業績考核

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業績考核范文第1篇

關鍵詞：EVA考核 業績考核 途徑方法

隨著國資委運用經濟增加值（EVA）考核指標對中央企業業績考核工作的開展，引起全社會對EVA的高度關注。通過EVA指標考核企業經營績效，能較為真實地反映企業當期經營成果，考慮了按現行會計處理中一些人為影響利潤的因素，引導企業進一步關注價值創造能力，提高資本使用效益，實現企業的可持續發展。

一、企業EVA業績考核概述

經濟增加值是企業的稅后凈營業利潤扣除股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。

經濟增加值自上世紀80年代在美國出現以來，作為一種評價企業運營業績的綜合指標，EVA突破了以往各類考核指標的局限性，引起了國際社會的廣泛關注。首先，EVA從出資人角度重新定義了企業利潤，兼顧了所有者權益資本成本，突出反映了全部資本“增值”理念，EVA與投資決策目標的關聯性更強。其次，運用EVA，更好地處理了出資人與管理者之間的利益關系，建立一種榮辱與共的激勵機制。再次，EVA調整了會計利潤對財務信息的影響，從出資人的角度更加真實地反映了企業的運營業績，更注重公司的戰略及長遠發展，有效規避了企業經營的短期行為。最后，EVA體現出一種嶄新的企業價值觀，以全新的企業價值管理理念去經營，引領企業立足做大做強主業的主導思想，提高全部投入資本的使用效益，實現企業快速的可持續發展。

二、央企EVA業績考核的現狀

（一）國資委對央企考核觀念的轉變

國資委對央企的考核指標設計上從單一的利潤指標過渡到了以EVA為主導的企業價值考核，實現了四個轉變，即從只考慮債務成本轉變到全面考慮債務和股權資本成本，從粗放化的企業收入統計轉變到精細化的主要業務收入統計，從簡約的會計利潤核算轉變到突出企業價值核算，從企業考核利潤最大化轉變到企業價值最大化，這些都為引導企業經營行為向價值管理方向轉化具有積極的現實意義。其次，根據行業的不同，添加了分類考核指標，從立足于財務視角過渡到更加廣闊的經營視角。最后，兼顧到了經營者任期內中長期發展的考核，將短期考核和長期考核進行了一定程度的有機結合，確保短期行為是在長期發展的總體框架下進行的，始終保持企業總體發展戰略的高度一致。

（二）EVA調整了會計信息偏頗的影響

企業對會計信息的記錄與反映是基于會計準則的要求，按照準則及其他相關會計制度規定反映企業的財務狀況、經營成果和現金流量。會計準則是我們處理會計信息的綱領，但是對準則的具體運用需要會計人員的職業判斷，每個會計人員自身的閱歷可能會影響職業判斷的結果，這就有可能導致會計信息不能真實的反映企業的真實情況。EVA扣除了這些人為因素的影響，將各種準備金的扣除加了回來，力求還原會計信息的原貌，相對比較真實地反映企業的經營狀況和業績水平。

（三）EVA強調了股權也有成本的觀念

只要是投入就希望有產出和回報，股東投入企業的資金也要有回報，就必然產生成本，EVA明確了這一概念。在過去相當長一段時間，業績好壞主要以會計利潤來衡量，僅僅考慮企業的債務資金成本，覺得股權是參與企業經營和利潤分配的，沒有直接去考慮企業的股權投資成本，使企業股東的責權利沒有匹配起來，這種收益的不確定性，造成有的投資者可能只承擔了投資的風險，而并沒有從經營收益中獲得回報，EVA率先打破了傳統的考核思路，考慮到企業的股權成本，并對其進行量化，放到與債務成本同樣的水平進行加權平均來衡量企業的綜合業績，能夠更加客觀、真實地反映企業的經營水平和整體的資本使用效率，更加符合對會計信息的全面性、真實性要求。

（四）EVA引導企業做大做強主業

企業要獲得持續性發展，必須要把工作重心放在優勢項目和業務上，通過不斷積累來取得獨特的優勢地位。有些企業單純看利潤可能增長很快，盈利水平也很可觀，但仔細一看財務報表，可能企業的利潤增長點是不經常發生的、非常規業務活動的偶發事件，這就很難保障企業的長遠發展。EVA在對企業業績評價時，考慮到這些非常規業務的影響，主動對企業不經常發生的項目進行調整，扣除營業外收入和補貼收入等非常規業務項目的影響，能夠使企業更加關注主業，關注影響 EVA的常規項目，引導企業回到健康發展的軌道上來。

三、央企EVA業績考核存在的不足

EVA業績考核具有非常顯著的優勢，同時它也存在一定的劣勢：

（一）各行業對EVA調整存在偏差

EVA在計算過程中，在對某些會計報表項目進行調整過程中，調整的項目和幅度會因行業、公司大有差異，因而不可避免地帶有主觀性和隨意性。實踐中選擇調整項目時，主要遵循可控性和重要性原則，需要明確的是不同的企業、不同規模、不同組織形式、不同發展階段的調整項目是不同的，這樣就會造成EVA調整的差異性和估計性，可能會對各期績效評價造成歪曲。

（二）EVA指標體系中無法杜絕職業判斷的因素

非財務指標大多反映了企業經營過程中的質量因素等主觀因素很難進行量化，評價的標準可能會存在較大差異，具體的操作主要看評價者的知識、素質、經驗和判斷能力，會產生一定的主觀隨意性，造成績效評價指標的失真。如果用此來評價經理人的業績可能導致經理人與股東之間的摩擦，另外，如果非財務指標在特定的企業中所占權重較大，將更加難以判斷和評價，很難保證評價結果的客觀和公正性。

業績考核范文第2篇

為鼓舞銷售人員工作熱情，提高工作績效，積極拓展市場，促進公司產品的營銷，維護公司的正常發展，特制訂本方案。

本方案采用定性與定量相結合的方法，用公平、公正、合理的方式來評估考核公司各營銷人員，以提倡競爭、激勵先進、鞭策落后。

一、營銷人員的底薪

公司營銷人員的薪資構成主要是底薪+業務提成+績效獎金。

底薪是維持業務員基本生活保障和開展業務工作所必須的支出。底薪的確定可以由公司和營銷人員協商確定并實施，并作為以后新進業務員的底薪標準。

二、業績考核辦法

本業績考核辦法分為月度考核、季度考核和年度考核三項。

（一）月度考核

1、業務員月度業務指標的制定

業務員每個月都應該制定自己的業務計劃，根據公司本月的營銷目標，設定本月的業務量。公司根據業務員設定的業務量，結合公司本月的營銷目標確定本月度每個業務員的基本業務指標。

基本業務指標是每個業務員必須完成的業務量，是業務員獲得基本底薪的必要條件。業務員只要完成基本業務指標量的80%以上，才可以獲得基本底薪。沒有達到基本業務指標量80%，只能獲得80%的底薪。

2、業務員完成當月基本指標量，除全額享受底薪外，還可以獲得提成，提成計算以業務員開發的客戶當月酒水進貨額度為準，提成額度為普通酒水產品進貨額度的1.5%，紅酒進貨額度的3%。超出基本業務指標量部分，普通酒水提成2%，紅酒提成3.5%。未完成基本業務指標量的80%以上的，當月沒有提成。

3、基本業務指標量是指：開發新客戶的數量，包括餐飲、團購、婚宴、下線批發商等較大量的采購者。而個人的大宗購買不再此列。而提成按照客戶的消費額度來結算。新客戶的消費額按年度在年底統一結算，所以業務員的提成也是在年底統一結算。

4、業務員開發的個人大宗購買，在完成基本業務指標量的前提下，也可以享受提成，提

成額按照該客戶年度總消費額的

提成，統一年末結算。

5、一些不確定的變數

A業務員本月有已經達成意向的客戶，但尚未正式確定的

B業務員本月花費相當大的精力完成了一個重量級客戶，沒有精力開發其他新客戶的

C業務員本月有其他突況不能完成任務的

針對以上情況，公司不應以單月的成績來評定業務員的業務水平。

（二）

季度考核

1、季度考核的目的

季度考核是在月度考核的基礎上，針對業務工作的特點而設立的。由于營銷工作很多時候不能明確的按月計算，為了公平公正起見，也為了更好的激勵營銷人員，充分發揮業務員的能力，所以季度考核就有了存在必要。?三個月也是對業務員的基本考核期限。

2、季度考核辦法

季度考核主要是將季度內三個月份的基本指標加權，再綜合每個營銷人員該季度內每月業績和總的業績，確定營銷人員的考核成績。

3、季度考核等級及獎懲

l季度內三個月都完成基本指標的，評定為合格。

l季度內三個月有一個月未完成，但總體完成的，評定位合格。?l

季度內三個月有兩個月未完成，但總數完成的，評定為合格。

l季度內三個月都完成基本指標，并有1-2個月超額完成的，評定為良好。?l

季度內三個月都未完成的，評定為不合格。?l

季度內三個月都超額完成的，評定為優秀。

公司對不合格營銷人員，將予以解聘。對良好和優秀等級業務員予以獎勵。

獎勵辦法如下：

1，良好等級的營銷人員，獎勵

；

2，優秀等級的營銷人員，獎勵

。

3，根據具體的業務完成量，確定獲得“季度明星營銷人員”榮譽的人選。

（三）年終考核

年終考核是總結一個年度營銷工作開展的重要工作。年終考核主要是在季度考核的基礎上，綜合本年度四個季度的考核情況，結合營銷人員的其他表現，對營銷人員的工作作出一個綜合評分，以此作為年終提成和獎勵的主要依據。

1、年終考核的等級劃分

每個季度都評定為合格的，年終評定為合格。

一年內有1個季度為良好或者優秀，其余為合格的，年終評定為合格。?l

一年內有2個季度為良好或者優秀，?其余為合格的，年終評定為良好。?l

一年內有2-3個季度為優秀，其余為良好的，年終評定為優秀。?l

一年內有3個季度為良好，其余為合格的，年終評定為良好。?l

一年內4個季度都評定為良好的，年終評定為優秀。?l

一年內4個季度都評定為優秀的，年終評定為“超級明星”?......如此等等，就是按照一年的綜合表現，確定等級。

2、年終考核的獎懲措施

A

年終本年度提成全部兌現，每個月應得的提成額度累加。（也可以按季度發放）

B

年終獎金與年終考核等級掛鉤，等級高獎勵多。

（四）非營銷人員的業務提成

公司鼓勵員工為公司多開發業務，非營銷人員在完成本職工作的情況下，也可以從事業務開發工作，也可以獲得提成，提成額為業務總金額的。單筆單提，同時計入個人工作成績考核。

以上考核辦法既適用于單個業務員，也適用于對營銷小組的考核（小組內部的具體考核辦法和小組成員自己制定并報公司備案）。主要是針對基層的營銷工作而設立的，針對營銷領導層的考核不在此列。

三、營銷工作開展的費用補貼

營銷人員開展營銷工作，必然會產生一些列的費用。這些費用是應該由公司承擔的。一方面公司可以以實報實銷的方式補貼營銷人員，一方面也可以在營銷人員底薪中體現，根據公司的實際情況，結合營銷工作開展的需要，參照同行的制度，制定業務工作開展的補貼額。

四、試用期營銷人員的薪資

營銷人員的試用期一般為三個月，試用期營銷人員的底薪為，試用期內沒有提成。在試用期內完成公司指定的任務的，轉為正式員工。試用期表現優異的，可以提前轉正，并給予一定獎勵。

五、其他與考核相關的事項

（一）營銷人員工作失誤的判定和措施

營銷人員在工作中由于自身的原因導致的業務流失、泄露商業秘密、公司形象受損、公司蒙受損失等情況，一方面要采取果斷措施挽回損失，一方面要追究責任。判定損失的要素主要有：

營銷人員自身原因還是公司原因？?l

業務流失量?l

損失程度

不良的社會影響和業內影響

從以上幾個方面來判定的責任。一旦造成損失，公司應綜合該營銷人員的工作業績和損失情況作出處理意見，并允許營銷人員有補救的機會。

出現失誤及時補救，盡快總結，避免再次出現同樣的問題。

（二）營銷人員作息考勤管理及其他

營銷人員應嚴格遵守公司的各項規章制度，也是年終考核的依據之一。

1、營銷人員休息時間的規定

根據國家法律法規和公司的實際情況，公司營銷人員每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情況可予以調整。

2、出勤管理

每天在早上八點半以前到公司報到，下午五點半為正常下班時間。下班之前需回公司報道，因開展業務需要，需在業務場所滯留，須當日說明。對于沒有來公司報到且沒有說明者，予以處罰。

3、請假管理

營銷人員有事需請假，需提前向公司說明，并填寫請假單報總經理批復，或者事后補辦請假手續。如不說明的，按曠營銷人員工處理，予以處罰。曠工超過3天/月，公司將予以解聘。

4、營銷會議制度

每天一次晨會，每天八點半到公司報到后即由營銷總負責人組織召開，簡單交流

上一天的工作和當天的工作。

每月一次工作總結會，總結當月工作，核定營銷業務的完成情況，制定下月計劃。針對一些重要業務項目，可召開業務專題會，探討攻堅戰術。

5、營銷人員工作計劃及總結制度

每個營銷人員都應真實記錄自己每天的工作情況，每月做一次工作，并提出下月工作計劃，以正式文本形式交公司營銷總負責人。公司對營銷人員的工作總結和計劃作出批復。

業績考核范文第3篇

1、"業績考核"或"考績"

我們所說的"業績"，是一個廣義的概念；它并不只是指中的業務人員取得的那些可以用指標衡量的業務實績，而是泛指企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業務情況；其中有些"業績"是無法用經濟指標來衡量的，至少是無法直接用經濟指標來衡量的。

2、"素質考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量。

二、"業績考核"與"素質考評"的不同

1、"業績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結合的方法

計劃管理用"一定質量要求下"的"工作量"和"工作進度"為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃，它使整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質考評"用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。

三、"業績考核"與"素質考評"的價值導向不同

"業績考核"引導人們重實效、重實績，積極有為；"素質考評"則引導人們注重個人的全面和團體協作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。

在考核上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業業績，而且要抓企業文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重"素質"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效；而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取；最終是不利于組織體和的發展。這是幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

四、"業績考核"與"素質考評"的客觀性、準確性不同

1、"業績考核"用的是"田徑標準"

對于企業人員的"業績"，即其在一定時間內、在一定質量要求下完成的任務的工作量和工作進度，我們一般能夠做到相當客觀、準確的評價，就象比賽中的田徑項目一樣。

2、"素質考評"用的是"體操標準"

對于企業人員的"素質"，即其在工作中表現出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統一、明確的標準，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

五、應當妥善設計好個人考核總分?quot;業績考核"與"素質考評"所占比重

一套好的考核標準，必須在"業績"和"素質"之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地（七成以上）突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導員工成為積極有為的開拓者而不是謹小慎微的謙謙君子，企業必須側重于業績方面的考核；由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。

同時，在"素質"考核中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現積極的價值導向?quot;關鍵指標"。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創新能力而對企業效益、企業文化和形象做出較大貢獻"，作為對管理者的最高要求。

六、"業績考核"與"素質考評"為什么一定要"先分后合"

在一些企業的現行考核制度中，"業績"考核與"素質"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結果造成許多混亂：

有的企業每月都評"業績"與"素質"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準呢，還是以"年度考核"為準？不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業也將其交付"考評"，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業績"應該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統考察一次，有不少弊病：a：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；b：如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質"本應是長線考察項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業績"考核與"素質"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作、改正缺點。

業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。

業績考核范文第4篇

【關鍵詞】國企；經濟增加值；業績考核；建議

一、引言

公司所有權和經營權分離的治理模式，提高了公司的經營效率，但是伴生的委托問題又嚴重制約了公司的進一步發展。如何正確評價公司的經營業績，制定與經營者貢獻相匹配的報酬，減少委托成本，成為了公司治理的棘手問題。傳統的公司業績評價指標是基于會計報表計算出來的，關注的是企業的歷史價值，忽略了企業的未來價值；以追求會計利潤為主，忽視了會計利潤質量；同時沒有考慮權益資本成本，造成了會計利潤虛增現象，所以其不能準確地反映公司為股東創造的剩余價值的狀況。

面對傳統績效考核指標的不足，美國斯特恩管理咨詢公司提出的經濟增加值（economic value added EVA）指標得到了廣泛的認可，并被全球300多家公司采用。EVA評價指標是調整后稅后經營利潤減去現有資產的資本成本后的余額，不僅剔除了債務成本，而且考慮了股權投資的機會成本，克服了會計利潤難以正確反映企業的真實經營狀況和忽視權益資本成本的缺陷。EVA的本質是經濟利潤而不再是傳統的會計利潤，其核心思想是增加股東價值，即一切都以為出資人創造更多的財富為目標，這一價值取向與當前我國國有資產管理體制改革的目標是完全一致的，并且于2010年起，國資委在央企開始全面推行以經濟增加值取代凈資產收益率作為年度績效考核指標，以EVA取代ROE，在考核指標中占40%的權重。在國資委全面推行EVA業績考核的背景下，國企應該正確認識EVA業績考核的優越性，以及結合自身的實際情況把EVA業績考核融入到自身的業績考核體系中，完善業績考核體系。

二、EVA業績考核的優越性

（1）考慮了權益資本成本。EVA評價指標是調整后稅后經營利潤減去現有資產的資本成本后的余額。這種計算方式不僅剔除了債務成本，而且考慮了權益資本成本，消除了權益資本免費的認識誤區。同時，EVA在計算時需要對財務報表的相關內容進行調整，有利于克服會計利潤虛增現象。（2）緩解委托問題。建立以經濟增加值為基礎的激勵體系，將公司各層次經理管理人員的薪酬與經濟增加值考核結果掛鉤，可以在一定程度上緩解委托問題，更加真實地反映公司經營業績（周昆瑩，2008）。（3）提升企業的價值創造能力。EVA本質是經濟利潤而不再是傳統的會計利潤，其核心思想是如何增加股東財富，即如何提升企業價值創造能力。企業的EVA策略注重企業價值創造能力的提升：鼓勵優化資源配置，反對粗放型增長方式；鼓勵加大對企業研發費用的支出，反對追求短期效果的短視行為，著眼于企業的長遠發展。

三、EVA在國企應用中存在的問題

（1）經營管理落后。EVA是修正后的會計利潤，其考慮了權益資本成本，對相關會計項目進行了調整，能夠更準確地反映企業的經營業績，以及企業的價值創造能力。目前，國企大多數管理者對EVA的認識還停留在業績考核指標的基礎上，沒有把EVA的價值創造理念融入到企業的經營管理中，也就無從談起提升企業價值創造能力。國企的經營目標還是停留在爭取財政補貼、擴大企業規模，追求規模效應的基礎上，缺乏對企業價值創造能力的重視。（2）資本市場不成熟。國外企業運用EVA價值管理取得的成績與國外發達的資本市場是密不可分的。然而，我國資本市場不成熟的現狀嚴重影響了企業資本成本的計算，進而導致EVA的計算出現偏差，無法準確衡量企業的經營業績，增大了EVA在國企推行的難度。同時，由于國企的特殊性，其債務融資成本遠遠低于非國有企業，這也是EVA在國企業績計算中失衡的一點。（3）缺少專業培訓。雖然我國對EVA的引入經過了不短的時間，但是對EVA的研究主要停留在學術方面，而且沒有形成系統的理論體系，當然更沒有專業的EVA價值管理培訓機構。EVA價值管理在國企的推行，大多建立在文件的層面，缺乏具體的實施指導，這無疑會降低EVA價值管理的實施效果。（4）公司治理結構有待完善。首先，國企的公司治理帶有很重的行政色彩，政府干預的治理模式導致其管理理念守舊，缺乏創新能力。其次，國企國有產權占主導地位的現象導致其對股東會、董事會擁有絕對的支配權力，而分散的中小股東對企業的經營決策可謂是人微言輕。最后，國企的高級管理人員大多來自于企業內部，而不是職業經理人市場。這樣的結果是：一方面管理者缺乏相關的經營決策能力；另一方面容易導致管理者的短視行為，不利于企業的長遠發展。

四、國企完善EVA業績考核的建議

（1）提升經營管理理念。首先，企業治理模式已由追求利潤最大化轉變為追求企業價值最大化，這對企業的價值創造能力提出了更高的要求。作為國有企業管理者必須正確認識經營管理的這一轉變，從而改變過去一味追求企業規模的發展方式，樹立追求企業價值創造能力的管理模式。其次，正確認識EVA業績考核。EVA不僅是業績考核指標，而且是一種價值管理體系。國企應該在加深全體員工對EVA認識的基礎上，堅持推行EVA價值管理，把EVA作為國企報告、戰略和決策的重心，建立企業EVA文化。最后，推行EVA業績考核是一個漸進的過程，需要長期的探索。國企EVA業績考核是一個新的指標，只有在充分理解的基礎上，借鑒國外的先進經驗，結合國企的實際情況，不斷地在國企的業績考核中進行優化細化，才能最終提升國企的價值創造能力，而這一過程需要長期的探索。（2）加強監督立法，完善資本市場。我國資本市場的不成熟客觀的增加了資本成本計算的難度，影響了EVA業績考核在國企的實施與推廣。我國資本市場的不成熟是多方面原因導致的，完善資本市場需要多方面的努力。首先，應該完善相關法律的制定，增強法律的約束力度。其次，應該加強監管，避免嚴重的金融犯罪，破壞資本市場秩序。最后，應該放開資本市場的門檻，增強資本市場的競爭，完善資本市場服務。（3）建立EVA培訓機構。目前，我國對于EVA業績考核的認識尚處于初級階段，缺乏相關的人才儲備，這無疑加大了EVA在國企推行的難度。這就需要加快對相關人才的引進，盡快建立EVA培訓機構，指導EVA在國企的具體應用實施。只有通過專業的培訓才能使國企員工全面認識EVA業績考核，從而打開國企EVA業績考核的新局面，建立具有自身特色的EVA業績考核體系，增強國企的價值創造能力。（4）完善治理結構。國企在完成股份制改革后，實現了所有權與經營權分離，建立了股東會、董事會、監事會和高級管理層各司其職的治理結構，但是國企的特殊性使其沒有實現徹底的改革，仍然存在很強的政府干預，這就需要國企更進一步完善自身的治理結構。首先，應明確國企股東會、董事會、監事會和管理層的權力范圍，加強其執行權力的能力，保證公司經營決策的科學性和有效性。其次，增加中小股東對公司經營決策的參與度，增強企業的活力，維護中小股東的合法權益。最后，加大對外部高級管理人員的引進，提升國企的經營管理水平，增強國企的創新能力。同時，引進外部人才有利于國企EVA業績考核的實施，建立EVA價值管理文化，提升國企的價值創造能力。

五、小結

國企引進EVA業績考核是對傳統業績考核的一種完善，不能照搬西方EVA的考核計量方式，而應該結合我國的國情，探索符合國企自身情況的業績考核方式，不斷地對EVA業績考核細則進行優化、細化，從而實現EVA業績考核的本土化，真正做到提升國企價值創造能力。

參 考 文 獻

業績考核范文第5篇

關鍵詞：業績考核 指標 EVA 運用

隨著經濟的發展，企業更注重的是經營活動所創造出的經濟增加值，而非財務會計上的純利潤。商業銀行EVA指的是商業銀行從經過調整的營業利潤中減掉全部的資金成本后的余額，它是商業銀行進行業績考量的綜合評判指標，可以據此判斷商業銀行為股東所創造的財富值。

一、EVA的定義

EVA――Economic Value Added的縮寫，翻譯過來即是經濟增加值，以下是其公式：

從上可以看出，若是EVA>0，即表明企業創造的財富高于股東投入的資本，企業正以利好方向發展；若EVA=0，即企業進行的經營活動所創造的利潤恰好與股東的期望水平相等，企業處在平穩發展階段，但企業經營者應居安思危，尋找更好的發展出路；若EVA

二、EVA在商業銀行業績考核中的運用

EVA不僅是一種財務指標，更是一種管理模式和激勵機制。從EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必須讓稅后凈經營利潤增長，降低資本總額以及加權平均資本成本。這就要求商業銀行的經營層不僅僅像以往一樣在作出商業銀行經營決策時追求高利潤的項目，更要像股東一樣考慮項目所需用到的資本成本。因此，EVA體系最重要的一點就是將業績考核評價體系與商業銀行經營者的薪酬制度緊密聯系起來。下文我們將通過幾方面來闡述EVA在商業銀行業績考核中的運用。

（一）內部績效控制部門的建立

任何時候，一個制度或者體系的實施都需要建立一個專門的機構來實施。當一家商業銀行需要實施EVA價值管理時，就必須成立一個內部績效控制部門。這個部門會對商業銀行各子公司進行培訓和教育工作，報告和追蹤價值創造，讓各子公司明確價值總體目標，各部門應要承擔的價值創造責任，并適時提供讓價值驅動的意見和戰略舉措，將價值創造，戰略規劃，業績評估與股東既得的價值創造緊密連接起來，可以讓股東的資本得到最大價值創造化。

（二）戰略化考核模式的建立，將EVA和計分系統結合起來

有一部分商業銀行，會采用計分的方式開展業績考核。這種計分系統是以財務指標為基準的，它可以將客戶，員工，財務緊密聯系起來，向員工傳遞公司的遠景財務規劃。如果再加入EVA體系，就可以把經營，管理，員工，財務等銜接起來，提供了決策與管理的鏈接途徑，讓職業經理人更著重于價值創造，而非財務數字上的純利潤。

（三）完善與EVA考核相關的配套制度

EVA只是一個體系，若想讓這種體系順利在各子公司實施，商業銀行就必須制定及完善與之相配套的制度，讓體系與制度形成良好的互動，才能更加促進體系的實施與發揮。因此，很多實施了EVA體系的集團，對與之相配套的制度進行了完善。譬如會對與EVA相關的研發費用進行專款專撥，對EVA價值創造觀念而提出的戰略性投資進行了規范。

（四）對高管年薪結構的調整

在沒有實行EVA體系之前，高管的年薪結構一般是由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪組成。效益年薪和獎勵年薪通常是基于當年的財務利潤統計所得的。而財務利潤統計僅是商業銀行純經營利潤，并沒有考慮到股東的資本成本問題。所以，高管在進行某些商業銀行決策時只會追求高利潤項目，完全沒有考慮到股東的資本成本問題。

如某家農村商業銀行的稅后凈經營利潤為8000萬元，公司股東的股本資本為6億元，而單位股本資成本為10%（即公司每股的單位成本價值不變）。這時公司的股本資本總成本為6000萬。公司每年可為股東創造利潤：8000-6000=2000萬。這時，如果該農村商業銀行經營者通過配股融資了4億元，投資了收益率為4%的項目。那公司的股本資本總額就變為10億元，而稅后凈經營利潤變為：8000+（4億*4%）=9600萬。在單位股本資成本不變的情況下，公司的股本總資本成本變為10000萬，而利潤（9600萬）-總資本成本（10000萬）=-400萬。則公司每年實際為股東創造的財富已變為負數，這已違背了股東投資價值最大化的目標。

如果引入EVA薪酬管理制度，則高管的年薪結構就會變為：基本年薪，績效年薪和EVA年薪。EVA年薪則以年度經濟價值為基準則核發。當EVA

（五）實行‘獎金池’計劃

傳統的獎金計劃一般是按照評分或商業銀行利潤所得而設定的，一般會設置一個上限。這就導致很多商業銀行的盈余會有人為操控的現象。當這一年里的銷售利潤目標已達到最上限時，他們通常會將既到手的項目掌控在手里，等到下一年開始時再放出來，極大地限制了商業銀行的發展。

而基于EVA進行的‘獎金池’計劃，實際上就是建立一個紅利銀行。首先，放在紅利銀行里面的獎金不是一次性發放的，這就讓經營者有了一個危機意識和風險感，等到經營者在一定時期內改進EVA后，這筆封存的獎金才會發放；其次，紅利銀行里面的獎金上不封頂，這就解決了因獎金封頂而造成的激勵不足的壞影響；最后，紅利發放的額度是依據經營者在一定時期內對EVA的改進程度，這就是說并不一定要求EVA>0。因為各個商業銀行情況不同，不可能要求經營者在一定時期內達到相同的利潤價值。但如果只是根據EVA的改進程度來發放紅利，有些公司即使EVA0。這有利于造成良性競爭意識，以及更大程度地激勵商業銀行經營者進行戰略性的經營活動。

三、結束語

總之，EVA不僅考慮了商業銀行的稅后凈利潤，更引進了資本成本的概念，它更能真實地反映商業銀行經營者的業績。而引進EVA的商業銀行不僅可以改善商業銀行的治理結構，將商業銀行經營者、職業經理人與股東緊密聯系起來，而且EVA作為業績考核指標，更能實現薪酬激勵計劃，讓商業銀行的長期激勵效應持續，可以讓職業經理人從股東的角度出發，本著長遠利益來經營商業銀行，讓商業銀行的價值得到最大化的實現。

參考文獻：

[1]冷繼波.EVA績效考核指標運用的特點及意義[J].商業銀行技術開發，2011