五四運動的意義
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五四運動的意義范文第1篇
關鍵詞：無規定動物疫病區；防疫現狀；鄖縣
中圖分類號：S8－1文獻標識碼：B文章編號：1007－273X（2012）06-0017-04
為提高動物疫病防控水平，保障畜禽產品質量安全和人民群眾身體健康，促進湖北省畜牧業跨越式發展，加快畜牧強省建設，2012年3月，湖北省畜牧獸醫局下發了《關于進一步開展無規定動物疫病區創建活動的通知》，決定以縣（市、區）為單位在全省開展無規定動物疫病區創建活動。總體目標是通過充分發揮創建活動縣（市、區）的示范帶頭作用，力爭到“十二五”期末，全省重大動物疫病防控水平明顯提高，動物防疫基礎設施建設明顯改善，禽流感、口蹄疫、高致病性豬藍耳病、豬瘟、雞新城疫、羊痘六種重大動物疫病達到穩定控制標準，動物發病率和死亡率明顯降低。為積極響應上級部門號召，扎實做好鄖縣動物疫病防控工作，現就如何開展鄖縣無規定動物疫病區創建活動介紹如下，與廣大同行探討。
1鄖縣動物防疫現狀
鄖縣位于湖北省西北部，漢江中游，既是鄂西北政治、經濟、文化中心和重要的商品集散地，又是南水北調中線工程水源區和連接中國中部地區的經濟走廊。全縣土地面積3 863 km2，轄20個鄉鎮（場），338個村委會，3 118個村民小組。總戶數14．4萬戶，人口60萬人。2011年，全縣豬、牛、羊、禽的飼養量分別為77．8萬頭、12．3萬頭、21．7萬只和400．7萬只，其中年出欄（籠）分別為36．12萬頭、2．1萬頭、8．7萬只和200．35萬只。禽蛋產量13 224 t，肉類總產量38 350 t，畜牧業產值過10億元。全縣有畜禽規模養殖戶1 051戶，其中生豬養殖大戶347戶，存欄生豬48 600頭；肉牛養殖大戶66戶，存欄肉牛2 300頭；山羊養殖大戶408戶，存欄山羊46 900只；家禽養殖戶230戶，存籠蛋雞120萬只，肉雞38．4萬只。
近年來，在縣委、縣政府及上級業務部門的統一領導下，鄖縣的動物防疫工作堅持深入貫徹《中華人民共和國動物防疫法》，切實落實動物防疫雙軌目標管理責任制，增加資金投入，健全防疫體系，改善基礎設施條件，全面提高重大動物疫病防控工作能力，為畜牧業生產發揮了保駕護航的重要作用。
（1）動物防疫體系健全，隊伍穩定。自2005年開始，鄖縣切實按照省、市業務部門要求開展了畜牧獸醫管理體制改革。改革的目標是逐步建立起“防檢統一，診療放開，職責明確，管理規范”的動物防疫體系。目前，全縣新成立了動物疫病預防控制中心和動物衛生監督所兩個局屬副科級事業單位。有從事動物防疫、檢疫人員205人，其中縣級30人，鄉鎮175人。全系統具有畜牧獸醫中專以上學歷143人（其中縣級30人，鄉鎮113人），取得相應專業技術職稱的有118人。政府每年安排“以錢養事”經費105萬元，專門用于解決鄉鎮防檢監督員和防疫員的勞務報酬，極大地調動了工作積極性。
（2）重大動物疫病防控工作機構健全。縣委、縣政府對重大動物疫病防控工作高度重視，先后成立了“鄖縣預防控制畜禽重大疫病指揮部”和“鄖縣預防控制高致病性禽流感指揮部”，縣政府主要領導分別擔任正、副指揮長，畜牧、衛生、工商、財政、公安等相關部門為成員單位。指揮部下設辦公室，由縣畜牧獸醫局局長擔任辦公室主任。各鄉鎮政府也成立了相應工作機構，做到了統一領導、統一指揮，層層抓落實。
（3）重大動物疫病防控工作機制順暢。縣預防控制畜禽重大疫病指揮部制定了《鄖縣重大動物疫病防控應急預案》和《鄖縣預防高致病性禽流感應急預案》，建立健全了指揮部運行的各項規章制度。縣財政每年安排重大動物疫病防控專項儲備金10萬元。根據上級要求，縣畜牧獸醫局成立了重大動物疫情應急處理分隊，足額儲備必需的防疫應急物資，一旦發生重大動物疫情，能迅速啟動應急預案，采取有效措施，及時控制和撲滅。
（4）重大動物疫病免疫密度和質量逐年提高。近年來，鄖縣嚴格按照“政府保密度、部門保質量”的動物防疫工作運行機制，切實加強動物防疫工作的組織管理，使重大動物疫病免疫密度和質量逐年提高。2012年春防，全縣生豬存欄42．47萬頭，豬瘟、口蹄疫實防42．41萬頭，生豬藍耳病實防37．25萬頭，生豬免疫標識佩戴37．25萬頭；耕牛存欄7．78萬頭，口蹄疫實防7．76萬頭，免疫標識佩戴7．76萬頭；山羊存欄13．94萬只，口蹄疫、羊痘實防13．93萬只，免疫標識佩戴13．93萬只；家禽存籠402．9萬只，雞新城疫實防391．4萬只，禽流感實防402．9萬只。以上所有重大動物疫病的強制免疫密度都在95％以上，比2005年農村綜合配套改革前提高了近10個百分點。
2鄖縣創建無規定動物疫病區的必要性
“無規定動物疫病區”建設是對動物疫病防制實行“區域化管理”的一種具體形式。在無疫區內，集中人力、物力和財力，采取比其他區域相對特殊而更嚴格有力的行政、法律、經濟和技術措施，進行動物疫病綜合防制，形成一個疫病防控的相對“特區”，從而實現有計劃、有重點、有目標地控制、撲滅和凈化重大動物疫病，促進動物產品衛生質量提高，增強動物及動物產品在國內外市場的競爭力，并在此基礎上形成出口基地。
五四運動的意義范文第2篇
2014年12月19日，中國移動宣布正式成立中移在線服務有限公司。作為中國移動全資子公司，它將成為中國移動全網集中服務的提供者、全網渠道運營的集中支撐者和全網各類業務的后臺集中處理者，面向政企客戶與合作伙伴開放核心能力，依托中國移動自身的大數據資源、互聯網與呼叫服務能力對外提供包括互聯網輿情監測、云客服、實名制集中支撐服務、呼叫服務與10085電話營銷服務。而在時隔一年多以后，也就是時間跨入2016年，全國的集中化工作才正式啟動。
從在線服務公司公開的信息來看，市場定位主要在兩個方面，一是實現中移動自身業務的全網集中服務，也就是把原來分散在各省的服務集中運營集中管理；二是向政企客戶與合作伙伴開放核心能力，但具體開放哪些核心能力，尚未看到能夠準確判斷的信息。而無論是從公開或未公開的信息來判斷，在線服務公司的戰略定位已模糊出爐，但具體運營、管理方式仍沒有明確。在線公司的未來究竟如何，從目前來看仍存在著較大的不確定性。
在線公司成立后，可能的走向有兩個方面：
一是換湯不換藥，服務對象限于移動內部客戶，服務方式由原來各省份散管理到集中管理。雖然從公開的信息上看增加了“面向政企客戶與合作伙伴開放核心能力”的描述，但這個核心能力怎么定義則難以看出端倪。筆者推測，所謂的核心能力一種可能是技術開放，但目前移動在線服務所使用的技術無論是在行業內還是產業內都談不上領先；另外一種可能就是打包的服務提供，這是一條將在線服務公司推向準市場化的道路，但從移動公司成立以來在熱線服務方面沒有過這方面的嘗試，也沒有這方面的經驗，探索是一個非常艱難的過程。
二是全面走向市場化。筆者認為這是一條能夠看到發展前景的道路，即確立社會化服務的戰略定位，設計適應不同服務需求的產品，向不同的企業、行業、產業提供訂制的在線服務。當然，要走這條路，對戰略定位的格局就要進行大的調整，需要將各行各業甚至政府、跨國服務等納入發展戰略統籌規劃、統籌設計。
對于在線公司在說，發展的挑戰與機遇是并存的，是關好門做好移動的事還是走出去引領做好行業的事，取決于移動大佬們的戰略決策。本文僅以個人對移動在線公司和行業的認知來做以下分析。
一、面臨的挑戰
（一）是否能完全甩脫傳統弊病
一是大企業病。中國移動在發展初期雖然工作千頭萬緒、百廢待興，但人員、機構設置相對比較簡單，一個省公司機關人員也就100左右，但現在已經是原來的三倍四倍甚至五倍之多。原來一個人擔負的工作，現在已經是兩個部門甚至三個部門來承擔。由此帶來的責任推諉、利益爭寵的現象嚴重影響效率與效益。故此在線公司成立后能否獨善其身，則是一個值得關注的問題。
二是危機意識與競爭意識。各省劃歸在線服務公司的主體是客戶服務中心或者叫呼叫服務中心。這些部門在原有體制下被定位為成本中心，雖然個別省做了一些以虛擬收入為形式的運營嘗試，但實際上也是變換了原來的業績評價方式，業務仍源于原來常態化的、被動的基礎服務工作，既沒有競爭，也沒有進行市場挖掘的嘗試，無論是管理層還是基層員工，市場意識都嚴重不足，危機意識和競爭意識更是無從談起。家國天下的管理方式不僅體現在管理責任主體，在業務管理主體中也廣泛存在，而長期以來形成的圈子比能力重要、討好領導比做好工作重要、貶損他人比超越他人重要等等一些在實際工作中互相掣肘的弊病將成為在線服務公司劃轉運營中的一大難題。
（二）如何消化劃轉后龐大的員工隊伍
從目前全國話務情況來估算，2015年全年呼入量應在250―265億左右。其中10086自動臺承接大約是130億左右的體量，約占49%，1008611承接量大約是114或116億左右，約占43%，人工承接量不會超過21億，約占8%，人均年接話量按較為保守的水平估算大約5.7萬（如表1）。
以預估數據進行靜態分析不難得出，全國移動話務人工需求應在3.5-3.7萬人左右，而目前粗略地估計，各省自行管理的人員在4.8-5萬左右之間，而外包人員也應在2-2.5萬左右。全國客服人員實際應在7萬左右。集中后由于系統維護、信息采編、運營等必然走集中的道路，一線管理配置可能在10%左右，由此測算，按目前的業務量合理的人員配置應該在4-4.2萬。人員的配置超出了業務需求。
而事實不僅如此，一些變化著的因素會加劇人員供需矛盾：
1、從2012年到2015年3年時間，呼叫量減少了近三分之一，也就是說每年人工呼叫需求以10%左右的速度下降。在沒有新型市場可以進入的條件下，每年將有3-5千人的業務量缺口，企業不會白白養活這些人。
2、劃歸在線服務公司后，與在線公司的結算必然是真金白銀的結算。在熱線服務不能讓各省感覺有服務溢價的情況下各省公司使用自己的服務資源不僅管理可控，操作也靈活可變，會使在線服務公司原有業務規模受到一定的影響。
3、基于互聯網的服務模式如手機APP等普及必然會分流一部分業務，而各省自行研發的APP其服務成本一定比人工低，各省在服務方式的選擇和推薦上必然首推成本最低的，其影響在線服務公司業務量也是一種必然。
4、目前熱線服務方式顯然不能適應公司化運作的要求。無論是IVR、1008611還是10086人工服務，其服務和產出方式都是較低效的。從技術、管理上改變現狀以期整體運作更高效，將成為在線服務公司戰略規劃的必然，人員的需求量將大幅減少。
5、目前在洛陽和淮安兩個基地，移動呼叫中心人員規模達到4萬人，按照業務量來看，如果兩個基地滿員，完全可以承接全國90%以上甚至100%的業務，那么各省劃歸的人員去向何方？
6、就筆者所在的區域而言，如果僅僅采用智能語音這一項技術，可替代人工服務約40%，比如外呼中的回訪、調查、業務邏輯關系簡單的營銷；呼入中的查詢與業務辦理；投訴處理中的投訴回訪調查等，人工服務在整體的服務體系中只是一種補充。如此一來，對人工的需求量將大幅下降。
7、其他等等因素，在此就不綴述。
在線服務公司如果能夠有效運營，其營收按現在的人員編制來看應在150億左右。這個目標如何完成，有待于進一步觀察，但無論怎樣改，劃轉后龐大的人員如何消化，將是一個非常大的難題。
（三）市場如何定位
如果在線公司市場定位于“成為中國移動全網集中服務的提供者、全網渠道運營的集中支撐者和全網各類業務的后臺集中處理者，面向政企客戶與合作伙伴開放核心能力，依托中國移動自身的大數據資源、互聯網與呼叫服務能力，對外提供包括互聯網輿情監測、云客服、實名制集中支撐服務、呼叫服務與10085電話營銷服務”，業務逐步萎縮將是一種必然，因此在線公司的市場定位和戰略規則必須走出服務于中移動內部這個狹小的市場，立足于信息行業來搭建和規劃自己的發展，這是其一。其二，必須在管理方式上進行全面的改革。就目前的情況來看，各省劃歸的客服中心或呼叫中心是市場觸角最短、競爭敏感度最差的部門，在與各省公司有實質上利益爭奪的情況下，這種狀態無異于自尋死路。墨守原來的業務還是走出去自尋活路，將對在線服務公司以后的發展起到至關重要的作用。其三，在技術支撐上是沿用現在的這種陳舊的IVR+自動+人工的服務技術還是采用新技術實現能力的跨越，也將影響對管理者發現市場和機會的廣度與深度，進而影響到在線服務公司發展的戰略意圖。
二、在線服務公司劃轉可能的變化
（一）戰略定位
從市場競爭的角度來看，在線服務公司的產品社會化、同質化程度已經非常高，這也意味著競爭將非常激烈。事實上，呼叫中心在各行各業相對已經比較成熟。中移動擁有大量的呼叫服務管理人才，有著對呼叫中心資源進行大跨度整合的經驗（由原來的地市到全省集中，由各省到全國集中）。因此應著眼呼叫中心行業進行戰略定位：一是盡快體現出全國集中后規模化運營的優勢，使其在效益、效率等方面體現出高性價比和高產出率，形成行業案例；二是著手研究制定由中國移動在線服務公司主導的行業組織（比如呼叫產業聯盟或其他等），通過實現經驗共享、部分資源共享甚至部分利益共享等方式使不同行業呼叫中心成為組織中環節中的一部分，體現出社會責任，提升社會影響力；三是從技術、服務標準、管理等方面盡快進行可行性分析，以產業組織的方式形成行業主導標準；四是在條件成熟的時候進行呼叫中心行業和產業落后產能的合并與淘汰，并建立新型的技術保障和服務提供模型，滿足各行業對呼叫服務的需求，由此確立中國移動在線服務公司在行業中的地位，實現全行業產能的合理調節與使用，從而引領和主導整個行業的發展，避免淪落為管道的命運。
（二）市場定位
對中移動在線服務公司的市場定位，是在對所面臨的市場進行假定的基礎上。
1、全市場定位：將信息需求市場作為目標市場，以模塊化服務滿足不同行業、不同企業的服務需求。通過模塊化管理，將行業的通用技術與客戶的個性化需求結合起來，以通用技術為基礎，以模塊體現個性需求，實現對不同客戶服務請求的快速實現。2012年國務院委托新疆經信委組建上海合作組織呼叫中心，要求呼叫中心能夠面向上海合作組織及其成員國提供信息、會議保障、經貿供需動態等方面的服務，要求新疆移動、新疆電信、新疆聯通提供相應的方案供國務院篩選，最終選定了某設備制造商的方案。不能不說中國移動曾經喪失了進行跨國呼叫中心服務保障模式探索的機會，但從上合組織呼叫中心方案制定的要求來分析，不失為一次了解呼叫中心國際化運作的機會，從服務提供內容、語種服務要求、跨國信息的收集、會議服務、安全措施等等，都能夠為全市場定位提供幫助和借鑒。
2、交叉市場定位：即在服務中移動呼入呼出服務的基礎上向政企客戶和合作伙伴開放核心服務能力，假如向政企客戶和合作伙伴提供的是從技術到服務結果的全過程服務，這種市場定位只能是差強人意，但如果開放核心技術，由政企客戶和合作伙伴基于在線公司提供的核心技術自行完成服務過程，那么淪落為管道也只能是一個時間問題，甚至由于競爭會惡化自身的生存環境。
3、獨立市場定位：就是服務于中移動各省公司。這種定位最終的結果就是命運被掌握在他人手中。對在線服務公司來說，茍且尚可，發展則需要進行艱難的利益平衡。
（三）服務方式
顯然，以系統自動+IVR+人工的方式已經嚴重滯后于呼叫產業技術，未來的服務方式必然依據服務提供的便捷性和服務接受的便捷性而確定。智能語音、聲紋識別等技術應得到廣泛應用，人工+智能語音在線、互聯網、客戶端等通信方式將融合使用，服務與被服務也必須是由大數據分析客戶方便的時間、地點等，通過直接或預約的方式靈活開展（應完全摒棄保險、銀行甚至通信運營商只為目的不顧客戶感受死纏爛打，缺乏有效甄別的營銷方式）。
（四）管理模式
劃歸后以何種模式管理，取決于在線服務公司的市場定位。事實上，各省人員存在的價值在于對本地市場的開拓。也就是說，如果僅僅是承接移動的服務，根本沒有在各省設置分支機構的必要。系統集中、管理集中、運營集中、座席集中完全能夠滿足服務的需要，但目前劃歸后的方式是系統集中、管理集中、運營集中、座席分散。僅從座席分散的角度來看筆者認為有兩方面意味：一是從2014年開始到現在，劃歸整體工作一直沒有突破性的進展，最大的原因可能是業務與人員劃歸的矛盾沒有得到有效的解決；二是劃歸后業務、機構維持現狀，必然是一個過渡方案而不是終極方案。
因此，管理模式需要依據市場定位來制定。即：倘若市場定位為全市場定位，那么現在各省的組織機構將在現有的基礎上進行優化，在承接移動業務的同時必須走出去尋找業務、尋找市場，這必然要求建立真正的以市場為導向的管理體系。體現各省本地機構存在的價值就在于發現和開發本地市場；如果是以交叉市場定位，省級機構只需設置一些協調人員即可；如果是獨立市場定位，除一些特殊的語種原因外需要設立專門服務隊伍（也許智能語音+少量的人工服務就能遠程解決客戶的需求和問題）外幾乎沒有設置機構的必要，而SOHO模式作為補充，也可作為遠程特殊服務需求的待選項。
但無論市場定位如何確定，高度的集中化管理是必然，各省只能進行一些管理觸角的延伸和補充。
（五）系統支撐
系統支撐無論對三個集中還是四個集中，都是在線服務公司提供服務的基礎。很難想象沒有集中的系統去實現集中的運營、管理，因此系統集中在劃歸的要求中很明確，但如果要實現完全市場定位的目標，對系統的要求更高，最起碼表現在以下幾個方面：
1、客省自建的系統通過一段過渡后將被徹底放棄；
2、智能語音、聲紋識別等先進技術將成為系統服務功能實現的主流；
3、系統功能可根據不同的業務需要自行進行組合訂制。
