家族企業
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家族企業范文第1篇
仔細想來，頗有感慨。賣豆豉而能成千萬富翁，這生意該做得多大！豆豉是大豆的發酵物，家家戶戶都能制作，且又不是生活必需品，競爭者眾多，替代品眾多，很難有厚利可圖。樊少翁要在這樣一個市場中脫穎而出，其豆豉必須口味極佳、選料上品、做工精良，并長期忍受微薄利潤。為此，樊少翁一定要“攜通家數十口”，加上雇用數百名匠人和店員，每年采購、存貯數以十噸、百噸計的大豆，規范各加工點的工藝流程，設立一個遍布長安的加工點和營銷網絡，才能積少成多，成為巨富。長安是首都，各郡縣太守、縣令到長安吃樊氏豆豉，然后把口味帶到當地，進而使樊少翁把采購、存貯、運輸、制作、銷售豆豉的生意做到全國。如此說來，“生意興隆通四海”倒真是不為過。
舉通家之力以為巨富，樊少翁應當算是中國家族企業早期的經營者之一了。如此算來，中國古代家族企業家真可謂燦若星河。《漢書?張世安傳》中記載的那位“家僮七百人，富于大將軍霍光”的張世安、北宋時期山西晉城著名的“十萬大公”、“十萬二公”程氏兄弟等等，都應該算作家族企業先驅。只是，家族企業這個稱謂只有在現代社會才有意義。只有在現代社會企業組織形式和治理結構千差萬別、洋洋大觀的時候，家族企業才得以被特定化。
家族企業雖然年代久遠，但即使到現在，我們仍無法給家族企業下一個確切的定義。在這個問題上，不同的專家會給出不同的答案，區別在于衡量的標準不同。有觀點看中所有權的多寡，有觀點強調產權所有者與經營管理權的統一，還有的觀點提出衡量標準是“是否存在兩代人之間所有權與經營管理權的傳承”，等等。這使家族企業這一概念模糊起來，于是，在經濟學家們的口沫飛濺中，在人們的普遍認識里，家族企業與“不先進”、“不現代”掛上了鉤。
事實上，家族經營不應該成為落伍的代名詞。根據調查，在當今世界上，家族企業仍是最普遍和最主要的企業組織形式之一。在美國約有90%的企業為家族企業；在英國有70%的企業為家族企業；在臺灣除公營和外資企業外，其它幾乎都屬于家族企業。世界各國的大企業中也有相當一部分屬于家族企業。例如《幸福》雜志所列的500家大型企業中，有175家為家族企業；在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族所控制；臺灣500家大的民營企業中少有不是家族企業的。
應該說，家庭、家族制是企業與生俱來的自然形態。在創業初期，恐怕不能沒有家族制，在血緣、地緣關系上結成的強大聯盟，蘊含了共同的需求和利益。清華大學的秦暉先生認為，家族經營不僅有經濟意義上的合理性，亦有社會意義上的合理性。在中國歷史上，所有的組織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒有使家庭解散，而所有的組織的可靠性都遠遜于家庭。
中國家族企業的興起是在經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下產生的。民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家必須嚴格控制內部高級管理人員對于企業的忠誠度，防止出現內部人告狀、從而引致政府管制的關注，這樣的體制性環境決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。另外，家族往往是家族式企業融資來源的最初渠道。中國特定的經濟金融體制主要是對國有企業服務的，因而家族企業的融資渠道相對單一，據調查，我國私營企業的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經營積累占56.3%，親友借款占16.3%。在一個迅速變動的環境中，家族企業的運作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產成本（如減少工資、引入家族網絡的融資），而且從最初創業的意義上說，家族化經營的協調成本也相對較低，因為即使發生矛盾沖突，也可以通過內部協商，而避免由于引入第三方監督造成成本過高的情況發生。
家族企業范文第2篇
無論是發達國家還是發展中國家，都有家族企業的身影在頑強地成長和不斷地發展著。美國學者克林•蓋爾西克認為，“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”。
可以看出，家族企業在國民經濟中占據著非常重要的地位。然而“富不過三代”的惡咒始終困擾著家族企業。如何讓家族企業能夠萬古長青地持續興旺下去，才是我們想要了解的。
家族企業的優勢
大多數家族企業的崛起或都因循著一個相近的發展過程，家族企業的開創者從某項生意開始，經過艱苦的奮斗不斷地將它做大做強，在其所得的利潤穩定增長之后，創業者試圖讓自己的孩子參與到生意之中。假若子女順利地繼承了這項生意，便將其發展成由同一家族的幾代人共同所有和控制、管理的企業。家族成員一起經營家族生意，共同努力維系家族企業的控制權。
事實上，在家族企業中家庭成員的所有權與控制權是兩權合一的，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配。因而他們更有動力去把企業經營好。再者，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神圣的責任，這也使得家族成員為家族企業工作可以盡職盡責，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。這就是家族企業不同于其他企業組織形態的優勢，也是家族企業能夠普遍存在和頑強成長的原因。
不過，俗話說：“瑕瑜互見，長短并存”，家族企業雖有先天的優勢，也有內在的缺陷。據研究人員表示，第一代創業者打下江山后，只有10%-13%能夠跨過家族企業管理權繼承這道坎。家族企業“富不過三代”的提法也由來已久。究竟是什么原因導致家族企業的所有權轉化失敗呢？
避免紛爭
家族企業從云峰之巔到神話破滅，無疑是令人遺憾的事情。家族企業的，最明顯的緣由就是家庭成員之間的怨恨和爭斗。家族成員的所有權和控制權成了家族紛爭的“罪魁禍首”。瑞銀（新加坡）財富管理家族服務部負責人李玉云認為，這一現象深層次的原因是透明度的缺失，即決策程序、資源分配以及家族成員的分工都不明晰。
在中國，真功夫可以說是唯一能與麥當勞、肯德基相抗衡的“中式快餐大王”。但是這個家族企業的內訌卻打破了其表面的光鮮。由于內訌曝光未能上市的真功夫近日又出“查賬風波”，將大股東潘宇海和董事長蔡達標愈演愈烈的內斗再次擺在公眾面前。曾經共患難的兩大股東緣何不能“共富貴”，的確惹人深思。
無獨有偶，香港新鴻基地產郭氏三兄弟內訌事件幾度影響其股價下跌。家族成員的內斗無疑對家族企業的打擊是致命的。鑒于此，專家表示，有必要對家族成員作為股東、董事會成員和管理者的角色進行規范，這樣會有助于避免上述隱患。
既團結又有競爭力的家族企業所采取的管理制度往往因需而定，在具體政策上或多或少取決于家族的規模、價值觀，成員的教育程度，以及企業所處的行業。有的家族企業可以一直保持其所在領域的領先優勢，如澳大利亞投資公司 ROI Group 由 Owens 家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關經驗后，再回 ROI 謀求高級管理職位。對家族成員的任命均須經過董事會和顧問委員會批準，其中，董事會代表家族，顧問委員會則由一批獨立的企業顧問組成，負責向董事會提供戰略指導。這樣一來，不僅可以避免不必要的爭端，對促進家族企業的和諧也很有幫助。
家族企業范文第3篇
我們不否認家族企業存在上述弊端，也不否認從長遠看家族企業應向現代企業轉變，但問題在于這種轉變是否越快越好？持肯定意見者實際上是用發達國家的股權分散化公司模式來對比我國的家族企業，從而得出在純粹經濟學意義上有道理的結論，但問題在于我國處于市場經濟發育還不成熟的發展階段，受各種外部環境的影響，我們只能首先積極發展家族企業，等條件成熟時再向現代企業轉變。
其實，我國民營經濟的成長最初發端于家族企業是有緣故的。首先，“家”和“國”構成了中國傳統文化的核心內容，家族和傳統的家庭結構作為傳統文化的價值核心在中國人心目中已根深蒂固，它對企業組織形式的選擇乃至經濟制度的變遷路徑都有著深遠的影響；其次，計劃經濟向市場經濟過渡的實質就是資源配置由遵循等級規則向遵循產權規則轉變，因為市場交易本質上是產權的交易，而在市場經濟發育的早期以家為單位催發民營經濟的成長無疑是制度成本最低的產權明晰化進程；再次，在市場規模不大、技術含量不高、企業規模較小的條件下，家族企業因具有船小好調頭、對市場需求變動的反應及時等的靈活決策機制，其決策成本相對較低；最后，在尚未出臺對非公有財產進行有效保護的完善法律體系條件下，家族制企業因更容易對產權進行保護而更能給投資者帶來相對穩定的收益預期。
過去，人們以為家族企業只是中國特有的一道風景線，其實這完全是一種誤解。家族企業至今在國外仍然經久不衰，經對東亞9國和地區的2980家公司的股權結構進行調研發現，2/3的公司股權集中，其中大部分大股東是家族，6成以上家族控股公司高管人員來自控股家族。西歐的情形也相似。以西歐13國5332家上市公司的最終股權結構為例，只有英國和愛爾蘭的大眾持股公司比例較高，而其他各國則以家族控股為主。54%的歐洲公司股權集中，其中以家族控股為主，且2/3的家族控股公司均指派自己的親族擔任經理人員。美國的公司治理結構則截然相反，股權分散化傾向很明顯。
由此看來，企業是否采取家族控制的形式與企業的效率并沒有必然聯系，東亞及西歐的家族控股模式和美國、英國等的股權分散化模式都有可能獲得較好的公司治理效率。那么，為什么我國的家族企業會面臨那么多的問題呢？我認為這與是否采取家族控制形式關系不大，而與我國特殊發展階段的制度環境、文化傳統等因素有關。隨著我國市場化程度的不斷提高，停留在初級發展水平的家族企業確實需要進行變革，特別是對于那些規模較大、科技化程度較高的家族企業尤其需加快現代化進程。
家族企業范文第4篇
而家族企業卻一直遭受著不公正的待遇。
一說到家族企業，人們往往頭腦中會出現這樣一幅畫面：夫妻、兄弟或親戚一起張羅一起干，有好處大家一起分，彼此之間的情感約束甚于制度約束，往往是路邊店或者只有幾個人的小公司，干了好多年依然是路邊店或者小公司。一言以敝之，就是兄弟班子。
而一走進家族企業，人們往往又會升起這樣一種感覺，在這里的人幾乎和老板都有關系，說話辦事一定要注意背后的眼睛，就算你職位高，對方只要和老板有特殊關系，你的話他可以當耳旁風，但他的臉色你必須得看著。原因很簡單，因為這里不是以能力論高低的。
也正是因為家族企業的這些特征，所以許多有志者從來不進家族企業，一些家族企業也從來不登大雅之堂，就算登，也往往要用另一張遮羞布把自己的家族企業性質蓋起來。
應該說，無論人們報什么的態度與說法，家族企業人情濃厚制度缺失、任人唯親等弊病確實存在。在我國星羅棋布的企業中，家族企業占據了其中95%的市場份額。
但并不是所有的家族企業都無一是處，從早期的希望集團到今日的匯源、康師傅，說白了，都是家族企業。再往大說，在全球500強企業中，據統計，約有40%以上也都是家族企業，耳熟能詳的麥當勞、歐萊雅等巨頭就位列其中。
由此可見，家族企業也不都是弊病。希望集團成功的原因正是兄弟們心往一處想，力往一處使。一些小企業之所以是家族企業，是因為除了“齊家平國治天下”的文化傳統，血濃于水的血緣關系以及相濡以沫的夫妻情分，沒有任何一種力量能讓班子有鉗子扭不開的凝聚力，而這也正是許多企業能生存下來的最大動因。
所以，面對家族企業這樣一個廣泛存在的事物，簡單地說好與不好，都是不理智的。只有辯證地看其存在，正視、分析其兩面性，才能讓其優秀的基因繼續服務廣大企業，并把其自身攜帶的不良基因也有效的剔除掉。
而這就得提起與家族企業相對立的群落——非家族企業。
相對家族企業，非家族企業的優點是一般不會有濃郁復雜的人事關系，是優秀的人才通常會有晉升空間；而其弊病則往往是制度僵化，遠遠沒有家族企業的人性化和凝聚力。
因此，面對這樣兩個皆有優缺點的群落。一個企業要想高效持續健康地進步，就必須揉合雙方的優缺點。不是家族企業的，老板要想辦法把其辦成“家族企業”，讓團隊如兄弟；是家族企業的，老板要想辦法把其變成“非家族企業”。一切按游戲規則來運作。
家族企業變成非家族企業，老板就不能隨便搞一言堂；用一個人與否就不能以他是否和我是親戚，是否是自己人來衡量；獎懲也不再是簡單地憑感覺，而要憑大家定下的制度。制度完善與否是衡量一個家族企業非家族化的重要標志。社會化程度的大小是衡量一個家族企業非家族化的重要指標。所以，面對一個制度嚴密化、崗位職業化、利益大家化、責任社會化的企業，縱然其依然有大量的家族成員在其中從業，其實已經非家族化了。
相反，非家族企業家族化，最重要的是要在制度的基礎上加入人性，職業化的基礎上加入凝聚，大家化的基礎上添入個性，社會化的基礎上重視細節。當一些抓單的員工可在公司過集體生日時，當一些受到懲罰的員工，得到上司的慰問短信時，當車間工人正熱得喘不過氣來時，接到上司遞過來的冷飲時，其因制度程度被硬化的心就因人性的加入而更有力量了。
家族企業范文第5篇
關鍵詞：家族企業管理創新
家族企業
家族企業源于18世紀英國工業革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業史學家錢德勒認為，“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策,資源分配和高階人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看,家族企業并不要求家族成員掌握全部所有權和經營控制權,只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權利的企業，皆為家族企業。根據錢德勒的界定,可將家族企業推演為以血緣關系為基本紐帶、以家族利益為首要目標、以實際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業為組織形式的經濟組織。
家族企業的優勢
一種企業組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經濟環境判斷。從目前我國特定的經濟環境來看，家族企業在某些方面還是有效率的，具體如下：
家族企業產生于經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下。民企不得不經常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業必須嚴格控制內部管理人員對企業的忠誠度，以防止出現內部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。
家族企業運作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制,這時家族企業就能成為有效率的經濟組織。所有權與經營權兩權合一。現代企業制度的兩權分離要求妥善處理委托問題，而家族企業兩權合一，家族企業主同時擔任企業的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現象，降低企業的總成本和監督激勵成本。
家族企業的劣勢
家族企業發展瓶頸主要表現在以下幾個方面：
融資渠道限制。家族企業特別是中小規模企業主要依靠內源融資與親緣融資。隨著企業的發展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產權結構使家族企業獲得發展資金的途徑受到限制。
人力資源限制。“人”為企業之本，“才”為發展之源。家族企業的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的“排外性”又使得經理人員缺乏信任感，由此產生了企業與經理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。
治理結構限制。家族企業奉行集權化管理模式，權力過于集中、決策過于專斷，導致企業對業主過分依賴。同時，企業內部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結構限制了企業的進一步發展。
家族企業的發展策略
家族企業在發展過程中，應當深刻認識家族式管理的弊端與先天不足，適度實施管理創新，走出一條可持續發展之路。
建立完善的企業制度。在我國經濟轉軌的大背景下，應以家族企業治理結構為核心，著重研究我國家族企業建立現代企業制度的模式，尋找建立穩定的組織結構的途徑，使家族企業從“人治”走向“法制”，實現管理上的革命。在這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度、法人治理結構等。
吸收社會資本，逐漸打破家族產權“一股獨大”的封閉結構，形成合理的股權結構。家族企業適當放松股權控制，讓出少數股權，借助社會資本解決資金不足的問題。
適時建立家族成員的退出機制。隨著家族企業規模的不斷壯大,很多創業元老很難適應新的要求。但他們通常在企業中占據要職,居功自傲,對外來的資源和活力產生一種本能的排斥作用,不利于企業形成開放性的系統。此時就需要適時建立家族成員退出機制。退出機制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當的時候以適當的方式流動到適當的位置,從根本上避免家族成員對企業經營決策造成的不良影響。
建立公平合理的人才引入機制與內部競爭機制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業發展到一定階段，一方面要打破內外有別、任人唯親的家族用人機制，利用外智；另一方面，要引入企業內部競爭機制，使各類人才公平競爭。外部引入與內部提拔相結合，逐步建立起企業的人才庫和領導班子，為企業的長遠發展打下基礎。
參考資料：
1.閆榮偉、鐘勤華、家族企業正在走向公眾化，中國經營報，2001
2.施能自，“由內而外”的家族企業治理變革，中國企業家
3.魯亞曦，中國家族企業的背景與前景，經濟管理文摘，2001
