即時戰略
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇即時戰略范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
即時戰略范文第1篇
戰略執行力及其現狀
很多優秀企業都有這樣一種困惑：我們有先進的技術、高素質的員工和正確的戰略方針，但為什么效益就是不夠理想？這其實就是與沒有合理的執行系統有關，導致執行不力和執行失真。
戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。目前，“執行不力”是我國大中型企業的通病，主要有以下幾種原因：
1. 企業高層不重視戰略執行力。許多企業對戰略制訂工作高度重視，將公司戰略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。例如：戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。
2. 不重視戰略執行力體系建設。老總或老板只去就單個事項指令，沒有依靠體系，沒有合理的流程制度支撐，或者是“老總或老板”運營高于流程制度之上。有一些相關的機制為“執行”做支撐，但常常是策略、構想一籮筐，形成的決議不明確，導致執行層面執行困難，跟進也無法進行，不能有效地執行解決問題的方案。
3. 有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的協同溝通機制，執行阻力很大，以至于控制不力。例如：戰略轉化行動計劃時上下級沒有對分解計劃進行充分溝通，在執行上就出現偏差。
4. 信息化程度較初級，計劃審批和匯報和通道不暢通。老總經常常滿世界忙業務，下級根本很難當面匯報和溝通，而同時老總在指派任務時也常常找不到合適的通道，導致戰略調整和審批延誤，效率低下。
保障戰略執行力的“即時戰略運行系統”
戰略執行力問題導致企業的戰略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結著戰略管理者智慧結晶和卓越構想由于得不到正確的執行最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業的聲譽、利益以及未來的發展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，保障戰略執行力，就必須建立“即時戰略運行系統”
企業“即時戰略運行系統”是基于企業各級戰略目標，指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統。它確定了各級戰略運行系統的領導小組和執行小組的職責、權限，描述了戰略轉化成可執行的行動計劃方法和工具，明確正式組織的協作原則、績效評估方法，設計了戰略執行KPI及評估機制，解決了戰略執行在時間和空間上的管控難度?！凹磿r戰略運行系統”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。
企業“即時戰略運行系統”由組織結構方案、行動與控制方案、協同管理方案（組織文化、沖突處理、協同評價）、戰略執行評估方案、戰略運行信息化方案五類執行方案構成。
組織結構方案
組織結構方案是說明企業在競爭戰略以及職能戰略執行過程中所采用的具體組織模式和規定各級戰略領導小組和戰略執行小組人員和職責的方案，是企業戰略執行的“硬件方案”，也是其他戰略執行方案的基礎。在競爭戰略層面，企業通常可以采取以下三種組織模式與競爭對手展開行業競爭：一種是保守型態式、一種是風險型態式、另一種是分析型態式。保守型態式就是致力于維護老產品的現有市場份額和客戶群體，積極改善內部生產條件，這種以成本和效率為中心的戰略就應當采取職能式的組織結構方案，以充分發揮集權式管理剛性、統一的優勢。風險型態式就是致力于充分把握宏觀社會環境和綜觀行業環境中的一切有利條件，在現有市場不斷開發新產品，同時不斷開拓新市場。這種以市場和研發為中心的戰略就應當采取事業部式的組織結構方案，充分發揮分權式管理柔性、靈活的優勢。分析型態式是在致力于維護老產品現有市場份額和客戶群體的同時，積極開發新產品和新市場，對保守型戰略和風險型戰略進行平衡/折中。這種以成本/效率和市場/研發雙中心為特色的戰略應當采取矩陣式的組織結構方案，充分發揮集權式管理與分權式管理各自的優勢。與此同時需要明確戰略執行各級組織的關系，因為大中型企業往往有很多區域公司和龐大的職能系統，在戰略執行前，必須擺正各各級組織的關聯關系。明確各級戰略領導小組的組長、副組長和成員，規范其職責，主要是審批該級別戰略制定、調整和回顧的審批和決策。戰略執行小組規定組長、副組長和成員，明確組長負責整體年度計劃和管理時鐘的把控，副組長負責組織協調會議和小組的運營管理，成員必須要設立跟進戰略執行的督察人員。
行動與控制方案
行動與控制方案是戰略執行關鍵說明如何將競爭戰略和職能戰略轉化成具體的可操作的企業年度運營計劃、區域年度運營計劃和職能年度運營計劃，并通過各級運營計劃管理納入到日常運營，通過督察系統跟進戰略執行的方案。第一、任何戰略目標的達成都要轉化成年度運營計劃，它是戰略執行具體行動的計劃。制定年度運營計劃必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）、激動人心的（Exciting）和競爭性的（Rivalrous）原則，以便為戰略執行者及其直接上級的相關活動提供明確導向。優秀的年度運營計劃會將戰略按戰略、戰術、工作清單層層分解成明確的行動計劃、衡量指標和完成時間，上下級共同達成此戰略的分解，進行有效的資源配置，最大限度減少了具體工作中的模糊點，清晰的行動路徑幫助各戰略執行人員明確工作目標，責任到人顯著降低了相互扯皮的現象，從根本上提升各級戰略執行的速度和質量。第二、年度運營計劃調整和跟進的流程。由于年度運營計劃是年前根據當時戰略環境和戰略制定分解的行動計劃，環境變化會導致分解的行動計劃失去市場機會，如果我們沒有及時調整這些行動計劃，照舊執行，完成計劃，反而會造成企業的更大的損失。同時人的本性總是存在一定惰性，很可能在無人監督的情況下各級戰略執行人員忽略戰略的嚴肅性，自行調整行動計劃，或延時完成行動計劃，等到年底考核發現時對企業的損失已經無法挽回，彌補為時已晚。所以戰略執行督察人員按照流程每月發送企業年度運營計劃督察表，要求各部門和各區域公司按時反饋，并跟進反饋情況的真實性。第三，年度運營計劃的管理是分層級的。一般大中型企業可以分為三級運營計劃管理體系（見下例圖）。每一級有自己的工作規劃和運營計劃進行日常的運營管理，上級計劃作為下級計劃必須承接保證戰略的層層落地，將上一級的運營計劃落實到自己的運營計劃中進行日常管理才能真正體現戰略在各層級中運行，將戰略切實植入到每一個崗位的日常工作中。
協同管理方案
協同管理方案規定了組織內協同的原則、標準，是行動與控制方案的細化補充和保障。它包括組織文化、沖突處理、協同評價。企業中任何戰略都不是哪一人或部門能完成的，它往往是多個部門和區域協同作用才能完成的，所以協同管理方案是行動與控制方案的保障。
組織文化是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中所推行的協同工作理念和工作行為標準的方案。由于思維方式和行為方式的調整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調整能夠在很大程度上改變人原有的工作態度、激發人巨大的工作潛能，組織文化便自然成為企業戰略執行的有力支撐。沖突處理是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中解決各單位/部門間發生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業內部的各單位/部門在競爭戰略和職能戰略執行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰略目標之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰略執行中發生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業戰略執行中出現的各類沖突的性質、范圍、程度以及可能產生的影響迅速做出準確判斷，指導各級戰略執行者采取有力措施及時化解沖突。協同評價方案是說明企業在競爭戰略和職能戰略執行過程中評價各級戰略執行層的配合程度的方案。企業主要通過大力推行組織文化和協同評價方案、運用正向激勵手段以及規范化的原則、方法、程序和標準推進企業的戰略執行協同作用。例如當某些戰略執行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰略執行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業戰略執行的正常推進時，協同評價會體現出其起到的積極作用，這時將采取解聘扣罰獎金等措施。
戰略執行評估方案
戰略執行評估方案是對企業各階段競爭戰略和不同職能戰略執行情況進行綜合評估的方案。戰略評估可以每半年評估一次，分為競爭戰略評估和職能戰略評估，評估主要依據戰略執行時制定的KPI指標完成情況進行分析，通過對戰略執行工作定期、規范的評估，能夠及時發現各級戰略執行者在制定和分解和執行戰略活動中的優點和不足，激勵/鞭策各級戰略執行者不斷提升自身的戰略轉化和戰略執行水準；同時為調整、優化各級/各類戰略執行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據，為企業各級/各類戰略目標的順利實現和戰略執行綜合績效的持續提升提供動力。
戰略運行信息化方案
即時戰略范文第2篇
一、內蒙古產業集群發展現狀
（一）特點
1.產業集群化趨勢明顯，部分產業集群已初具規模，發展潛力較大。近幾年來，我區工業無論是在空間布局上，還是在產業配套上，都呈現出了較為明顯的集群化趨勢，形成了一批初具規模的產業集群，對促進經濟的快速增長發揮了重要的支撐作用。目前，我區乳制品制造業、毛紡織業、紙漿制造業、鋼壓延加工業、屠宰及肉類蛋類加工業的地方化專業指數居全國第1位，稀土金屬制造業、煉焦業居第2位，貴金屬冶煉業居第4位，輕有色金屬冶煉業、制糖業居全國第5位。說明這些產業在我區形成了一定的空間集中，具有一定的地方專業化優勢。
2.產業集群帶動了相關產品和產業的形成。一方面核心企業的產業擴散作用，帶動了上下游產品的發展。例如，隨著美國ECD公司、法國羅地亞公司等一批世界知名稀土企業進駐包頭稀土高新技術產業開發區，稀土產業集群效應明顯增強。稀土深加工產品比重由“八五”末的24%上升為43%。稀土高溫發熱陶瓷、稀性MC尼龍等新材料發展態勢較好，形成了產業鏈的雛形。另一方面集群也帶動了農牧業、服務業等相關產業的發展。如以伊利、蒙牛為龍頭的乳品加工產業集群，實現了公司、奶牛服務站、奶牛基地、奶牛養殖戶的產業化發展體系，在很大程度上帶動了農牧業的發展，提高了農牧民收入。同時，也帶動了商貿流通、物流配送等服務業的快速發展。
3.產業集群出現多種聚合方式，發展的活力較強。一是主導企業帶動型。如以伊利、蒙牛等企業帶動的乳產品產業集群，到2003年鮮奶處理能力300萬噸，其中液體乳能力266.4萬噸，乳制品能力27萬噸，生產液體奶164萬噸，乳制品14萬噸，實現增加值32億元，占規模以上農畜產品加工業增加值的25.2%。二是資源稟賦形成型。依托豐富的資源優勢進行開發加工，最終通過若干個同類加工企業，形成一定規模的產業集聚。如煤、電產等能源產業集群，2003年，全區煤炭綜合生產能力1.5億噸，原煤產量1.47億噸，實現工業增加值57億元，占能源工業增加值的38.1%。全區電力裝機1173萬千瓦，實現增加值74億元，占能源工業增加值的49.6%。三是園區帶動型。近年來，我區積極規劃建設各類工業園區，引導鼓勵企業向園區集聚，形成了以開發區為依托的特色產業集群。園區建設促進了企業空間集聚，基礎設施的共建共享，土地集約利用和集中治理污染，成為支撐我區工業增長的重要力量。目前，全區工業開發區47個，其中重點工業園區20個。農畜產品加工、稀土高科、高新材料、生物制藥、高載能已具備集群發展雛形，發展后勁十足。呼和浩特市金川開發區、托克托生物制藥園區、棋盤井高載能工業園區、烏海工業園區等優勢特色產業的集中度超過了60%以上，大大提高了產業聚合力。
4.產業集群的比較優勢較大，發展動力較強。主要表現在：一是產業集群形成了穩定的分工協作關系，從空間布局來看是“塊狀經濟”，從產業分工來看是“鏈狀經濟”，發展的內力較好。二是產業集群發展態勢強勁，增長速度快、市場占有率高。我區乳制品制造業、稀土金屬冶煉業、毛紡織業、紙漿制造業在全國的市場占有率分別達到11.94%、9.4%、9.24%、5.57%。三是核心競爭力逐步形成。四是通過支撐機構和企業間的相互作用，逐步形成一個區域創新系統。龍頭企業在產品的更新換代，花型設計，產品質量等方面的帶動作用十分明顯。
（二）問題
1.產業鏈條短，關聯度低。我區產業集群內企業之間產品結構雷同，“斷線”產品多，眾多企業都圍繞一個產品進行生產，不注重在產業鏈條的延伸上下功夫。目前，我區只有14%的畜產品、29%的棉紡織產品、20%的毛紡織產品得到深加工。綜合加工能力不足，初級產品的加工增值很難實現，因此也就很難獲取較高的經濟效益。例如2003年紡織工業總產值占工業總產值的比重為7.6%，而以紡織品為原料的服裝工業產值僅占0.54%，從服裝業與紡織業的增加值比例來看，我區不足0.07，低于全國平均水平（0.48）。
2.產業集中度低，分工協作差，規模經濟效益不高。一是工業組織結構分散程度較高，集中度較低。2003年，全區占規模以上工業企業15%的大中型企業，創造了68.5%的工業增加值,而全國僅12%的大中型企業就創造了69%的工業增加值。二是生產規模小，布局分散，難以形成規模效益。我區多數企業生產規模在國家產業政策限制的邊緣。如我區聚氯乙稀樹脂最大生產規模為3萬噸，國內平均生產規模為5萬噸，發達國家生產規模一般為15-25萬噸。三是企業彼此之間內在聯系較少，缺乏應有的專業化分工協作，每一企業都作為單獨個體面對市場競爭，而沒能結成有效集群機體。嚴重影響了企業競爭力和社會資源配置效率。
3.科技投入不足，產品創新不強?？萍纪度氩蛔?，大部分企業仍是以投入市場多年的老產品打天下，在產品更新換代上邁不開步。這是制約我區產業集群快速發展的重要因素。2003年全區技改投入178億元，約占全部工業銷售收入的8％；技改項目1695個，其中1000萬元以上項目150個，僅占15%。新產品產值僅為6.98%，低于全國平均水平（29.77%）22.79個百分點。
4.缺少知名品牌和產品形象，且名牌產品的帶動力相對較弱。目前，我區在全國具有一定影響力的知名品牌相對較少，僅有鄂爾多斯、鹿王等11個中國馳名商標。名牌產品對我區經濟發展具有相當貢獻，但與一些發達地區比，對產業集群的提升帶動作用仍然相對較弱。一是我區名牌與中國名牌、國際名牌相比，經營規模不大、知名度不高、市場占有率低、發展速度不快，競爭力較弱。二是生產技術裝備和工藝水平相對落后，技術創新和開發能力不足，大量現有名牌的發展缺乏可持續性。從近期我區調查的名牌產品生產企業情況看，生產設備為國內80年代及以前水平的占33%。
5.缺少專業市場和現代物流業的支撐，束縛了集群規模的迅速擴大。我區多數地區專業市場僅僅是初步形成，上規模、上檔次的專業市場為數不多，市場專業化程度很低。從近期我們的調研情況看，在包頭、通遼、鄂爾多斯、興安盟、烏海、烏蘭察布等6個盟市中，專業市場占市場總數比重僅為15%，其中，大型專業僅占10.7%。現代物流業發展尚處起步階段，能提供流通加工、物流信息服務、庫存管理、物流成本控制等物流增值服務的企業少，特別是能提供物流方案設計以及全程物流服務等更高層次的物流企業寥寥無幾。絕大多數企業只能提供簡單的運輸、倉儲和裝卸功能，服務方式和手段單一，不能很好地滿足客戶全方位物流服務需求。
二、培育產業集群的戰略方向
（一）改造提升以傳統產業為基礎的產業集群
對可以改造成為集群發展的產業，要盡快加以改造提升。一要走新型工業化道路，以信息化帶動工業化，提升產業內在素質。二要調整產業布局，走規?；?、集約化發展道路。三要通過引進先進技術、先進設備，加快技術改造，發展深加工產業，使產業鏈條在當地得到延伸。以化工、煤炭、電力等傳統產業為基礎，進行改造提升，形成以鄂爾多斯、包頭、呼和浩特為依托的天然氣化工產業集群；以鄂爾多斯、錫林郭勒、包頭、呼倫貝爾為依托的煤化工產業集群；以鄂爾多斯、烏海、錫林浩特為依托的煤電產業集群。
（二）培育構建以資源優勢為支撐的產業集群
以培育“一地一品”特色產業為突破口，從構建區域性板塊經濟著手，對相互關聯的產業和企業進行空間布局調整，使其相對集中于工業園區、若干鄉鎮、沿路或沿線，形成“塊狀”或“帶狀”經濟。我區農畜產品資源十分豐富，可以充分利用這一優勢在不同地區構建特色農畜產品加工產業集群。例如，以呼、包、鄂為依托的羊絨產業集群；以呼和浩特、呼倫貝爾為依托的乳品產業集群；以通遼、赤峰為依托的肉產品加工產業集群；以烏蘭察布盟為依托的馬鈴薯加工產業集群；以草原區為依托的草產業集群；以沙源區為依托的沙產業集群。
（三）發展壯大以龍頭企業為中心的產業集群
一是對現有的龍頭企業，要通過股權結構的優化調整，廣泛吸納社會資本投資入股，尤其要吸納一些戰略投資者入股，爭取在短期內實現企業做大做強的目標。二是對缺少龍頭企業的產業，要通過招商引資引進龍頭、培養龍頭，帶動中小企業的共同發展。
（四）規劃引導以工業園區為載體的產業集群
以產業集群的理念推進園區建設。一要堅持科學規劃先行的原則。在抓好園區建設規劃的同時，抓好產業規劃。堅決改變項目隨意招，項目隨意放，缺乏產業規劃約束機制的狀況。二要樹立全區“一盤棋”思想。打破行政區劃限制，在全區范圍統籌生產力布局。根據國家產業政策和我區實際情況，擬定全區招商引資項目總綱，用以指導各地的招商引資工作。重點發展以包頭稀土高新技術產業開發區為依托的稀土產業集群；以棋盤井等14個高載能工業園區為依托的高載能產業集群；以呼和浩特托電工業園區、金川開發區、赤峰紅山高新技術工業園為依托的生物制藥產業集群。
三、對策建議
（一）加強產業集群發展的規劃引導
一是政府制定有效的產業集聚和發展指導目錄及政策導向。二是因地制宜，因勢利導，圍繞特色產業、資源優勢、區位條件、發展基礎，認真規劃引導，促進產業集聚。三是要按照區域經濟一體化的思路，打破城鄉和行政區域界限，統籌規劃功能布局，形成區域分工有序、相互協作、鏈接緊密、各具特色的產業集群發展格局。四是在注重群體發展的同時，著力培育龍頭企業，夯實產業集群健康發展的基礎。
（二）研究制定扶持產業集群發展的政策措施
一是研究制定相關的產業政策。根據主導產業發展方向，鼓勵各地進一步規劃建設一批重點專業產業園區，鼓勵各旗縣（市）尤其是鄉鎮建設一批與重點園區產業相配套、各具特色的專業小區。二是實行更優惠的市場準入政策，鼓勵廣大中小企業和個體工商戶向集群進一步集聚。三是推行更加積極的資金扶持和金融政策，政府技改資金及科技三項費用等扶持資金應有意識地向集群傾斜，引導集群的發展；同時研究建立集群內公共擔?；鸹蚵搼魮；?，為企業創造貸款條件，鼓勵、引導金融部門增加對集群發展的資金支持。四是推行更加寬松和優惠的人才政策，為集群發展廣納各方人才。
（三）推進產業集群的環境建設
一方面要加強促進集群發展的硬環境建設，加快建立和完善城鄉一體的現代化交通網絡體系，加大電力、信息、公用設施、生態環境等的建設力度，為全區產業集群的發展提供一流的載體。另一方面要加強促進集群發展的軟環境建設。一是抓緊建立同業商會或企業協會，由商會來協調產業集群內部企業間的關系，加強企業間的合作，促進行業自律，共同發展。二是積極改善中小企業的生存環境，工商、稅務等政府監管部門應從過去的注重管理逐步走向加強服務。三是有意識地在重點培育的產業集群中創立地區品牌。四是培育集群技術創新能力，構建集群技術創新體系。
（四）建立產業集聚多元化投融資體制
建立重點產業集群的創業投資引導基金，吸引社會投資，并在一些盟市、旗縣區域內進行試點。根據國家、自治區有關精神和要求，就有關問題進行深入的研究，擬定較為規范的操作辦法，完善法規體系，穩步地推進全區產業集聚的投資工作。一是制定和完善在市場經濟條件下，政府資金扶持競爭性領域，實行間接投資方式的財政政策和優惠措施；二是要逐步建立促進國家資本金良性循環、有效使用的體制和機制；三是進一步完善政府投資行為的決策程序和監督、評價機制；四是積極探索以政府資金啟動民間投資的市場化運作方式。
即時戰略范文第3篇
在__鄉鎮企業異軍突起的過程中，1995年創辦的以有色金屬鉛鋅生產為龍頭，集采選冶為一體，產供銷配套發展的現代化私營企業祥云縣__實業有限責任公司，10年的聚集人才，10年的科技創新，10年的銳意進取，昔日的工業幼苗現已成長為參天大樹。20__年公司資產總額5.28億元，實現銷售收入94245萬元，繳納稅金8360萬元，實現利潤15729萬元。先后榮獲__省百強私營企業、__省非公企業納稅大戶、全國鄉鎮企業創名牌重點企業、全國民營企業500強等榮譽稱號，成為了__省有色金屬治煉行業的一張王牌。
“人才興則事業興”，__公司在成功之路上邁出的每一步都與人才分不開，人才是“__”騰飛的翅膀。
引才，構筑人才集聚高地
人才是第一資源。誰擁有人才，誰就贏得了主動。
1993年3月，公司經理楊龍籌集資金，建立了祥云縣銅濕法選冶廠，進行銅礦濕法冶煉，生產加工銅精礦、海棉銅和銅錠產品供應市場需要。但是由于缺乏技術和管理人才，產品科技含量不高，銷路不暢，企業虧損60多萬元而被迫停產。
“前事不忘，后事之師”。公司在重新組建后，通過深入反思，深刻認識到人才在市場競爭中具有決定性的作用，誰擁有人才，誰就擁有市場的主動權。為此，公司把引進人才作為企業的首要任務，通過各種渠道引進優秀人才，構筑起人才集聚高地。在人才引進過程中，公司注重從自身實際出發，堅持以崗選人、以事選人，通過行業內部專家互相推薦及其它渠道，高薪聘請湖南株州冶煉廠、西北冶煉廠、__銅業、蘭坪鉛鋅公司等著名的有色金屬冶煉行業退休的教授、專家和高科技人才近120人到公司工作。公司還通過人事部門推薦、人才交流中心、電視廣告等渠道，面向社會公開招聘各類專業人才，按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，先后招聘了冶金化工、地質探礦、采礦選礦、化學分析、機械自動化、財務會計、經濟管理、工程建筑、法律、機械、電器、園林綠化等專業的大、中專畢業生420多人。
在大力引進人才的同時，公司本著“不求所有，但求所用”的原則，從創建開始便建立了與科研單位及大專院校的長期合作關系，共同開發、研究各類科技項目，并邀請專家、學者定期不定期到企業進行指導和幫助，公司配備小轎車30多輛，每到周末“星期天教授”(這些教授平時在單位上班，周末被聘請到__公司指導)迎來送往，非常熱鬧。公司有專家樓、標間，供這些約請來的專家、教授辦公、交流、做實驗。實施了既會用“腦”，又會借“腦”的人才戰略，實現了企業與科研單位的強強聯合。
育才，全面提高人才素質
對企業而言，引入和培養高精尖人才固然重要，但要獲得持久發展，推進“素質工程”，打造一支高素質的人才隊伍必不可少。
公司在積極引進各類人才的同時，不斷加大對現有人才培養培訓力度，全面提高人才隊伍的整體素質。對企業經營管理人才，通過建立市場化、外向型培養機制，著力提高他們的駕馭市場、參與國際國內競爭的能力；對專業技術人才，積極創造條件，采取多種方式開展崗位技能培訓，在鼓勵他們加強自學不斷提高自身素質的同時，對新招聘的大中專畢業生及員工采取師傅帶徒弟、老工人帶新工人、內部課堂培訓、外部課堂培訓等形式，著力提高員工綜合素質；公司還通過搭建平臺，根據人才成長的自然規律和企業發展的需要，適時選派優秀技術人才先后到昆明理工大學、株州冶煉廠、西北冶煉廠等地進行學習培訓和實地考察，僅20__年，公司累計培訓職工2500多人次。
“素質工程”的實施，營造了良好的育人環境，逐步走出了一條具有自身特點的人才培養之路，目前，公司共有33名教授級高級工程師，800名中、初級工程專業技術人員，技術骨干400多人，為企業的發展注入了鮮活動力。這支過硬的經營管理和專業技術隊伍，再加上現代化的設施和裝備，為__公司的騰飛插上了有力的翅膀。
用才，推進企業科技創新
企業競爭力的實現取決于企業的創新。
__實業有限責任公司董事長楊龍常說：“喪失了創新能力的企業只能被淘汰。而沒有人才，沒有科學使用人才，創新就是一句空談?！?/p>
用好人才，需創建良好的用人環境。公司在積極引進人才的基礎上，堅持科學使用人才，按照公開、平等、競爭的原則競聘上崗，打破地域、身份和資歷的界限，建立起能進能出、能上能下的用人機制。充分發揮人才的積極性，以達到人盡其才的目 的，不斷提高企業的科技創新水平。為促進企業科技創新，公司加大科技創新投入，每年科技開發費達300多萬元，同一車間，工作人員科技含量技術水平越高的，工資待遇也就越高。去年，從省外聘請來的鄧工程師發明了一種電解工藝技術，使鋅的產品質量進一步提高，生產過程縮短。公司給這項工藝技術的發明人獎了30萬元，在當地被傳為佳話，受到贊譽。
“用好一個人，激活一盤棋”。公司形成了積極創新的良好氛圍，公司先后研制出了被省委列入星火計劃項目的“電鋅凈化渣綜合利用生產硫酸鋅”項目，以及“電解鋅新工程化節能”、“氯化銨電解鋅工藝”、“氯化銨絡合物電解綜合回收銅、鎘、鋅工藝”、“硫化鋅精礦焙砂與氧化鋅礦聯合浸出工藝”等技術項目，并向國家知識產權局申請了國家技術專利。通過充分發揮人才的作用，實施科技創新項目的研制開發和在生產上的應用，使公司電鋅年生產能力由初期的1500噸增加到目前的95000噸，產能增加了63.3倍，躍居全國同行業前十名、__省第二名。公司生產的主導產品“云__”牌電鋅錠，通過了ISO9001:20__國際質量管理體系認證，長期穩定的銷往國內十幾個省區和東南亞周邊國家以及歐洲地區，產品科技含量高，超過國家規定標準，達到國內先進水平，產品供不應求，實現了銷售零庫存的良好經營態勢，創造了良好的企業經濟效益和社會效益。
留才，完善人才激勵機制
人才引進后，最終的目的是要留住人才。
栽好梧桐樹，引來金鳳凰，吸引人才待遇很重要。
即時戰略范文第4篇
關 鍵 詞：金融集團；發展戰略；綜合化；國際化；差異化
中圖分類號： F830.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544（2014）01-0030-04
一、商業銀行發展戰略理論回顧
美國學者Graddy、Spencer和Brunsen（1985）指出，商業銀行必須研究制定適合自身的戰略模型，并加強戰略管理。McNaughton、Barltrop和Carlson（1992）強調，新興市場經濟體內的商業銀行必須認真制定發展戰略?？傮w來看，商業銀行戰略理論主要包括以下流派。
1. 優秀銀行模型。1984年和1989年， 戴維斯（Davis）分別評出了當年的優秀銀行，并剖析了影響優秀銀行成功的關鍵因素。戴維斯認為，優秀銀行的四個成功因素包括：核心業務基礎、正確的戰略方向、有效控制多元化經營、精英管理制度。其中，戰略發展方向被戴維斯看作是在過度競爭的市場中獲得優勢的關鍵因素。
2. 競爭優勢戰略理論。凱（Kay，1993）認為，企業的成功源于創造競爭優勢，而競爭優勢取決于其獨具的潛能、戰略資產和市場結構。其中，獨具的潛能有三個基本來源，即公共關系結構、聲譽和創新，用以創造和維持競爭優勢。在銀行業界，聲譽和產品創新對于商業銀行的成功非常重要，戰略資產和市場結構也扮演重要角色，而這三項決定因素是相互依賴的。
3. 銀行全球化戰略理論。 赫夫·戈莫尼（Herve de Carmoy，1990）認為，跨國銀行在發展戰略上應遵循三條途徑，即征服戰略、變革戰略和鞏固戰略。其中，征服戰略只能被少數金融機構所采用，并需要有成功的決心；變革戰略，即多元化戰略，需要金融機構在思想方法上有所變革；鞏固戰略，是征服戰略的繼續， 處于進攻之后的消化階段或大挫折之后的保護階段。
4. 肯約和馬莎的金融模型。 肯約和馬莎（Kenyon&Mathur，1987）研究了20世紀80年代14家跨國商業銀行的發展戰略，提出了他們的金融模型，旨在使資產回報率最大化。他們還發現，面對國際銀行業的激烈競爭和嚴峻挑戰， 銀行家至少應采取五項戰略， 即全球化戰略、 產品差異化戰略、客戶差異化戰略、擴張性戰略和地域差異化戰略。
5. 其他幾種銀行戰略理論。第米瑞斯N.考若法斯（Dimitris N.Chorafas，1999）指出，商業銀行戰略包括五個方面：人力資源——客戶、員工和股東；選定市場內的市場營銷和銷售；產品開發、產品應用和生命周期；金融資源和金融持久力；在競爭中處于領先地位的技術能力。部分學者基于波特（Michael E.Porter，1980）的一般競爭戰略設計銀行經營戰略，強調市場占有率、客戶、供應商、競爭對手和市場進入障礙對戰略設計的影響， 但銀行界對此評價不高。Holland和Westwood（2001）將銀行分為三類，即“專注型”（Focus）、“大型”（Juggernaut）和“死亡之谷型”，臨界規模分別為400億美元和3500億美元，銀行業的并購浪潮使兩條分界線都向右有所移動。
總體來看，盡管不同的商業銀行選擇的戰略理論、戰略模型各不相同，但可以肯定的是，現代商業銀行實行戰略管理是歷史的必然。
二、西方金融集團的發展戰略分析
在實踐領域，許多國際知名的金融集團戰略管理特色鮮明，其成功經驗值得中國金融機構學習借鑒。例如，花旗集團的全球擴張戰略、匯豐集團的全球化與多元化戰略、德意志銀行通過并購實現成功轉型、富國銀行通過交叉行銷確立競爭優勢等等。
（一）美國銀行的發展戰略
目前，美國銀行是美國第一大商業銀行，擁有全美最大的全國性零售網絡。美國銀行的發展戰略主要包括本土化發展策略、金融中心戰略和服務外包戰略等等。
1. 金融中心戰略。 美國銀行始終堅持以零售業務為重心，服務中小客戶，拓展零售市場。近年來，美國銀行在發展零售銀行業務和服務中小企業方面的一個重要戰略部署，是將所有的零售分支機構升級，改造成更加有利于拓展零售業務、吸引零售客戶的金融中心，把銀行變成金融超市。
2. 本土化發展戰略。 美國是全球最大的金融市場，全球1/3的金融資產集中在美國。所以，美國金融市場是商業銀行爭奪的重點。通過一系列并購，美國銀行逐步成為全美第一家真正意義上的全國性銀行， 存款規模已接近了單一銀行存款比重不超過10%的上限。投資銀行業務一直是美國銀行的短板，2008年收購美林集團后，美國銀行的業務結構更加完善，競爭力進一步增強。
3. 服務外包戰略。 美國銀行為了實施業務流程再造，將非核心業務流程以外的輔業務流程向專門的營運機構發包，以求縮短業務流程鏈條，降低營運成本， 提高盈利水平， 增強競爭能力。2002年底， 美國銀行與EDS公司簽訂了45億美元的外包訂單，對美國銀行的語音和數據網絡進行改造和管理。通過業務外包，美國銀行贏得了競爭優勢和未來發展的巨大空間。
（二）差異化競爭案例分析
一些區域性銀行無法在全球與頂尖大銀行展開全面競爭，因此采取了差異化的競爭策略，并取得了成功。其中，渣打銀行、桑坦德銀行和德國商業銀行最具有代表性。
1. 渣打銀行。 渣打銀行的業務范圍主要包括零售銀行和商業銀行業務， 主要市場在新興市場國家和地區。渣打銀行放棄了競爭激烈的高端私人銀行、公司大客戶和投資銀行等業務，十分重視國際結算、貿易融資和中小企業融資業務，這種集中資源在競爭不激烈的對公中間業務中取得優勢的差異化發展戰略，效果較為顯著。目前，渣打銀行已成功確立了其在亞洲、非洲和中東等新興貿易走廊的地位，超過90%的利潤來自于亞洲、非洲及中東市場等新興市場。
2. 桑坦德銀行。 當前歐洲四大商業銀行之一的桑坦德銀行的國際化戰略， 是以本土市場為基石和出發點，進軍拉美市場，再進一步開拓歐洲大陸乃至英美市場。 它由最初的西班牙七家銀行中最小的銀行，通過并購，逐步發展成為西班牙第一大銀行。上世紀六七十年代， 桑坦德銀行利用自己的文化和語言優勢，在拉美地區大肆并購，積極拓展業務。桑坦德銀行通過收購兼并實施國際化戰略， 把經營業務拓展至世界各地，最大限度地分散歐洲經濟衰退對其產生的影響，并分享拉美、亞洲經濟穩定增長的成果。
3. 德國商業銀行。 德國商業銀行成立于1870年，直到20世紀90年代，仍是一家地區性的中型商業銀行。為了取得競爭優勢，德國商業銀行積極開展業務創新和對外擴張。截至2007年，德國商業銀行的業務結構已拓展為五大部門——零售銀行、中小企業、金融市場、商業地產、公共貸款和資金管理。其中， 小企業融資業務獲得了巨大的成功，但資產管理、證券業務表現不佳。2008年，德國商業銀行收購了德累斯頓銀行， 成為德國第二大商業銀行。2011年，德國商業銀行扭虧為盈。其中，中小企業融資業務貢獻最大，差異化競爭策略取得了巨大成功。
三、西方金融集團的戰略轉型分析
伊丹敬之（Itami，1987）指出，成功的企業戰略，需要實行動態戰略管理。提斯（D.J.Teece，1997）提出了戰略管理領域里的動態能力論，強調企業只有通過其動態能力的不斷創新， 才能獲得持久的競爭優勢。面對激烈的市場競爭，如何調整集團發展戰略，選擇與優化核心業務， 是金融集團取得競爭優勢的關鍵因素之一。
（一）紐約銀行的發展戰略
作為全美最古老的商業銀行，紐約銀行上世紀80年代就實現了業務轉型， 放棄發展金融超市，爭取在資產托管領域做到世界前列?；谶@一戰略，20世紀90年代以來，紐約銀行拋棄了傳統銀行業務，專門服務于資本市場的結算、托管和投資績效評估，與商業銀行形成了錯位競爭關系。
2006年底，紐約銀行斥資165億美元，收購梅隆金融公司，成立紐約梅隆銀行，在清算服務、財富管理、證券服務和資產管理方面保持了競爭優勢，獲得了巨大成功。截至2008年底，新紐約梅隆銀行的營業收入為158億美元， 其中80%為手續費收入。
（二）大通曼哈頓銀行的戰略調整
1991年，面對競爭壓力，大通曼哈頓銀行開始了新的戰略調整。首先，從非核心業務領域退出，包括從歐洲市場撤出商業銀行業務，從英國市場撤出信用卡和抵押貸款等零售金融服務，同時撤出了租賃和養老金業務。其次，加強向重要業務領域的發展，包括零售銀行部門、現金管理、投資組合管理、基金管理服務等。再次，將集團旗下的業務重組為商業和零售銀行部門、零售金融產品部門和一般金融服務部門3個主要單位，以實現協同效應。
通過戰略重組，從1993年開始大通曼哈頓銀行的經濟效益逐漸得到改善。此后，面對金融業綜合化背景下的并購浪潮，大通曼哈頓銀行進行了一系列并購交易。2000年，大通曼哈頓銀行與J.P.摩根公司合并組成摩根大通銀行，并于2004年與2008年，分別收購了芝加哥第一銀行、貝爾斯登和華盛頓互惠銀行，成為當今世界最著名的金融集團之一。
（三）瑞銀集團的業務整合
1998年， 面對金融并購潮帶來的外部競爭壓力，瑞士銀行公司與瑞士聯合銀行合并組成瑞銀集團。兩大銀行合并完成后，瑞銀集團對業務條線進行了改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理、資產管理、私人銀行、投資銀行和私人產權等五大部門，放棄了SBC品牌，而統一使用UBS品牌，業務整合初戰告捷。
面對美國網絡科技股泡沫破裂和長期資本管理公司破產造成的巨額損失，1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，主動收縮了保險業務，同時出售了國際貿易融資業務。此外，瑞銀集團還收購了美國銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，收購了百慕大有名的全球資產管理公司， 成功實現了在美國上市。
從2007年中期到2009年底， 瑞銀集團遭受了巨額損失，總計超過500億瑞士法郎，主要來自投資銀行的FICC業務。目前，瑞銀集團正在積極整頓投行業務， 核心戰略是退出自營交易，聚焦于機構交易，并加強風險防控。
當前，金融集團的發展戰略有兩個主要方向：一是在國際化和大型化基礎上的全能化， 二是在國際化和大型化基礎上的專業化。20世紀80年代以來，經過大規模的兼并與收購之后， 越來越多的金融機構意識到，剝離與分拆并不是公司失敗的標志，而是金融集團資本經營戰略的一部分。 金融集團通過剝離或分拆不符合母公司長期發展戰略， 以及影響集團公司整體經濟效益的子公司或事業部， 可以使業務更加集中、集約化經營，從而更具競爭力。
四、政策建議
從國內來看， 盡管近年來我國主要商業銀行的國際排名和競爭力有所提升， 但距離世界一流的金融集團，還有很長的一段路要走。與發達國家金融業過度競爭不同，國內金融業的主要問題在于，金融分業經營的藩籬雖已打破， 但金融業的綜合化程度不高，內部整合與外部監管均有待改進與加強。同時，我國金融機構的創新不足，非利息收入比重偏低，商業銀行經營模式同質化現象十分突出。 雖然國有大型商業銀行都在海外設立了分公司， 但是大部分商業銀行國際業務和市場競爭經驗不足。因此，要打造一流的跨國金融集團，國內金融機構應采取綜合化、國際化和差異化等發展戰略， 大幅提升自身的核心競爭力。
（一）綜合化戰略
近年來， 隨著中國大陸金融機構綜合經營的試點，越來越多的金融機構搭建了金融控股公司構架。但是，國內的金融控股公司，多數僅僅具備了雛形，與發達國家相比還存在較大差距和不足。因此，綜合經營的金融機構要借鑒西方國家的經驗教訓， 制定適合自身的發展模式與戰略規劃， 完善自身的組織構架、治理結構、內控機制與盈利模式，在綜合經營的軌道上積極探索，規范發展。
（二）差異化戰略
目前， 許多商業銀行都在強調戰略轉型和業務創新，突出自身特色。例如，招商銀行的零售業務、民生銀行的中小企業融資業務、中信銀行的大公司業務、興業銀行的同業業務和原深圳發展銀行的供應鏈金融服務業務以及光大銀行的工程機械貸款都頗具特色，競爭優勢較為明顯。但總體來看，我國的商業銀行之間的業務同質化現象嚴重，特色還不夠鮮明。所以，在客戶金融需求日趨多元化，利率市場化改革步伐加快的背景下，各商業銀行要加快戰略轉型，從經營管理模式、市場客戶選擇、業務流程改造、產品服務創新等方面著手，實施差異化戰略，加強客戶市場細分，做出特色和品牌，形成比較優勢，全面提升市場競爭力。
（三）國際化戰略
近年來，我國部分金融機構啟動了國際化戰略，積極拓展海外業務。如中行、工行、建行和交行等以港澳地區為依托，在東南亞進行了一系列戰略并購與整合。目前，由于外資銀行進入歐盟、日本等發達國家的壁壘較高，而美國遭遇次級債危機急需資本注入，東盟、非洲、拉美的進入壁壘相對較低（如新加坡、 泰國與印尼均允許外國投資者擁有100%的國內銀行股權），“十二五”期間，我國商業銀行海外并購的重點將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴展。
此前，面對次貸危機帶來的金融動蕩局勢，我國的金融機構積極行動，逆勢而上，收購了部分發達國家的分支機構。盡管出現了平安集團投資富通集團、民生銀行投資美聯銀行等嚴重失誤和虧損，但總體而言，仍然有所斬獲。在總結經驗、吸取教訓的同時，還要采取有力措施，對旗下的業務條線和分支機構進行整合，為躋身國際化的大型金融集團積累經驗。
參考文獻：
[1]杜麗虹，姜昧軍. 金融長尾戰略[M]. 北京：清華大學出版社，2011.
[2]潘功勝等. 國際大型銀行成長之路[M]. 北京：中國金融出版社，2008.
[3]石飛. 西方商業銀行競爭戰略研究[J]. 浙江金融，2007（12）.
[4]王東等. 企業兼并與收購案例[M]. 北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2004.
[5]楊鵬. 重點發展核心銀行業務 花旗轉讓旅行者的背后[J]. 全球財經觀察，2005（2）.
[6]張興勝，王祺. 變革案例——轉型與重組[J]. 北京：中國金融出版社，2007.
[7]朱武祥，杜麗虹，姜昧軍. 商業銀行突圍[M]. 北京：機械工業出版社，2008.
[8]Ansoff，H.I.. Corporate Strategy：An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill，1965.
即時戰略范文第5篇
中國政府積極推進服務經濟轉型
據世界銀行的最新統計數據顯示，世界主要發達國家的服務業增加值占GDP的比重和服務業就業占全部就業的比重，大多已超過70％，發展中國家這兩大指標的平均水平為45％。也就是說，世界發達國家已經形成以服務經濟為主的產業結構，發展中國家則正在形成以服務經濟為主的產業結構。中國發展服務經濟是大勢所趨。
當前，全球經濟進入又一輪周期性調整，這預示著新一輪生產發展契機的出現。歷史證明，經濟周期與生產市場發展之間有著某種必然的關聯。始于2007年的次貸危機極有可能導致又一次經濟觸底，并帶來新的生產市場發展機會。日益融入全球經濟的中國正應該抓住這一契機。
中國發展服務經濟潛力巨大
以服務經濟為主的產業結構包含服務產出、服務業就業、服務消費、服務貿易、服務業投資五大主要經濟活動。對比發現，中國在服務經濟五大主導組成部分的指標都偏低。
2007年，中國服務業增加值占GDP的比重為41％，略低于發展中國家的平均水平。中國服務業就業人口占全國就業人員的比重為32.4％，遠低于發展中國家的平均水平(見圖1)。
中國的服務消費水平也偏低。2006年中國城鎮居民人均服務性消費支出占全部消費支出的比重僅為28.1％，遠遠低于發達國家以及同類發展中國家的水平。中國是商品貿易出口大國，但是貨物貿易和服務貿易的發展極不平衡，2007年中國服務貿易出口額占總出口額的比重僅為6.8％，不到世界平均水平20.9％的一半。過去20年，中國服務業利用外國直接投資較少，僅為總量的20％～30％，遠低于制造業吸引的外資。
以上統計數字得出的結論是，中國服務經濟發展水平相對落后。而換一個角度思考，這些數據同時意味著未來中國發展服務經濟的巨大空間和潛力。
發展服務經濟的預期收益
過去數年內中國服務業一直在快速發展，但傳統的制造業仍是國民經濟的支柱產業，大量的勞動力還沒有從土地上釋放出來。發展服務經濟可以改變中國產業結構的落后現狀，改變三大產業的結構比重，降低能源消耗和環境污染，增加城鎮勞動力就業，實現經濟長期可持續發展。
降低能源消耗。減輕環境污染：中國制造業比重偏大，其能源消耗比例也大。能源消耗隨之帶來污染問題。相比而言，服務業資源消耗少，是節能產業。從世界平均水平來看，制造業能源消費強度比服務業高六倍之多。不僅如此，服務業環境污染小，是減排產業。據南京市統計局的數據，南京市服務業每創造萬元人民幣增加值所造成的煙塵排放量、二氧化硫排放量僅為制造業的4.8％和3.2％。服務業在減少能耗和污染方面的優勢有助于實現中國經濟長期可持續發展。
增加工作崗位，緩解就業難題：據統計，2003～2007年間中國城鎮新增崗位數有超過8成來自服務業。服務業歷來是大量吸納大學畢業生就業的領域。2007年美國大學生有超過80％進入服務行業就業。在歐盟國家，2008年的畢業生有至少75％進入服務行業就業。中國的情況也類似。
帶動中國制造業結構升級和轉型：中國制造業的服務化水平很低，97.8％的中國企業都是制造驅動而非服務驅動，以致企業普遍受到產品同質化、利潤率不斷下降和消費者需求日益嚴苛的挑戰。
向服務轉型有助于中國制造業企業應對上述挑戰。
首先，制造業企業發展基于產品的增值服務或以服務為導向的解決方案，可以增加產品難以復制的差異化優勢，全面提升客戶的體驗，從而擺脫單純的價格競爭，鞏固甚至增加產品的市場份額和開拓更廣、更持續的收入來源；其次，制造業企業利用在研發、供應鏈、銷售等價值鏈上的運營優勢發展專業服務能_力，幫助客戶加強其運營和業務支持能力，從而形成新的競爭優勢，實現可持續發展。若制造業企業進而將內部化的生產剝離出來，成為獨立運營的第三方專業服務提供商，則有助于制造業的創新發展和結構升級，加速中國向服務經濟轉型。中國政府積極引導服務經濟發展方向
中國政府已經意識到發展服務經濟的世界趨勢，并著手引導中國的服務經濟發展方向。2006年，中國政府即確定了中國服務業發展總體方向和基本思路。
進入2009年，國際金融危機持續擴散蔓延，世界經濟急劇下降，國外需求大幅減弱。面對相對艱難的外部經濟環境，中國政府提出當前的經濟工作要圍繞“保增長、保就業、保民生、保穩定”這個大局，大力推進經濟結構戰略性調整，加快發展現代服務業。
城市政府目標指向生產業
服務經濟的發展和服務經濟結構的形成，與城市化進程息息相關。城市化是服務業發展的需求基礎，只有生產要素和人口聚集到相當規模，產生對生產和消費強大的市場需求，才足以支撐服務行業的不斷專業化和迅速發展。基于這一相關性，中國政府提出，有條件的大中城市要逐步形成服務經濟為主的產業結構。
具體到各級城市，政府部門可以分三個步驟引導和推進本地服務業的轉型和發展。
第一步：聚焦生產業
什么是生產?顧名思義，生產是與消費相對的概念。從服務對象來講，它不是直接滿足最終消費需求，而是滿足商品和服務的生產者對服務的中間使用需求，還滿足包括政府消費、出口和資本形成等對服務的最終使用需求。從服務目標來講，生產業是指為保持商品和服務生產過程的連續性，為促進技術進步、產業升級和為提高生產效率提供保障服務的服務行業。
伴隨著整個產業結構向第三產業的升級，為生產者提前、產中和產后服務的生產活動，成為制造業的關鍵性投入，也是經濟效率提高的重要動力。與制造業和消費業相比，生產業的利潤率和生產力更高，而且生產占服務業全部產出的比重連續多年在不斷提高。例如，銀行業和信息傳輸業的平均利潤率超過10％，而制造業的利潤率卻低于4％。
先行的工業化國家已經改變了主要依靠物質資本和資源投入驅動的經濟增長模式，轉而通過人力資本積累和技術創新不斷提高經濟效率。
第二步：選擇重點服務行業
確定了重點發展生產業的大方向之后，城市政府接下來應當考慮的問題是，基于本地
獨特位勢，選擇2～3個重點行業，針對性地制定差異化的發展戰略，切忌“一窩蜂”和“原樣照搬”的想法和做法。決策部門首先要對本地位勢有客觀中立的認識。
城市的總勢包括人才狀況、產業基礎、地理位置、基礎設施和城市環境等衡量因素。在這五大影響因素中，前三者對城市發展生產業起著決定性作用(見圖2)。
一個城市的總勢優越，其經濟發展水平也就越高，服務業的發展潛力也越大。城市的總勢是政府決策部門制定服務發展戰略的根本出發點。不同類型的城市在具體應用時側重點略有不同。對于總勢較優的城市，它們的行業選擇范圍相對較大。當地政府需要仔細甄別唯我獨有的優勢，以便制定差異化的服務戰略，有效推動城市經濟向服務轉型。對于總勢欠佳的城市，它們發展服務業起點相對較低，當地政府要加強戰略引導，同時敦促城市各機構共同提升某一位勢，如注重人才培養，從而增添發展某類服務業的信心和后勁。對于總勢明顯優越，服務業超前發展的城市，當地政府在制定服務發展戰略時則需著眼未來，通過創新的鼓勵政策和激勵措施推動服務業的產業升級和長遠可持續發展。
選擇重點發展的服務行業時，城市還應當考慮到所處城市群的產業集群效應。現代的城市不是孤立存在的個體，它與周邊的城市組成高密度、關聯緊密的城市群體，群內的人力資源聚集度和產業聚焦度相當高。在這樣的城市群內，由眾多企業個體組成的產業集群可以產生外部經濟效應、交易成本的節約、協同效應以及學習和創新的效應等集群效應。從產業集群的視角選擇重點發展的服務行業，可以幫助城市充分發揮集群效應，增強企業的競爭力并提升產業的競爭力，進而促進整個城市群經濟的可持續發展。
城市的總勢在很大程度上決定著能否吸引潛在服務業投資，而這是擺在城市政府面前的最大挑戰之一。如何吸引真正適合城市服務經濟發展需要的投資?先發制人的城市政府會首先確定所在區域的產業集群優勢，然后圍繞這一集群優勢提升總勢。同時，城市政府需要改變思維定勢，不再固守已有的集群優勢，而是通過改進教育環境、人才發展，加大技術研發投入等方式來擴大和拓展原有的集群優勢，以吸引新的投資者。
第三步：彌補差距，構建長期競爭優勢
如前文所述，中國服務經濟發展水平總體不高，而且，各城市服務業的發展水平和發展速度很不均衡。經過深入的研究和分析，我們發現中國城市普遍存在以下六個方面的差距。這些差距阻礙了城市生產業的健康快速發展。
1 結構性人才短缺。雖然是人口大國，中國的結構性人才短缺問題相當突出，缺乏復合型中高端人才(既懂技術又精通外語、管理的全方位人才)和適用性技術人才(例如編程熟練的基礎程序員)；服務業教育和培訓力度不夠，缺乏財政、稅收、信貸等手段支持。據國家發改委統計，中國近50％的高端服務行業職位招不到足夠、合適的人才。與此同時，2008年中國近150萬大學畢業生不能實現就業，大學生的失業率超過12％，是登記失業率的3倍左右。如果接受適當的就業培訓，這些大學生就有可能填補這些服務行業的職位空缺。
2 指導和鼓勵政策缺乏。各級政府對服務業發展的規律認識不足，缺乏相關配套政策或措施，現有政策針對性不強、可行性不夠；政府繼續“偏愛”制造業，以致制造業企業為了享受更大政策優惠而不愿將內部化的生產剝離出來，比如生產物流；已有的針對服務業的優惠政策門檻過高，中小服務業企業在市場準入、信用擔保、金融服務、人才培養等方面獲得的政府扶持不夠，創業和創新的積極性不高。
3 基礎設施不完善。大多數城市缺乏完善的IT基礎設施和配套的應用平臺，不能完全滿足(中小)服務企業開展業務的需要。北京的寬帶覆蓋率為55％，遠遠低于倫敦、紐約和東京的平均覆蓋率80％，中國其他二、三線城市的情形就可想而知了。
4 政府公共服務的可用性和可及性差，供給效率低下。中國城市的人均政府財政支出普遍較低，政府對公共服務領域的資源投入不足；行政審批項目和環節過多，工作較率低；政府職能部門分散、數據和流程管理孤立，缺乏協作；政府部門沒有充分使用先進的信息化手段提供公共服務。例如，上海企業的平均清關時間為8.7天，而韓國為5.3天，比中國快1／3。
5 生態協作系統不健全：全民缺乏先進的服務意識和服務理念。消費者及客戶尚未完全認可第三方服務的價值；服務的標準化、規范化與誠信度不足；政府、企業、行業協會及市民之間有待建立良性可持續的協作關系。
6 城市環境缺乏吸引力。許多城市在商業環境(如商務基礎設施、企業文化與制度等)、社會環境(社會秩序、社會保障、城鄉協調等)或生活環境(如居住、教育、保健和生態等)存在某種欠缺，降低了吸引資金和人才能力。
推進服務經濟發展
發展服務經濟的新趨勢，對中國政府特別是城市政府提出了很多新的更高的要求。中國應當從戰略的高度認識生產的發展規律，充分發揮政府對市場的培育、規范和監管功能，從體制與政策、人才發展、基礎設施改進、公共服務轉型、友好環境創建，生態協作系統等六個方面采取行動，引導市場主體、事業單位、社會組織等各利益相關者協同有序地推進城市服務經濟的轉型和發展(見圖3)。
