成大量“死角房”的擠壓。因此，需認真分析貨量中的好、較好、一般、較差、差的戶型單位，應對不同的單位區別做價，“一戶一價”，搭配銷售。
推售節奏及銷售控制。本項目需注重推廣及銷售節奏的控制，分期、分批、有重點、有節奏的推出，保證推廣、銷售上的連續性。各單位的推售同樣需要節奏上的控制，是集中引爆還是持續推售都需要仔細考量。
把握樓盤及客戶特性。采用“集中引爆”的推售節奏。這個過程分為“蓄水-開盤-封盤”的過程，有利于形成銷售上的“羊群效應”，制造緊張熱銷的現場氛圍，給人“供不應求”的熱銷感覺，鼓動客戶產生購買動機，從而加速推進銷售。善于發現和引導市場需求。在項目推售過程中同樣需要密切關注市場的需求變化，保持市場敏感度，針對市場變化隨時調整推售策略。不斷地進行階段性創新突破，而非一成不變、固步自封。
價位鏈條的合理控制。如果前期推售部分銷售火爆，也不要認為前期價格定得過低而無原則的瘋狂漲價。如果價格拉升的幅度把握不好，很容易形成銷售阻力而影響中后期銷售。市場反應情況及競爭情況。市場反應熱烈，可考慮適當提前開盤或加推新單位；市場反應不理想，需要推遲開盤時間等。
根據市場宏觀環境、競爭對手的影響或抓住了一些利好因素，就需要采取非常規的推售節奏；或者為了搶占市場而加快推售節奏，或者為了避開一些不利因素而加以減緩推售節奏。
【參考文獻】
[1]決策資源集團房地產研究中心編.地產策劃實施指南[M].中國建筑工業出版社，2007.
[2]決策資源集團房地產研究中心編.現代房地產廣告策略全案[M].暨南大學出版社，2008.
房地產巡展策劃范文第3篇
長久以來,媒體與會展之間一直有著很深的合作關系。一方面,會展的主辦方需要通過媒體進行必要的廣告宣傳,以擴大展會的影響力,吸引更多的參展商和消費者前來參展;另一方面,城市中的大型會展――如上海的世博會、北京的國際車展和濟南的齊魯房展等,往往會成為該城市甚至是該地區的熱點事件,對媒體而言也會成為新聞報道的熱門話題。因此,傳統媒體與會展的這種“相互利用”的關系十分密切,而且以往這種關系大多集中于展會的主辦方在媒體上進行廣告宣傳,同時媒體對展會進程進行必要的新聞報道上。但是,隨著現代傳媒業競爭的加劇和媒介在社會功能上的深化,這種單純的參與角色已經不能滿足媒體發展的需要。特別是當會展被看做會展傳播,越來越成為一種“物質與精神及其信息交換或交流的媒介和載體”的時候,作為傳播領域“專家”的傳統媒體――特別是省會級城市或者二線城市中的大眾傳媒――紛紛開始利用手中的傳播優勢,舉辦商業會展,拓寬業務領域,意圖增加收入來源。
參與會展:實現媒體非經濟收益目標的重要途徑
按照英國新聞學者托斯塔爾(Tunstall)的觀點,媒體的組織目標可以分為經濟收益目標和非經濟收益目標兩類。其中的經濟收益目標又被我國學者稱為經營目標,非經濟收益目標則進一步被劃分為宣傳目標以及公共性與公益性目標。以往媒體參與會展,更多地是實現其非經濟收益目標,也就是宣傳公共性與公益性目標,而且這種參展動機一直延續至今。
1.新聞機構的工作性質要求媒體經常性地參與會展
新聞是新近發生的事實的報道,報道新聞是大眾傳媒的首要職責,也是其眾多業務領域中最核心的業務,新聞報道水平的高低經常是衡量一個媒體綜合實力的最重要標準之一。在城市中舉辦的各種大型展會,往往因其規模和影響力等因素成為媒體報道追逐的焦點,同時這方面的報道也十分吸引受眾的眼球。特別是會展業發展到今天,許多城市的展會儼然成了某個行業或某個地區經濟、文化等各方面發展的風向標和晴雨表,因而備受媒體和市民關注。根據美國傳播學者拉斯韋爾的傳播社會功能學說,媒體承擔著“監測環境”的功能。這里的“監測環境”更多是指讓受眾隨時掌握周圍社會環境的變化。從這個角度講,讓市民了解城市中的大型會展動態就成為了城市媒體的應盡職責。當然,對于會展的報道可以側面反映出當地社會發展狀況,對于引導消費也會起到積極的推動作用。因而,報道各種大型會展也成為媒體報道中不可或缺的一部分內容。
2.參與報道會展,是媒體實現宣傳的公共性與公益性的重要途徑
會展可以分為商業性會展和公益性會展兩類。所謂商業性會展是指以商品展示為主要內容或是以贏利為主要目的的展會;而公益性會展則指那些不以贏利為目的,以推廣各種高尚文化或弘揚主旋律為主旨的展會。在社會主義體制之下,各種以弘揚社會正氣、繼承傳統美德、宣傳典型人物為主題的公益性會展數量眾多。特別是在當前構建和諧社會的大背景下,以此為主題的展覽更是比比皆是。媒體此時更要肩負起引導社會輿論、營造良好社會環境的重任,積極投身于各種公益性會展的宣傳報道中,為構建和諧社會做出應有的貢獻。
舉辦會展:實現媒體經營目標的新選擇
許多城市媒體為了拓寬經營范疇,除了純粹的廣告業務以外,利用媒體自身優勢舉辦各種展會成為一種重要選擇。許多都市生活類報紙,已涉足會展行業,如《齊魯晚報》的車展房展、《濟南時報》的現代生活方式展、《華西都市報》的華西地產嘉年華和四川國際教育巡展、《揚子晚報》的家裝展會以及《燕趙都市報》的國際汽車博覽會等。這些由媒體舉辦的展會大都已成為當地會展業的知名品牌,影響力也日益提升,有的已經成為全國性品牌會展。
1.媒體辦展與政府辦展、協會辦展相比,優勢明顯
媒體辦展以其鮮明的優勢得到了迅速的發展。媒體辦展的優勢主要表現在:
(1)會展宣傳力度大,辦展成本低
許多商業會展為了擴大影響、吸引更多的參展商和觀眾前來參展,不得不在媒體上進行大量宣傳,這無疑會增加主辦方的辦展成本。然而,媒體辦展的成本就要小得多,辦展風險也不像其他商業會展那么大。原因很簡單,那就是展會的前期宣傳完全可以通過自己的媒體進行,利用各種空閑廣告時段或空余版面做足各種廣告宣傳,既吸引參展商又吸引觀眾。當然,利用媒體間的合作關系,交換版面或時段刊登會展廣告也可以擴大宣傳范圍。另外,會展由媒體自己主辦,展會前后進行必要的新聞宣傳配合也會十分方便。如此一來,廣告費用節省了,剩下的主要就是場地租金了,相應的辦展壓力也就減輕了許多。
(2)客戶穩定,招展難度小
對于會展組織者來說,前期工作的重中之重是招展,即找到足夠數量和質量的參展商。但是實際情況可能正好相反。相比較而言,媒體在招展方面的難度就要小得多。因為,媒體所舉辦的展會往往與媒體自身的廣告經營密切相關,都集中在消費者最關心的幾個領域之中,如房地產、汽車、教育、家裝等。而在這些領域,經過多年的合作,媒體擁有了大量而且穩定的廣告客戶。媒體能非常有針對性地向這些客戶發出參展邀請,進行參展勸服。許多商家也基于多年與媒體合作產生的信任,在參加展會的問題上往往表現得比較積極。統計顯示,在《齊魯晚報》2007年秋季房產交易會中,參展的50余家房地產廠商中,有近40家在過去的一年內曾經在《齊魯晚報》中刊登過相關廣告。
(3)對廣大參展商和消費者來說,由媒體主辦的會展可信度高,更具權威性,更容易為廣大受眾接受
相對于一些會展公司或行業協會策劃的展會,由媒體主辦的展會對于消費者來說可信度更高,權威性更強。以《齊魯晚報》每年舉辦的春季和秋季車展為例。在《齊魯晚報》這一全國知名、山東第一的晚報品牌的帶動下,其主辦的齊魯車展已經成為山東地區規格最高、影響力最大的汽車展會。在2008年9月舉辦的齊魯秋季車展上,更是一改往屆只有經銷商參展的局面,有近十家汽車廠商帶著最新款的車型直接參展,這在地區市場的車展中是十分罕見的。一方面這說明了《齊魯晚報》舉辦的車展影響力越來越大,另一方面,這是媒體會展權威性的一次集中體現。
2.媒體辦展既擴大了經營范圍,又提升了媒體影響力,還拉動了相關行業的消費增長,是一種多贏的選擇
通過舉辦會展,媒體既擴大了經營范圍,同時也將品牌的影響力滲透到了會展行業以及參展商品所屬行業。這對于提升媒體在這些行業的影響力會起到巨大的幫助作用,也會變相地穩定住媒體與廣告客戶之間的關系。另外,精彩的展會帶給消費者的不僅有比平時優惠得多的眾多商品,還會給他們帶來聽覺、視覺和觸覺等感官上的享受。從物質到精神全方位向消費者提供服務,進一步造就了媒體辦展的多贏局面。
從參與到舉辦:媒體大廣告觀的延伸
如前所述,媒體收入的絕大部分來源于廣告收入,而廣告收入的主要資源就是報紙雜志的版面或廣播電視的時段。如果把媒體的這些資源看做礦藏的話,經過多年的經營開發,這些“礦產”資源已被充分利用起來。雖不能說它已經資源枯竭,但是已經很難再獲得新的“儲量突破”。特別是在數字時代,傳統媒體的版面和時段優勢不再,媒體如何拓展更大的經營空間,實現更多的廣告性收入,已經成為所面對的緊迫問題之一。此時,舉辦展會就成了在媒體自身以外尋求“儲量突破”的重要途徑,也為廣告主提供了一個更為廣闊的展示平臺。舉辦展會不僅可以有效地提升影響力,而且對于增加收入意義重大。就會展操作而言,原來的廣告客戶轉變為參展商,廣告受眾轉變為參展觀眾,報紙等傳統媒體轉變為會展媒體,具體的廣告作品則轉變為一個個設計精美的展臺和展品。因此,從廣告經營的角度講,舉辦展會確實是媒體大廣告觀的重要延伸。
參考文獻:
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房地產巡展策劃范文第4篇
身份焦慮
龐卓超近兩年來越來越感到心里有一個“結”。這個“結”，其實很多從事公關行業的人心里都有，只是他感受更強烈。
在外人的眼中，公關公司是一種沒有核心能力的公司，一直在“真正的公司”與媒體之間討生存。且不說那些賺不到錢的，就是賺到錢的公關公司，也常給人以“富而不貴”的感覺。
當公司還在為糊口而奔波的時候，龐卓超是顧不得想這些問題的——生存畢竟是第一位的，這個時候說“賺錢不是第一位的”既奢侈又做作。
嘉利公司摸爬滾打，在一個已經相當擁擠的市場里占有了一席之地，在行業里有了小名氣，公司已經擺脫了衣食之憂，到了可以說“錢要賺，但賺錢之外還要做一些事情”的時候。
然而龐卓超并沒有拔云霧而見青天的感覺。他陷入到新的憂慮之中。他意識到，在這個進入門檻不高，行業尚不成熟的情況下，嘉利擁有的其實是一種相當脆弱的優勢。一句話，公司其實仍然沒有超越創業期。
國內公關業，還只是一個沒有行業標準的弱勢行業，近千家本土公關公司，幾乎就是為企業發發稿子，做做活動，低成本運作，維持基本生存。行業呈現無序競爭的狀態，很多同業公司更熱衷于“公開的特技表演”，盲目卻務實地“獵殺”客戶，尋找“陌生”的生存空間。
與廣告業相比，公關業尚顯稚嫩，只能充當廣告公司的下游伙伴。嘉利的業績在行業里面屬中上游，和很多本土公司一樣，嘉力也做發稿機器，也做活動策劃推廣。但作為一個徘徊在行業十名之外的公司，嘉利往往成為客戶可有可無的合作伙伴。龐卓超發現，每一次接觸客戶都會很困難，客戶給不給單，沒有必然的選擇，所以嘉利的投入很大，成本很高，別說想進入行業前十名，就是稍不留心，也會被很多和自己差不多的公司超越。
這種“有一單做一單”的經營方式的確累人。公司的運轉讓人想起一個沉重的飛輪，爭取到一個訂單，需要費盡全力讓靜止的飛輪轉動。訂單做完了，飛輪就復位到靜止狀態。飛輪要動起來，又得重新開始。公司就是這樣，在沒有慣性和勢能可以助推的情況下費力地前行。
而他敏銳地察覺到行業市場的震蕩，以及嘉利公司的業務時好時壞。理工科出身的龐卓超把這種狀態稱之為“變形的鋸齒狀震衍波”。
不規范的行業環境，不穩定的公司業績，這樣的公司如何能長大，如何能保證不“死在路上”？當下屬們為新近爭取到的訂單而欣喜的時候，龐卓超心里的憂慮反而更強烈了。龐卓超希望嘉利從這種“訂單式生存”狀態中突圍出來，而改變這種局面的動力又在哪里呢？
慣性，積累性，勢能，質量與速度……龐卓超一下子想到了很多這樣的概念。什么樣的公司在市場上是有慣性的，什么樣的公司做到賺錢的同時，每一筆生意都是在暗中“做儲蓄”，為其后的生意埋下伏筆，積蓄以后可隨時調用的能量呢？
品牌！當龐卓超苦苦思索之后，突然想到這個熟得不能再熟的詞的時候，他感到異常興奮。真是“睫在眼前長不見”啊，整天把“品牌”掛在嘴邊，總是在為別人打造品牌的他竟然忘了這個詞！只有品牌才能給公司帶來市場慣性，只有品牌才能使公司免于陷入無積累性的擴張和“獵殺”中。
他覺得有必要和自己的得力助手，公司副總裁李輅溝通。能取得這位嘉利創始人在發展策略上的認同，對龐卓超來說非常重要，這是龐卓超的經驗：一來可以減少董事會在重大決策上的阻力，更重要的是他需要在執行過程中來自李輅的全力支持。
“李輅，有時間的話，我想——”龐卓超準備就品牌的問題合李輅好好談一次。
“我正要問你，我們幫吉通公司做的IP卡推廣計劃你感覺怎么樣？邀請的NBA球星能不能如期趕到？”李輅急切地打斷了龐卓超的話頭。
“李輅，NBA球星的確很重要，但我覺得這只是嘉利公司執行層面的一個項目，我想和你聊聊嘉利現在的問題，還有嘉利的未來。”龐卓超期待著李輅能接著他的話題談下去。
李輅本能地聽出了龐卓超的弦外之音。以往每次龐卓超在公司談及類似的話題時，公司都會悄然迎來一次大的變革，而這種變革對于李輅來說，總會覺得難以很快適應，即便多數情況下，龐卓超是對的。
“嘉利不能再是一個逐水草而居的游牧型公司。現在雖然業績還不錯，但我們都能感覺到公司的波動，那些和我們同時起步，規模相差無幾的公關公司，你不覺得有些已經突然消失了嗎？況且，嘉利也不能僅僅停留在圍繞生存這樣的層面上。我想明白了，嘉利應該做自己的品牌。”龐卓超看著李輅，尋思著如何在李輅提出反對意見后去回擊他。
“品牌？”李輅始料不及地露出了驚異的神色。“在公關行業里，誰不在追客戶，有了客戶，公司才有收益，有了收益開始建立自己的團隊，最后才有可能想著去做品牌。”顯然，李輅難以說服。“你還是先去向董事會解釋吧。”臨走的時候，李輅還甩出了這樣一句話。
做不做品牌？
董事會比想象的更難以說服。
所有的董事會成員都認為：嘉利目前的重點是做客戶，而不是創品牌。國內公關行業本就缺乏秩序，很多本土公司大打價格戰，使行業的生存環境更加“兇險”。品牌是“遠水”，難解公司的“近渴”。調動并不豐富的公司資源，來修一條引遠水的“渠”，很可能讓公司踏上不歸路。退一步說，即使嘉利建立起了品牌，但這樣的品牌與國外公關公司相比，仍然是弱勢品牌。打造這樣的品牌，就像在造“吉利”車，縱有豪情萬丈，縱然竭盡全力，縱然在外觀上看上去有點像“奔馳”，但“吉利”就是“吉利”，與“奔馳”完全不在一個數量級上。
為了做品牌，公司犧牲一些現有的小客戶，這意味著很長一段時間公司的支出會上升而收入可能下降。整個公關行業的品牌形象和社會認知度都不高，在一個沒有統一的市場標準和共識的弱勢行業里，怎么會出現一個強勢的品牌呢？
龐卓超想不到更好的方法去說服董事會成員，但他不會就這樣輕易放棄自己的主張：做品牌，是因為他希望把嘉利公司做大，而且，品牌可以讓嘉利越過生存的門檻，讓嘉利在公關行業混沌的競爭環境中迅速脫穎而出，走入更大的成長空間。
他可以動用董事長的權力，強行推進品牌戰略，但讓他感到有些猶疑的是，董事會的質疑并非無的放矢。這些質疑讓他感到，雖然自己的品牌思路沒有錯，但很多細節的問題自己并沒有想清楚。以往的經驗告訴他，很多不錯的戰略都是死在了細節上。在浴室里發生這一幕，讓他更深切地意識到這一點：當你要熱水的時候，把調節閥扭向紅的一端是沒錯的，但問題的關鍵是，為了避免被燙傷或水太涼，你要把它扭到什么刻度——而且，這個刻度事先你并不知道。
公關不是公關
在嘉利以往做過的業務中，摩托羅拉的手機全國巡展也好，SYBASE公司的亞太地區用戶大會暨期間的高峰論壇也好，嘉利都做得不錯，經濟上的收益不說，具體的操作也有不少可圈可點之處。但龐卓超心里清楚，這些業務讓自己的競爭對手來做，也會做得不錯。
龐卓超看著公司的LOGO喃喃自語：“除了LOGO，我們有什么可以與眾不同，而且成效卓著？”無差異化的戰略等于沒有戰略，如果沒有戰略，執行得再好，也是沒有競爭力的。所以，嘉利如果要做品牌，就必須建立自己與眾不同的理念和服務。
龐卓超為品牌而煽起的第一把“虛火”，是在互聯網上與搜狐合作的《推動者》欄目，請專家學者和企業家在網上評點財富事件，先后組織過《越野文化入家庭的推動者》，《手機市場走向何方？》以及《銀行卡與個人理財》等。這是一次純粹的品牌推廣活動，嘉利沒有為自己設計任何獲利空間。用龐卓超的話來講，“這是嘉利第一次為了炒做自己而策劃的活動”。
《推動者》產生了一定的行業影響，但沒有真正被“推動”下去，原因并不是項目本身沒有任何價值，而是它的立意一眼見底。
“思路太簡單！”龐卓超自我檢討。自己給自己做公關，讓龐卓超得到了一次真實的“客戶體驗”，也第一次看清了自己公司以前扮演的角色——幫客戶在媒體上露面。簡單地說，就是幫客戶“干活兒”。“活兒”干出來了，但不是自己的。他突然想到了一個詞——“代工”。原來自己就像是珠三角和長三角無數沒有自主設計能力和自主品牌，給國外廠商來料加工的工廠！做這樣的“工廠”，日子可以過得不錯，但企業只能在詛咒的陰影下成長——永遠長不大，而且，如果哪一天，“主人”廠商要是不給訂單了，作為仆人的自己只能沿街找新的客戶。
他想起管理大師德魯克多次講到的“三個石匠”的比喻。
從前有三個石匠。
第一個石匠說：我在掙碗飯吃；
第二個石匠說，我在干全國數一數二的石匠活兒；
第三個石匠說：我在建造大教堂。
德魯克認為，這三個石匠代表三種做企業的境界，而只有第三個石匠才是真正的管理者。
龐卓超當然把自己界定為第三個石匠。第三個石匠的特點是，他在做石匠而且是最好的石匠，但知道自己干的活并不是僅僅是擺弄錘子和鑿子，他的“作品”不是石頭，而是“大教堂”。
根據自己的理解，他把公關公司的發展劃分為三種境界：一是活動執行出色，發稿能力優秀，這是最低級別；二是擁有政府、行業、產業、專家、娛樂業、媒體等稀缺資源，在自己搭建的平臺上進行整合、利益交換。三是一定要具有大行銷感。公關公司除了為企業做戰略方向性的策劃，還能在咨詢公司的下游并重疊一部分業務。大行銷感是公關公司從優秀到卓越的關鍵。
從目前來看，本土公關公司能把第一階段做好的就已經不多了，不到10家。擁有第二層次的一個也沒有。第三層次，有些公關公司擁有一部分，但沒有經歷第二階段，直接進入第三階段是畸形發展，這樣的公關公司是短命的。
龐卓超理想中的公關，就像一只漂亮的盒子，看你能裝進去什么概念，就像是大教堂決定了哪塊石頭是基座，是石雕，還是石柱。只有心中先有一個大教堂的藍圖，每一個具體的“活兒”才能匯聚成意義和形象，否則，一個石匠忙一輩子也只是一個掙口飯吃的石匠。用今天的話來說，他的工作永遠處于食物鏈的低端。
那么對龐卓超來說，什么是自己的處于食物鏈高端的“大教堂”呢？
一般來說，客戶做市場銷售的時候，上面往往是廣告公司，再上面是營銷，策劃，展覽，而在中間，龐卓超看見了一個巨大的“中間地帶”，而且還是一個至今沒有人涉足的無人地帶。就是市場服務（Market Service），它能夠把客戶的廣告、營銷、策劃、展覽等要素通過整合的公關活動，實現銷售的收益最大化。
而這整合了廣告、營銷、策劃、展覽的市場服務，不就像把眾多的石匠活整合在一起的“大教堂”嗎？以前，嘉利一直處于見木不見林的狀態，所以只知道“做單”。其實，客戶真正需要的，并不是在哪個媒體上露臉，也不是什么精彩的策劃。這些都只是手段，盡可能多盡可能久地占領市場，才是客戶的真正需求。
現在清楚了，普通的公關概念（發稿子之類）看起來無可置疑，其實很像是摸象的盲人得出的“大象像繩子”，“大象像梭鏢”之類的結論。
龐卓超品牌戰略的第一步，就是重新定義自己的行業，定義自己的企業身份。公關就是為客戶提供“市場服務”，甚至是提供市場體驗，而不是“發稿子”。這讓人想起了星巴克的品牌戰略。星巴克的品牌成功，首先取決于星巴克公司對它所出售的產品的重新定義，“星巴克出售的不是飲料，它出售的是浪漫”。正是因為有了“浪漫”這種新產品，星巴克才迅速地繞過雀巢、麥氏等行業恐龍，在自己發現的新路徑上成為領先者。
憑著這種重新界定的公司身份，嘉利開始了被龐卓超描述為“一個有理想的公司的蟬蛻”。 “先手”
龐卓超重新定義“公關”，當然不是出于理論和思辯的興趣。他的標新立異，為的是實現差別化的戰略。而差異化是品牌識別的基礎。
按照這樣的邏輯，龐卓超心目中有了一個清晰的公式：
理念的領先
品牌推動力
市場定位
市場空間延展
失敗
成功
執行力
團隊及服務品質
資源優勢
高端業務整合
他再也不想去切分蛋糕了。但要做出一個新的，為自己獨享，或者至少是自己第一個切分的蛋糕。 龐卓超異常興奮地在圍棋盤的星位擺上了黑色棋子。在圍棋里，“星位”是戰略要地，黑子意味著先行一步。如果嘉利——，“啪——啪——啪”，龐卓超迅速地在其他三個星位上也擺上了黑色棋子。
嘉利的下一步——思路豁然清晰：嘉利首先需要成為一家率先涵蓋多個領域多個業務層面的綜合性公關公司。在這樣的前提下，嘉利開始在兩個方向上做業務延伸：一個是橫向，拓展最具成長性的領域，一個是縱向，嘉利應該可以提供給客戶全程的公關支持。
龐卓超的目的已然很明確，嘉利要在公關行業爭取更多的“先手”。
2002年6月，麗高王府別墅日常媒體傳播，嘉利進入地產行業；2002年中國時裝周，嘉利進入服裝業；2002年億利甘草良咽品牌推廣，嘉利進入醫藥行業；2003年，日產帕拉丁越野車上市，嘉利進入汽車行業；2003年7月，阿杜唱片亞洲銷量突破150萬張慶功會，嘉利進入娛樂業；2003美國體育之父斯坦伯格訪華，嘉利進入體育界……
依然在“做單”，但每一單不再是毫不相干的一樁樁石匠活，而是用來建造“大教堂”的石匠活。正如大教堂不是一塊塊石頭“加”起來，而是一塊塊石頭“乘”起來的——每一塊“石頭”都使別的石頭的意義倍增。龐卓超要讓這一件件公關活動相得益彰。它們所彰的，就是嘉利這個品牌。如何在嘉利這個品牌下，安排單個活動的時間節奏及實施的密集程度，如何突顯這些看似孤立的活動關聯度和跨度，等等，龐卓超都是“別有用心”的。這些活動在公關圈內和圈外都引起了不小的波瀾。正是這些強勢的項目運作被龐卓超統一到嘉利的品牌旗幟下，其影響力遠遠超過以前零打碎敲式的單兵作戰。很多業界同行開始疑惑：怎么到處都是嘉利的影子？
嘉利團隊
品牌學專家昆德在他的Cooperation Religion(即《公司宗教》，中譯本誤譯為《公司精神》)中指出，品牌說到底是一個公司以自身為“教會”，以它的客戶和消費者為“教民”的宗教。基督教的十字架，佛教的蓮花，是早在現代商品社會出現之前品牌。品牌看似對外的，其實一個品牌（或者說宗教）是否強勢，被公眾所接受，取決于它是否被公司團隊（教會）內部強烈認同。一個得不到內部團隊強烈認同因而近乎狂熱地去打造它的品牌，是沒有多大的市場輻射力的。
公司團隊對品牌的強烈認同，通常被稱為“內在品牌”。它的表現形式就是一個高品質的公司團隊。
龐卓超很得意自己的那種職業敏感性和判斷力。但他知道，僅有品牌的理念、“教義”是遠遠不夠的。嘉利要真正做成一個品牌，必須建立一個對品牌具有強烈共識的優質團隊。
這種共識不可能也沒必要是他一個人的意志。它是一種來自不同方向但最終凝聚在一起的“合力”。
龐卓超坦言，自己和董事會之間經常會出現一些分歧。所以，遇上重大決策的時候，龐卓超會和董事會成員進行充分的溝通，既要灌輸自己的經營理念，同時他也非常需要通過與董事會之間的相互制約尋求一種平衡。
龐卓超和董事會之間既存在一定程度的對立又具有很強的互補，這對于嘉利的品牌戰略來說卻恰恰是一件好事，它可以讓龐卓超超前的理念轉換成一個具有可操作性的實踐。龐卓超認為，這是一種“嘉利式的中庸”，就像水龍頭最終流出的熱水是一種冷水和熱水的“中庸”。
這種“嘉利式的中庸”，使得嘉利團隊在品牌推廣中能夠有效詮釋自己的“領先者”理念，同時，又很好地回避了作為“領先者”所可能遭遇的風險。
嘉利在慢慢伸開一張大網，要保證嘉利的步步領先，龐卓超感覺到，團隊的穩定性及創造力已經變得越來越重要了。
想成為嘉利的員工并不容易，這本身就意味著嘉利團隊不同尋常的凝聚力。但這些足夠嗎？龐卓超認為不夠。嘉利的品牌理念要求，公司的團隊必須是一個學習型團隊，一個具有攻堅能力的團隊。而公司應該為這些團隊以及這些團隊里的每一個成員提供一流的舞臺。
嘉利團隊中，事業部是一個在執行層面權力很大的部門，客戶總監可以決定其團隊的成員構成，而且他們在項目的具體運作中可以根據實際情況靈活調整自己的策略。根據公司業務的階段需求，事業部隨時可以拆分，組成新的團隊，同時，由嘉利授權業務發展部來統一調配公司的資源，確保每一個項目在經過綜合評估后交由不同的事業部具體實施。
在每一個項目成功之后，參與運作的事業部可以有自己的利潤提留，同時公司還將保留客戶總監在公司利潤層面的收益，使公司和事業部能夠成為一個統一的利益團體。后來，在龐卓超的建議下，嘉利還創造性地在公司引入內部虛擬股票系統，公司從前臺到總經理，每個人都可以從三個不同的方式拿到虛擬股票，這個股票的股值是個變數。以公司當年完成額定的營業收入為準，股票的價格定為1元，如果收入超過額定任務，股票根據超額比例進行上浮。只要公司業務保持強勁的增長勢頭，那么所有員工手中的股票價值將會不斷攀升，而且在持股達到半年后，員工手中的股票隨時可以套現。
在嘉利公司，每周都會有非常專業的培訓，這些培訓不僅涉及到公關行業自身的東西，還經常包括公關服務領域的專業教育，涉及汽車、IT、房地產等。嘉利的員工被要求至少成為一個領域的行銷專家。
龐卓超在醞釀每一步“先手”的時候，他心里很清楚，嘉利需要出色的公關團隊，這是嘉利進一步實施品牌擴張的重要保障。
品牌沖刺
2003年，嘉利已經有了足夠的理由解釋自己蓄謀已久的沖動——走入行業的前段。
在董事會上，龐卓超提出：“嘉利有了方向，還需要有速度。速度的重點在于規模，單靠公司自身顯然不行，嘉利需要借助已有的品牌，嘗試一下品牌的滾雪球——并購企業”。
擴大規模，是龐卓超首先想到的，而且他老早就瞄上了一家在IT行業浸多年的專業本土公關公司——博能。
龐卓超與博能的總經理孫偉嘉的談判并不順利。談判持續了將近半年，在談判過程中，雙方曾就股權和利益分配的問題幾次談崩。但最終，龐卓超憑著對公關行業的前瞻性理解讓孫偉嘉“皈依”了嘉利。
2003年9月，嘉利成功并購博能。
龐卓超設想中的“大教堂”逐漸顯示雛形。但他越來越覺得，這個“大教堂”還缺乏一個“點睛之筆”而點睛之筆需要一個沖刺性的“作品”。龐卓超一直在尋找一個精彩的主題和素材。
一個機會讓龐卓超眼睛一亮——第53屆世界小姐總決賽決定在三亞舉行。
龐卓超幾乎是第一時間做出了自己的決定：世姐總決賽是一個世界級品牌，其品牌力無庸置疑。龐卓超一眼就看出，這個活動在主品牌之外，還有一個品牌。它的真正題材是世姐總決賽“首次在中國舉行”，誰能承辦它，誰就是推出了“在中國舉辦世姐總決賽”這個“產品”。用龐自己的說法就是：兩個品牌在一起，就是“嘉利乘以世姐總決賽”的“乘法”，“得數”巨大，而且這個得數是屬于嘉利而不是世姐總決賽。
龐卓超自然明白這個項目的難度。很多業內的前輩和同行忠告他不要接這個項目，因為以嘉利現在的企業資源和行業經驗，承接這個項目風險巨大。一旦“演砸”，得數可能是負的——一個“絕對值越大值越小”的得數。
公司內部也有疑慮：一旦接下這個“錢景”未卜的項目，就意味著要推掉不少能駕輕就熟的項目——后來的結果也果然是，嘉利因為世姐項目而不得不舍棄了三四百萬元的業務。
但這次龐卓超沒有讓步。“這樣的機會，賠錢也要做！”他明白，自己面對的是一項大中華區從未承接過的世界級大型活動，有機會讓嘉利在世界級活動中求證公司的實力，探索國際化公關公司的職業運作模式。只要做好“乘法”，嘉利的品牌無疑將增加新的價值點，而這一價值點除了會在以后的時間里為公司帶來豐厚的商業利益外，龐卓超更看重的是，這或許能成為嘉利品牌國際化的一個難得的跳板。
