低成本戰(zhàn)略

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低成本戰(zhàn)略范文第1篇

Abstract: With the significant changes of China's industry environment like the swelling pressure of RMB upvaluation, and the trend that cost of domestic manufacturing is rising. The export-oriented industry's advantage that they rely on low cost is disappearing, whice force the domestic enterprises searching for a new low cost way. This paper comes up with a new concept that we call innovation low-cost strategy, which the chief drive is the innovation, with low strategy risk. Make the enterprises possess sustainable endogenous advantages after they implement this strategy.

關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略；低成本領(lǐng)先；創(chuàng)新

Key words: competitive strategy；overall cost leadership；innovation

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）32-0002-02

0引言

低成本戰(zhàn)略（也稱低成本戰(zhàn)略）是美國著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾?波特（Michael E.Poter）提出的三大競爭戰(zhàn)略之一[1]，是基于20世紀80年達國家較穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境而提出的一種戰(zhàn)略理論。在波特提出三種基本戰(zhàn)略之后的80年代末和90年代初相關(guān)研究文獻較多。文獻中波特理論的驗證和應(yīng)用案例較多，理論分析方面的文獻較少，所以該理論沒有得到實質(zhì)性的發(fā)展。信息技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展未能反映到競爭戰(zhàn)略的理論體系中，低成本模式的探索也仍停留在波特所提出的規(guī)模經(jīng)濟、價值鏈重構(gòu)等方面；而對于如何結(jié)合發(fā)展中國家的國情，發(fā)展和應(yīng)用企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論卻沒有得到深入的研究。另外，目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界常常有意無意以比較成本優(yōu)勢替代低成本，從而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略意識的缺失，以此為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營思維模式則成為了惡性競爭的理論根源。因此，結(jié)合國內(nèi)外優(yōu)秀低成本者的實踐經(jīng)驗，對低成本戰(zhàn)略模式展開研究，在國際國內(nèi)都具有重要的理論意義。

1低成本戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀

1.1 國外研究現(xiàn)狀低成本戰(zhàn)略起源于邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》（1980）一書，他在書中闡述，“低成本要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用”。從這些表述中，我們可以解讀出實現(xiàn)低成本可以從多方面入手，而它們則構(gòu)成了低成本戰(zhàn)略若干模式的“影子”。所謂“低成本戰(zhàn)略模式”，我們可以將其通俗地理解為“低成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑”，而要說對低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑研究最為全面和權(quán)威的，非該戰(zhàn)略的提出者――邁克爾?波特莫屬。低成本戰(zhàn)略的目的就是要獲取成本優(yōu)勢，這也正是低成本戰(zhàn)略模式的目的所在。繼《競爭戰(zhàn)略》后，波特在他的第二部著作《競爭優(yōu)勢》（1985）中提到，獲取成本優(yōu)勢有兩種途徑[2]：一是控制成本驅(qū)動因素；二是重構(gòu)價值鏈。實質(zhì)上，這兩種途徑就是獲取低成本地位的兩大模式。其中，成本驅(qū)動因素包括規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素十個方面。雖然波特指出“沒有一種成本驅(qū)動因素，會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素”，但是以任一因素為主導(dǎo)或者任何幾種因素的組合，都可以構(gòu)成低成本戰(zhàn)略的若干獨立模式。但是，正是由于波特的面面俱到，致使他在每一方面都只是點到為止，沒有具體深入，從而為后來者留下了拓展的空間。

早在20世紀60年代，日本公司成為經(jīng)營效率領(lǐng)先者的跡象已經(jīng)在摩托車行業(yè)中非常明顯；19世紀80年代初，Skinner和Wheelwright也致力于在生產(chǎn)制造階段挖掘低成本，從而導(dǎo)致西方企業(yè)界生產(chǎn)職能領(lǐng)域的重構(gòu)熱潮。隨后，Drucker和Hahn在研究中逐漸認識到采購成本的重要性，由此企業(yè)界和理論界開始從戰(zhàn)略角度看待企業(yè)的采購管理。接著，學(xué)術(shù)界將眼光從企業(yè)本身擴展到整個供應(yīng)鏈，開始了對供應(yīng)鏈管理的研究，從中謀取低成本。

縱觀國外模式研究，雖然波特的探討可說是比較全面的，但他并沒有明確給出低成本戰(zhàn)略的若干模式，或者說他只明確給出了一種模式――重構(gòu)價值鏈，而對于其它可能存在的模式，波特只是羅列了它們的可能構(gòu)成因素。

1.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)有關(guān)低成本戰(zhàn)略模式研究的文章不多，陳幼其和李湘較為系統(tǒng)和明確地闡述和總結(jié)國內(nèi)外現(xiàn)有模式。

陳幼其[3]（2003）在中外企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上，從競爭優(yōu)勢的角度提出了企業(yè)低價競爭戰(zhàn)略的四種模式，分別是：①憑借資源要素的成本低價優(yōu)勢以流程創(chuàng)新取勝：深圳的比亞迪公司就是以這種模式取勝的佼佼者，充分發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢，以人工代替昂貴機器；②憑借職能領(lǐng)域的成本優(yōu)勢低價取勝，以格蘭仕公司為例，通過集中做定牌生產(chǎn)（OEM），從而在生產(chǎn)領(lǐng)域建立起“全球制造中心”；③憑借價值鏈管理的成本優(yōu)勢低價取勝，沃爾瑪公司就是把這種經(jīng)營方式運用到極致的成功典范，想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用等方面節(jié)省資金；④憑借業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新低價取勝，電腦制造商戴爾公司從顧客導(dǎo)向出發(fā)，對企業(yè)價值流體系進行了重大調(diào)整，形成網(wǎng)絡(luò)直銷的新型業(yè)務(wù)流程。

李湘[4]（2005）則是以國美、邯鋼、格蘭仕為例建立了低成本戰(zhàn)略的三種典型模式:①國美模式：成功的第三者，擺脫一切中間商，直接與制造商合作，通過把握終端來控制上游；②邯鋼模式：以“模擬市場核算”為核心，倒推目標成本，其實質(zhì)就是一種目標管理；③格蘭仕模式：擴大規(guī)模，打造上游資源，最終以超低價格創(chuàng)造市場并且“清理門戶”。

以上幾種成功模式說明低成本的實現(xiàn)有多種途徑和渠道，兩位學(xué)者只是列舉了部分。所謂“模式”，一定意義上來說就是“通用途徑”的代名詞，而關(guān)于低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑的文章，國內(nèi)不在少數(shù)。綜合多家觀點，企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的途徑主要有：①從內(nèi)部降低成本，包括：1）利用企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品范圍分攤管理費用；2）控制研發(fā)費用，設(shè)計低成本工序；3）通過生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新和自動化，提高勞動生產(chǎn)率、減少廢品損失；4）塑造企業(yè)文化，改造組織結(jié)構(gòu)，節(jié)約管理費用；5）加強成本管理，確定目標成本，一絲不茍地開展成本控制工作；6）從顧客價值出發(fā)，進行業(yè)務(wù)流程再造。②從外部挖潛，具體有: 1）做好供應(yīng)商營銷，與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件協(xié)作廠家建立穩(wěn)定地聯(lián)盟關(guān)系，以降低采購成本；2）通過在工資水平較低的地區(qū)設(shè)立工廠進行生產(chǎn)而獲得低要素成本；3）對能夠降低成本的設(shè)備進行投資，或自主研發(fā)，或采用“拿來主義”。

2創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略模式

在低成本戰(zhàn)略提出以來，各種關(guān)于低成本的研究多是關(guān)于對波特的低成本戰(zhàn)略模式的后續(xù)研究，學(xué)術(shù)界多認為低成本的基本途徑就是追求高效率，追求效率雖然也不排斥創(chuàng)新，但并沒有把創(chuàng)新作為關(guān)鍵驅(qū)動因素，特別是缺少突破性的技術(shù)創(chuàng)新。曾鳴[5]《龍行天下》一書中提出“以低成本的方式進行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本，這將成為未來全球競爭的核心”。我們把低成本模式分為兩種，一是效率型低成本戰(zhàn)略模式；二是創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略模式。創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略模式指企業(yè)以低成本創(chuàng)新為關(guān)鍵驅(qū)動因素，而效率型低成本戰(zhàn)略模式是企業(yè)通過各種手段來提高效率降低成本。創(chuàng)新型低成本的主要特點有：

首先，是其關(guān)鍵驅(qū)動因素是創(chuàng)新。創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略模式以創(chuàng)新為關(guān)鍵驅(qū)動因素，其它因素為輔助驅(qū)動因素，而且可以通過創(chuàng)新使原有產(chǎn)品升級進入新的市場，包括中端和高端市場，將嚴格的科層制和成本控制與靈活的創(chuàng)新激勵結(jié)合起來。創(chuàng)新為關(guān)鍵驅(qū)動因素是其區(qū)別于傳統(tǒng)效率型低成本戰(zhàn)略模式的最大特點，后者沒有明確的關(guān)鍵驅(qū)動因素，泛指企業(yè)通過信息化或員工培訓(xùn)等一系列方式和手段提高企業(yè)工作效率，降低企業(yè)成本的模式。

其次，創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略模式具有升級演化特性。升級是指企業(yè)由低附加值、低利潤定位演化向高附加值、高利潤定位演化的過程。創(chuàng)新型低成本通過其特有的途徑，可以讓產(chǎn)品升級，高層次發(fā)展。傳統(tǒng)的效率型低成本戰(zhàn)略難以實現(xiàn)產(chǎn)品升級，存在著波特所說的可能導(dǎo)致優(yōu)勢喪失的技術(shù)、顧客和成本風(fēng)險，可能陷入低成本陷阱，而創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略可以通過演化而不斷升級。

再者，以低戰(zhàn)略風(fēng)險實現(xiàn)升級，避免陷入比較優(yōu)勢陷阱或低成本陷阱，又避免劇烈戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略風(fēng)險，規(guī)避進入壁壘，在低成本戰(zhàn)略持續(xù)不變的條件下實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略升級。

最后，獲得持續(xù)內(nèi)生優(yōu)勢，即通過學(xué)習(xí)獲得成本優(yōu)勢，而不依賴于發(fā)展中國家外生廉價勞動力，而效率型低成本戰(zhàn)略模式雖可以通過學(xué)習(xí)獲得內(nèi)生優(yōu)勢但有上限，難以長期持續(xù)。

3創(chuàng)新型低成本創(chuàng)新的途徑

創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略模式在實際的企業(yè)競爭中已然存在，這些企業(yè)通過途徑的選擇成功的在市場競爭中占據(jù)有得地位，成為行業(yè)的強者。主要有三條途徑：

3.1 通過整合創(chuàng)新整合創(chuàng)新是把已有的創(chuàng)新成果進行整合，有人將其稱之為從無序到有序的整合創(chuàng)新。在一個充分競爭、幾乎沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個業(yè)績的支撐點就是整合創(chuàng)新――每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨創(chuàng)的。從一個并不高的起點出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實力。例如，小小神童洗衣機的成功，甚至引領(lǐng)了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向。

3.2 通過流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，在生產(chǎn)流程方面進行創(chuàng)新。比亞迪是一個經(jīng)典案例，它在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把手機電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢――勞動力結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。

3.3 通過顛覆性創(chuàng)新以低成本方式進行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本。在IT、通信等高端技術(shù)領(lǐng)域，不少中國企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑，例如華為是中國企業(yè)進行顛覆性創(chuàng)新的典范之一。世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）在2006年4月的年度報告顯示，華為提交的中國PCT（專利合作條約）國際專利申請249件，甚至超過了思科的212件，占到中國PCT國際專利申請量的10％。其無線產(chǎn)品已經(jīng)進入包括德國、美國在內(nèi)的14個發(fā)達國家。

4結(jié)論

隨著我國產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生重大變化，人民幣的升值壓力加大和國內(nèi)制造業(yè)的成本呈現(xiàn)不斷提高的歷史趨勢，制造業(yè)集中的沿海發(fā)達地區(qū)勞動力成本，土地，原材料和能源價格迅速攀升，我國外向型制造業(yè)賴以生存的低成本條件正在不斷削弱，部份企業(yè)倒閉、撤資或外遷，30年來所形成的、建立在生產(chǎn)要素成本優(yōu)勢基礎(chǔ)上的發(fā)展模式和戰(zhàn)略正在受到前所未有的考驗和嚴峻挑戰(zhàn)，我國企業(yè)迫切需要尋求一種新的低成本模式。

放眼市場，隨著信息技術(shù)和研發(fā)能力的快速發(fā)展，創(chuàng)新技術(shù)的日益擴散，產(chǎn)品的生命周期大大縮短，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化；與此同時，顧客的需求變得越來越不穩(wěn)定，他們越來越需要個性化、高質(zhì)量而價格卻相對低廉的產(chǎn)品。在這樣一個競爭格局下，實施創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略的企業(yè)通過低成本創(chuàng)新來升級產(chǎn)品，降低企業(yè)升級戰(zhàn)略風(fēng)險，保持企業(yè)的內(nèi)生優(yōu)勢，為企業(yè)的低成本和市場領(lǐng)先開創(chuàng)了很好的空間，成為企業(yè)競爭制勝的利器。低成本創(chuàng)新為企業(yè)的低成本創(chuàng)造了新的機會，同時也使我國企業(yè)的成本優(yōu)勢有了升級的空間。因此，創(chuàng)新型低成本戰(zhàn)略將成為我國企業(yè)發(fā)展的新思路。

參考文獻：

[1]Michael petitive Strategy[M].北京：華夏出版社,1997:34.

[2]Michael petitive Advantage[M].北京:華夏出版社,1997.1:32.

[3]陳幼其.簡析低價競爭戰(zhàn)略的成功模式[J].華東師范大學(xué)學(xué)報第五期(哲學(xué)社會科學(xué)版),2003.(35):1-4.

[4]李湘.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的范式[J].企業(yè)改革與管理,2005.(01);1-2.

[5]曾鳴.龍行天下[M].機械工業(yè)出版社,2008,(2):25.

[6]劉紅霞.走出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)[J].中國貿(mào)易導(dǎo)刊,2002.(11).

低成本戰(zhàn)略范文第2篇

一、成本動因的概念和戰(zhàn)略成本動因分析的重要意義

（一）成本動因的概念和分類

成本動因（cost driver），是指引起成本發(fā)生的原因。了解成本的動因，實際是進行成本管理的前提和根本。

傳統(tǒng)的成本管理（包括成本計算）忽視了對成本動因的分析和把握，因而治標不治本。對于成本動因的研究開始于20世紀80年代。1985年美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾?波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《競爭優(yōu)勢》。在該書的第三章中專門介紹了影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素，即他所謂的成本動因。這些成本動因主要有規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。他認為，成本動因是一項活動的結(jié)構(gòu)性原因，或多或少能夠置于企業(yè)控制之下。這些動因常常相互作用以決定一種特定活動的成本行為，各種價值活動中成本動因的相對影響會大相徑庭。因此，沒有一種成本動因，如規(guī)模或?qū)W習(xí)曲線等等會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。判定每種價值活動的成本動因能夠使企業(yè)對其相對成本地位的來源和它如何被改變有一個深刻的認識。

在邁克爾?波特教授之后，有很多學(xué)者研究成本動因問題，他們從不同角度研究了成本動因的內(nèi)容，形成了不同的成本動因理論?？偟膩砜?，各位學(xué)者提出的成本動因可以分為兩類，即戰(zhàn)術(shù)成本動因和戰(zhàn)略成本動因。

戰(zhàn)術(shù)成本動因即各種與日常作業(yè)相關(guān)的成本影響因素。如產(chǎn)量、銷量、人工小時、機器小時、維修小時、生產(chǎn)批數(shù)、調(diào)整準備次數(shù)等。此類成本動因的變化引起特定成本項目的比例增減。從成本管理的角度看，通過控制戰(zhàn)術(shù)成本動因降低成本意義不大，因為企業(yè)不可能為了降低成本而減少戰(zhàn)術(shù)成本動因，除非部分成本動因是無效的（例如產(chǎn)量相對于市場需求過大，造成了庫存積壓，此時可以降低產(chǎn)量）。

戰(zhàn)略成本動因是指從深層次影響企業(yè)成本，由企業(yè)戰(zhàn)略決策決定的因素。與戰(zhàn)術(shù)成本動因相比，戰(zhàn)略成本動因有如下特點：一是與企業(yè)戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，如公司規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍等；二是對成本高低的影響更持久更深遠，是決定企業(yè)成本競爭態(tài)勢（優(yōu)勢或劣勢）的根本因素；三是戰(zhàn)略成本動因的形成與改變均較困難。

1993年美國John K.Shank和Vijay Govindarajan在《戰(zhàn)略成本管理與價值鏈》一文中，根據(jù)邁克爾?波特以及其他作者在有關(guān)戰(zhàn)略管理文獻中列出的成本動因清單，為我們列出了一個戰(zhàn)略成本動因清單。這個清單包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性、工作隊伍投入（參與）、全面質(zhì)量管理、能量利用、工廠布局效率、產(chǎn)品構(gòu)造、與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系等11個成本動因。其中，前5個稱為結(jié)構(gòu)性成本動因，后面6個稱為執(zhí)行性成本動因。

結(jié)構(gòu)性成本動因產(chǎn)生于企業(yè)對其基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的選擇，這些選擇決定著任何給定的產(chǎn)品群的成本態(tài)勢。執(zhí)行性成本動因則是指那些對公司成本態(tài)勢的決定力視其成功地執(zhí)行的能力而定的因素。與結(jié)構(gòu)性成本動因不同，結(jié)構(gòu)性成本動因并不總是越多越好（more is not always better）。例如，規(guī)模或范圍超過一定程度就會產(chǎn)生不經(jīng)濟；在一個動態(tài)的環(huán)境中，過多的經(jīng)驗與沒有經(jīng)驗可能一樣糟糕（美國德州儀器公司就因為強調(diào)學(xué)習(xí)曲線，結(jié)果變成了世界過時機芯的最低成本生產(chǎn)者）；對絕大多數(shù)公司來講，采取追隨策略較采取技術(shù)領(lǐng)先策略是更合理的選擇。相反，執(zhí)行性成本動因總是越多越好（more is always better）。

（二）戰(zhàn)略成本動因分析的重要意義

戰(zhàn)略成本動因分析就是針對特定的企業(yè)分析其戰(zhàn)略成本動因，這種分析可以使企業(yè)了解決定企業(yè)成本態(tài)勢的基本因素，從而采取一定的戰(zhàn)略和措施有重點地對成本動因加以控制或改善，最終使企業(yè)擁有超越競爭對手的成本優(yōu)勢。由于戰(zhàn)略成本動因分析具有如此重要的意義，故戰(zhàn)略成本動因分析在西方被作為戰(zhàn)略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以戰(zhàn)略成本動因分析理論為指導(dǎo)，探討物流企業(yè)降低成本的基本途徑

近年來，我國社會物流總成本與GDP的比重一直居高不下，高于發(fā)達國家8～10個百分點。這種狀況表明，我國經(jīng)濟運行中的物流成本高昂，同時也表明降低這一成本的潛力巨大。

中國物流成本占GDP比例高有兩方面的原因，一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原因。在GDP構(gòu)成中，中國現(xiàn)今第二產(chǎn)業(yè)占到50%以上，第三產(chǎn)業(yè)僅占30%左右，而美國從20世紀90年代開始第三產(chǎn)業(yè)已經(jīng)占到GDP的75%。第二產(chǎn)業(yè)的物流直接消耗大于第三產(chǎn)業(yè)，以消耗大的產(chǎn)業(yè)為主的國家將產(chǎn)生較大的物流成本，所以中國物流成本占GDP的比重高于美國。另一方面的原因是成本管理水平低。有的學(xué)者選取2000年美國的物流水平數(shù)據(jù)與中國比較，假設(shè)我國2000年的各產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已達到美國2000年的水平，即農(nóng)業(yè)產(chǎn)值占2％，工業(yè)產(chǎn)值占26％，第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占72％，按這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比率計算，我國物流成本占GDP的比例應(yīng)該是14.29%。而美國2000年物流成本占GDP的比重為10.2%，排除統(tǒng)計口徑方面的因素，這兩個數(shù)值之間的差值就是兩國物流成本管理水平的差距。

根據(jù)中國物流權(quán)威機構(gòu)于2004年的計算，我國物流成本占GDP的比重每降低1個百分點，則可以在貨物運輸、倉儲方面節(jié)能降耗1000億元以上，可以增加1300億元左右的社會效益。以上測算表明我國物流成本管理水平有待提高并且通過提高管理水平來降低我國物流成本占GDP的比例具有巨大的經(jīng)濟和社會效益。

那么，如何降低物流成本？筆者認為物流企業(yè)作為提供物流服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，以低成本、高效率提供物流服務(wù)是降低整個社會物流成本的重要方面，而西方戰(zhàn)略成本動因分析理論則給物流企業(yè)指明了降低成本的方向。以戰(zhàn)略成本動因分析理論為指導(dǎo)，根據(jù)我國物流企業(yè)的總體情況，筆者認為物流企業(yè)一般可以采取下列基本途徑降低成本。

（一）擴大企業(yè)規(guī)模

很多行業(yè)存在著規(guī)模經(jīng)濟。所謂規(guī)模經(jīng)濟，錢德勒在其名著《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟――工業(yè)資本主義的原動力》一書中將其定義為：“當(dāng)生產(chǎn)或經(jīng)銷單一產(chǎn)品的單一經(jīng)營單位所增加的規(guī)模減少了生產(chǎn)或經(jīng)銷的單位成本時而導(dǎo)致的經(jīng)濟”。規(guī)模經(jīng)濟說明規(guī)模是一個重要的成本動因。在存在規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè)中，一個企業(yè)比競爭對手具有較大的經(jīng)營規(guī)模，就能獲得一定的成本優(yōu)勢。當(dāng)然，經(jīng)營規(guī)模也不能過大，否則會適得其反，產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟。

物流企業(yè)也存在著規(guī)模經(jīng)濟問題，因為物流業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大可以使企業(yè)能夠利用更先進的技術(shù)、設(shè)備來使企業(yè)內(nèi)部分工更合理、更專業(yè)化，從而提高服務(wù)效率。此外，人數(shù)較多的技術(shù)培訓(xùn)和一定規(guī)模的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，也可以節(jié)省成本。但是，第五次中國物流市場的調(diào)查表明，我國物流企業(yè)規(guī)模在500人以上的企業(yè)僅占11%左右，大部分企業(yè)規(guī)模在500人以下，從事公路運輸?shù)钠髽I(yè)擁有的車輛不多。企業(yè)規(guī)模過小，運輸能力、倉儲配送能力、服務(wù)范圍都有限，造成服務(wù)成本相對較高，規(guī)模效益難以實現(xiàn)。因此，擴大規(guī)模是物流企業(yè)降低成本的重要途徑。為了改變我國物流企業(yè)規(guī)模過小的問題，具體辦法有兩種；一是通過制定現(xiàn)代物流行業(yè)規(guī)范和制訂市場準入限制等措施，限制小于規(guī)模經(jīng)濟的第三方物流企業(yè)的發(fā)展與注冊；二是通過鼓勵合資、合作、兼并、整合等措施擴大現(xiàn)有第三方物流企業(yè)的規(guī)模。

（二）利用范圍經(jīng)濟

范圍也存在經(jīng)濟性。所謂范圍經(jīng)濟，錢德勒在《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟――工業(yè)資本主義的原動力》一書中將其定義為“利用單一經(jīng)營單位內(nèi)的生產(chǎn)或銷售過程來生產(chǎn)或銷售多于一種產(chǎn)品而產(chǎn)生的經(jīng)濟?！庇蛇@個定義可見，范圍是利用單一經(jīng)營單位內(nèi)的生產(chǎn)或銷售過程來生產(chǎn)或銷售多于一種產(chǎn)品。如煉油廠是一個單一經(jīng)營的單位，它既生產(chǎn)銷售汽油又生產(chǎn)銷售瀝青，這就是范圍。它利用的是同一生產(chǎn)過程――提煉石油，在提煉石油過程中，可以同時得到汽油和瀝青。顯然，讓煉油廠既產(chǎn)銷汽油又產(chǎn)銷瀝青的花費比讓它只生產(chǎn)汽油而讓其他企業(yè)單獨生產(chǎn)瀝青的花費要小，因而就產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟。由此可見，范圍是一個重要的成本動因。

物流企業(yè)也可利用范圍經(jīng)濟。例如，從事倉儲服務(wù)的物流企業(yè)可以兼營配送、流通加工、庫存管理以及其它增值服務(wù)，從而降低相關(guān)物流成本。目前多數(shù)從事物流服務(wù)的企業(yè)只能簡單地提供運輸和倉儲服務(wù)，而在流通加工、物流信息服務(wù)、庫存管理、物流成本控制等增值服務(wù)方面，尤其在物流方案設(shè)計以及全程物流服務(wù)等更高層次的服務(wù)方面還沒有全面展開。在這種情況下，物流企業(yè)結(jié)合自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，拓展相關(guān)的經(jīng)營范圍，可以使企業(yè)走出一條降低成本，擴展利潤來源的新路徑。

（三）加強員工學(xué)習(xí)

一項活動由于學(xué)習(xí)（經(jīng)驗的積累）提高其效率而可能隨著時間的推移而導(dǎo)致成本下降。學(xué)習(xí)導(dǎo)致成本下降的機制隨處可見。一個企業(yè)如果能保持較快的學(xué)習(xí)速度或保持專業(yè)的學(xué)習(xí)，也能獲得相應(yīng)的成本優(yōu)勢。

眾所周知，我國物流人才非常奇缺。在這種情況下，物流企業(yè)自身更要注重員工學(xué)習(xí)。但應(yīng)注意的是，員工學(xué)習(xí)既要重視物流方面顯性知識的學(xué)習(xí)，更應(yīng)重視與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)的隱性知識（經(jīng)驗或技能性知識）的學(xué)習(xí)，這樣才能發(fā)揮學(xué)習(xí)提高物流服務(wù)效率，降低物流服務(wù)成本的作用。

（四）提升技術(shù)水平

技術(shù)在企業(yè)價值鏈的各項活動中應(yīng)用的水平是決定其成本高低的關(guān)鍵因素之一。物流企業(yè)提升物流技術(shù)應(yīng)用水平是降低成本的重要措施。

物流技術(shù)一般是指與物流要素活動有關(guān)的所有專業(yè)技術(shù)的總稱?？梢园ǜ鞣N操作方法、管理技能等，如流通加工技術(shù)、物品包裝技術(shù)、物品標識技術(shù)、物品實時跟蹤技術(shù)等。此外，還包括物流規(guī)劃、物流評價、物流設(shè)計、物流策略等。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用普及，物流技術(shù)中綜合了許多現(xiàn)代技術(shù)，如GIS（地理信息系統(tǒng)）、GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)）、EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、BarCode（條碼）等等。適當(dāng)?shù)貞?yīng)用這些技術(shù)會顯著提高物流服務(wù)的效率，從而降低物流服務(wù)的成本。

（五）提高物流設(shè)施設(shè)備利用程度

物流設(shè)施設(shè)備利用程度是在一定期間內(nèi)對現(xiàn)有物流設(shè)施設(shè)備的利用率，利用率越高，單位產(chǎn)出分攤的有關(guān)固定成本就越低。在物流企業(yè)中，與物流設(shè)施設(shè)備相關(guān)的固定成本比重很大，因此提高它們的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系

物流企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系是指物流企業(yè)內(nèi)部價值鏈各項活動之間的聯(lián)系。物流企業(yè)內(nèi)部有很多活動，它們之間相互聯(lián)系。對于相互聯(lián)系著的活動，改變其中一項活動的實施方式，便可能降低兩者的總成本。有意的提高一項活動成本，不僅可能降低另一項活動的成本也可能降低總成本。例如，經(jīng)常對車輛進行檢修、保養(yǎng)，增加了檢修、保養(yǎng)成本，但是由此會降低車輛的大修成本以至事故成本，結(jié)果可能使兩項活動的總成本降低。

物流企業(yè)的縱向聯(lián)系包括與供貨商、需求方之間的聯(lián)系以及與其它物流企業(yè)之間的聯(lián)系。第三方物流是連接供貨方和需求方的橋梁，通過加強與供貨方、需求方的聯(lián)系，可能發(fā)現(xiàn)降低各方物流成本的機會。例如，將物流企業(yè)的信息系統(tǒng)與需求方、供貨方信息系統(tǒng)連接，需求方將貨物需求信息直接傳給物流企業(yè)，物流企業(yè)按照需求方指令，需求方通過信息系統(tǒng)向供貨方訂貨并將貨物按要求的時間運送到需求方指定的地點，不僅可以提高物流企業(yè)的效率，而且對于需求方實行適時生產(chǎn)制（JIT），降低庫存水平，從而降低物流成本有重要作用。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是加強物流企業(yè)之間聯(lián)系的基本策略。通過戰(zhàn)略結(jié)盟，物流企業(yè)可以在未進行大規(guī)模資本投入的情況下，利用聯(lián)盟企業(yè)的物流服務(wù)資源，增加物流服務(wù)品種，擴大物流服務(wù)的地理覆蓋面，為客戶提供一體化物流服務(wù)，提升市場份額和競爭能力。顯然，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求發(fā)展相對于單個物流企業(yè)憑一己之力發(fā)展是一種速度快、成本低的發(fā)展之路。

（七）調(diào)動職工參與積極性

低成本戰(zhàn)略范文第3篇

一、實施低成本戰(zhàn)略的背景及內(nèi)涵

所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強成本控制，把成本降低到最低限度，使成本費用明顯低于行業(yè)平均水平和主要競爭對手，找出成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，建立起全方位、全過程、全員參與的長效的降本機制，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，提高經(jīng)濟效益的同時增強作業(yè)區(qū)競爭力。隨著國際油價跌入30美元時代，油田各類投資總額大幅度降低、人工成本、原材料成本價格上漲，不可控、不確定的因素日益增多，迫使作業(yè)區(qū)不得不開始更加注重質(zhì)量效益，徹查自身經(jīng)營管理方面的不足，從內(nèi)部管理上尋求突破，積極實施低成本戰(zhàn)略，堅定不移地走內(nèi)生發(fā)展道路。

二、實施低成本戰(zhàn)略的主要做法

(一)健全全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化作業(yè)區(qū)資源配置

作業(yè)區(qū)按照油田公司建立完善大預(yù)算機制和框架的要求，完善公司全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化預(yù)算管理架構(gòu)，形成了以利潤為導(dǎo)向、自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算管理機制。

1、實行目標成本分解，加強成本費用事前控制

作業(yè)區(qū)綜合考慮設(shè)備、定額、價格、生產(chǎn)能力和創(chuàng)效能力等各項因素，合理確定預(yù)算指標，將預(yù)算管理指標落到每一個生產(chǎn)單元，提高預(yù)算對資源配置的基礎(chǔ)導(dǎo)向作用。為加強成本費用的事前控制，根據(jù)年初預(yù)算制定的成本控制目標，本著“統(tǒng)籌兼顧，力保重點，強化控制”的原則，將成本控制目標層層分解，逐級下達。

2、嚴格費用支出審核，加強成本費用事中控制

生產(chǎn)經(jīng)營過程中，公司加強預(yù)算執(zhí)行全過程追蹤。一是完善資金管理制度，規(guī)范審批流程，嚴格控制預(yù)算外支出。每月根據(jù)年初資金預(yù)算，編制現(xiàn)金流量預(yù)算計劃，合理安排資金支出。二是定額控制材料成本。推廣單井管理系統(tǒng)、單井拉油費用等系統(tǒng)，實現(xiàn)基層單位、歸口科室、財務(wù)科三者數(shù)據(jù)統(tǒng)一、及時共享。

3、實行定期預(yù)算分析制度，加強成本費用的事后控制

作業(yè)區(qū)建立起年度預(yù)算、季度分析、月度跟蹤預(yù)測三個層次的預(yù)算管理業(yè)務(wù)鏈，完善經(jīng)濟活動分析機制，優(yōu)化經(jīng)濟活動分析模板，加強對重點單位、重點項目和重點領(lǐng)域經(jīng)營情況和成本費用情況跟蹤，建立信息反饋系統(tǒng)。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，通報成本費用實際支出情況，查找生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制定控制辦法，挖掘潛在增效點，為經(jīng)營決策提供有力支持。

(二)推行精準成本管理，培育作業(yè)區(qū)內(nèi)生發(fā)展能力

精準成本管理模式，是以單井、單項工程和單項業(yè)務(wù)的成本管理控制為主要對象，覆蓋所有成本項目，能比較精確地反映一定時期內(nèi)所有成本要素動態(tài)的綜合管理系統(tǒng)。

1、完善成本預(yù)算管理，確定切實可行的目標成本

作業(yè)區(qū)組織相關(guān)概預(yù)算、審計部門對成本預(yù)算指標進行聯(lián)合審核，提高成本預(yù)算的科學(xué)性、有效性，將單井成本預(yù)算分解落實到相關(guān)部門。相關(guān)部門目按預(yù)計收入、預(yù)計目標利潤，倒算每一口井、每一項工程、每一項業(yè)務(wù)的目標成本，編制上報成本預(yù)算表。通過對成本控制合理目標的及時掌握，促進基層隊伍加強對目標成本的全方位控制。

2、健全基層隊伍成本實耗過程管理，提高成本控制的執(zhí)行力

各基層隊在生產(chǎn)過程中，從優(yōu)化工藝流程、開展技術(shù)創(chuàng)新等方面入手，通過提高機械效率、工作時效，促使施工周期逐年降低。作業(yè)區(qū)在對變動成本進行過程控制，節(jié)約燃料、材料等變動成本消耗的同時，降低人工成本、折舊費用等固定成本的單耗水平，將成本管理工作與現(xiàn)場技術(shù)、質(zhì)量、安全管理有機結(jié)合起來，形成全過程成本控制體系，將成本控制落到實處。

3、重點分析單井績效，挖掘降本增效的潛力點

作業(yè)區(qū)開展對標分析，將財務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營延伸，充分發(fā)揮其服務(wù)決策作用。形成由多層次對標成本分析體系。通過加強單井成本對比分析工作，全面分析成本消耗的變動情況,系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素,通過數(shù)據(jù)分析及時查找成本控制的關(guān)鍵點，推動基層隊伍進一步提升成本控制水平。

(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平

作業(yè)區(qū)始終繃緊成本控制這根弦，堅持實施低成本戰(zhàn)略，健全網(wǎng)絡(luò)，精細管理，嚴格考核，不斷拓寬成本控制的深度和廣度。

1、加強成本費用制度建設(shè)

作業(yè)區(qū)通過梳理公司現(xiàn)行成本費用管理制度，組織業(yè)務(wù)科室進行評估，修訂完善成本費用制度，增強公司成本費用制度的針對性和可操作性。近年來，作業(yè)區(qū)行后制訂了《培訓(xùn)費管理辦法》等多項成本費用管理制度，不僅緩解非生產(chǎn)時間增加的問題，提高生產(chǎn)時效，而且控制用工總量。

2、壓縮非生產(chǎn)性支出

作業(yè)區(qū)適時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)和人力資源配置，降低管理費用，按照扁平化管理要求嚴格控制機關(guān)人員數(shù)量，分流管理人員和操作崗位人員充實到基層一線，壓縮了機關(guān)人員數(shù)量，又盤活了人力資源，降低了非生產(chǎn)性支出。

三、結(jié)束語

低成本戰(zhàn)略范文第4篇

關(guān)鍵詞:企業(yè) 低成本戰(zhàn)略 風(fēng)險 防范策略

當(dāng)前，全球市場高度開放，市場競爭異常激烈，企業(yè)利潤空間不斷壓縮，在此背景下，有效的降低成本乃至實施低成本戰(zhàn)略成為不少企業(yè)的追求。但低成本戰(zhàn)略本身蘊含著一定的風(fēng)險，楊鵬飛，肖新華認為低成本戰(zhàn)略是導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷的根本原因。因此，有效的認識低成本戰(zhàn)略風(fēng)險并制定防范策略是一個值得研究的課題。

一、企業(yè)低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵與實施必要性

企業(yè)低成本戰(zhàn)略不僅要求企業(yè)成本將成本控制在一定的范圍內(nèi)，而且要求其成本在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，能夠以市場最低價格進行產(chǎn)品定價的一種戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略，一方面，要求上游企業(yè)能夠以最低的價格提品和服務(wù)，如豐田公司所制定的21世紀成本競爭力建造計劃的目標位將180個汽車主要零部件的價格壓縮30%，這一戰(zhàn)略實施后從成本的角度為豐田公司節(jié)約了上百億美元的資金。另一方面，要求企業(yè)自身能夠通過內(nèi)部流程再造，規(guī)范和創(chuàng)新管理來推動成本節(jié)約，最終達到總成本降低的目標。

在低成本戰(zhàn)略導(dǎo)向下，企業(yè)內(nèi)部會形成一種從原材料購進，倉儲、生產(chǎn)管理到銷售管理注重成本節(jié)約的理念，并最終形成一種習(xí)慣，上升為企業(yè)的一種戰(zhàn)略，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、企業(yè)低成本戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險

無論是從豐田公司的汽車召回還是從三鹿公司因“三聚氰胺”事件最終破產(chǎn)都可以發(fā)現(xiàn)，低成本戰(zhàn)略面臨較大的風(fēng)險，這類風(fēng)險包括產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、戰(zhàn)略靈活性減弱、應(yīng)對外部沖擊能力弱化等方面。

(一)產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險

首先，低成本戰(zhàn)略可能導(dǎo)致原材料質(zhì)量下降并最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降?，F(xiàn)代企業(yè)都處于一個相互聯(lián)系的價值體系中，低成本戰(zhàn)略可能使得企業(yè)包括上游企業(yè)不斷壓縮生產(chǎn)成本，甚至利用一些劣質(zhì)的原材料來進行替代，如三鹿公司所使用的三聚氰胺就是利用一種低成本的原料替代品來進行生產(chǎn)，這就使得產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降。其次，低成本戰(zhàn)略可能弱化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管，并帶來質(zhì)量風(fēng)險。在低成本導(dǎo)向下，企業(yè)內(nèi)部嚴格的監(jiān)管體系可能迫于成本控制而簡化，如利用簡單的抽樣調(diào)查或者重點調(diào)查來代替原來產(chǎn)品質(zhì)量檢測方案，可能導(dǎo)致一些存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品流向市場。再次，低成本戰(zhàn)略可能引發(fā)道德風(fēng)險，并進而帶來產(chǎn)品質(zhì)量問題。在低成本導(dǎo)向下，企業(yè)內(nèi)部管理更加注重績效，這可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理制度被人為的忽視，如為追求績效而放棄監(jiān)管等，從而引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題。

(二)戰(zhàn)略靈活性減弱

首先，在低成本模式下，企業(yè)單個商品的盈利空間相對較小，這一方面使得企業(yè)在“價格戰(zhàn)”等市場競爭戰(zhàn)略中可能處于被動狀態(tài)，降價空間較小。另一方面，低成本競爭模式的行業(yè)進入壁壘相對較小，一旦后進入市場的企業(yè)在生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)規(guī)模等方面取得了優(yōu)勢，則企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢可能消失，并在競爭中處于被動狀態(tài)。其次，由于企業(yè)總利潤主要依靠產(chǎn)品數(shù)量或者說規(guī)模經(jīng)濟，這就使得其可能不重視研發(fā)等創(chuàng)新型的活動，放棄包裝等增加產(chǎn)品利潤的行為，從而使市場戰(zhàn)略可選擇的空間變小。

(三)應(yīng)對外部沖擊能力弱化

首先，低成本戰(zhàn)略容易受到上游企業(yè)的沖擊。在市場競爭中，一旦上游企業(yè)形成漲價“串謀”或者由于原材料、勞動力成本上升而共同決定提價，則企業(yè)必須花費大量的時間進行談判，甚至接受漲價的結(jié)果，這將影響低成本戰(zhàn)略的實施甚至沖擊正常的生產(chǎn)經(jīng)營行為。其次，容易受到市場不景氣等外部事件的沖擊，如市場不景氣可能導(dǎo)致產(chǎn)品銷售難度加大，“規(guī)?！毙?yīng)難以實現(xiàn)，市場中出現(xiàn)低價替代產(chǎn)品可能嚴重沖擊企業(yè)的產(chǎn)品等。

三、企業(yè)防范低成本戰(zhàn)略風(fēng)險的基本策略

實施低成本戰(zhàn)略，企業(yè)除制定完善的配套管理體系外，還需采取創(chuàng)新性的推動成本控制，實施戰(zhàn)略聯(lián)盟加強戰(zhàn)略合作，注重創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢等舉措有效的防范和化解各種風(fēng)險。

(一)創(chuàng)新性的推動成本控制提高應(yīng)對風(fēng)險能力

企業(yè)要通過創(chuàng)新性的推動成本控制來降低可控成本，并保持自身的競爭實力。首先，要創(chuàng)新成本控制理念，企業(yè)要擺脫為節(jié)省成本而進行成本控制的模式，將成本控制作為一種戰(zhàn)略來實施，并培育出有利于成本節(jié)約的管理文化。其次，要創(chuàng)新成本控制方法，企業(yè)要創(chuàng)新性的推動全面成本控制，通過編制預(yù)算書，采取全員、全過程成本控制來保證低成本戰(zhàn)略的實施。再次，要創(chuàng)新性的完善成本控制制度，企業(yè)不僅要完善內(nèi)部控制制度，推動成本節(jié)約，還要建立完善的激勵體系，讓職工乃至其他利益相關(guān)者享受成本節(jié)約的益處，并共同參與到成本控制活動中來。

(二)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟加強戰(zhàn)略合作

首先，企業(yè)要組建戰(zhàn)略聯(lián)盟促進低成本戰(zhàn)略的實施，實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)要依托自身在市場中的地位來選擇合適的配套企業(yè)，產(chǎn)品分銷商（經(jīng)銷商），并加強對這些企業(yè)企業(yè)家信譽審核，以此組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同分析、制定成本控制戰(zhàn)略，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上推動成本節(jié)約。其次，企業(yè)要強化戰(zhàn)略合作共同應(yīng)對市場風(fēng)險，實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)不僅要與合作企業(yè)進行談判來降低成本，還要幫助合作企業(yè)進行員工培訓(xùn)、幫助其提高技術(shù)水平或者優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，以提高其成本控制能力。

(三)注重創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢

首先，要創(chuàng)新流程提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。企業(yè)要通過內(nèi)部流程重組等方式來優(yōu)化管理，并達到成本控制的目標，這種重組可以遵循先在重點部門試點推行，再推向企業(yè)乃至合作者的模式，以降低流程重組的風(fēng)險。其次，要注重技術(shù)創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)要在成本節(jié)約的基礎(chǔ)上適應(yīng)市場需求，加大對技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品包裝等方面的研發(fā)投入，不斷提高產(chǎn)品的附加值，一方面提高產(chǎn)品的技術(shù)門檻，減小競爭對手，另一方面，提升自身的領(lǐng)先優(yōu)勢，確保低成本戰(zhàn)略的長期有效性。

參考文獻：

低成本戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；發(fā)展；戰(zhàn)略；低成本

中圖分類號： F27文獻標識碼：A 文章編號： 1671-1297(2008)09-131-02

一、中小企業(yè)的定義

中小企業(yè)之所以是中小企業(yè)，也就因為它在規(guī)模，范圍，資金流動方面都遠沒有大企業(yè)來的有優(yōu)勢。當(dāng)然企業(yè)的規(guī)模大小在相當(dāng)條件下能決定這個企業(yè)的贏利狀況，但是這也不是一定的客觀規(guī)律。企業(yè)大那就意味著它承擔(dān)的風(fēng)險也就大，所要面對的問題也遠比小企業(yè)來的復(fù)雜，再加上大企業(yè)管理層次的限制，大企業(yè)之間各個層次之間的信息溝通就會顯出相對僵化和分割的狀態(tài)。而相反中小企業(yè)相對與大企業(yè)來說它就有更好的靈活性，更高的效率性。大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模一般都是屬于大批大量的生產(chǎn)，而且它的設(shè)備和管理通用化，標準化的程度較高。一旦有哪個環(huán)節(jié)出錯，由于大企業(yè)本身的管理性質(zhì)的影響，所以要徹底快速地解決問題的可能性遠沒有管理層級簡單、分工不那么嚴密的中小企業(yè)來的快捷和靈活。所以只要中小企業(yè)認清了自己自身的目標和問題之后，想要趕上甚至是趕超大企業(yè)都是有可能的。而今天我討論的“低成本路線”也是中小企業(yè)相對于大企業(yè)來說能夠從中得到更多利益，而且能更好發(fā)揮的一個決策。

首先我們要認清方向，并且要堅持下去。任何一個企業(yè)的成長都是由小到大的一個過程，而大企業(yè)之所以成功了是因為它們建立清晰的品牌個性，這個個性定位要不停地堅持它，任何的一個企業(yè)，要實現(xiàn)銷售，肯定要花一定的的費用。但是一定要按照科學(xué)的品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)去花，自然而然，這樣堅持下去就會做出品牌來。

二、中小企業(yè)與大企業(yè)的區(qū)別

小企業(yè)跟大企業(yè)不同，他們是創(chuàng)造個性化的營銷，而不是跟著大企業(yè)營銷方向。大企業(yè)可以花很高的成本只是為了品牌效應(yīng)，但是中小企業(yè)就不行，她們必須要考慮投資報酬率的問題，所以它們只能在不提高成本甚至是降低成本的前提下去與大企業(yè)抗衡，那么它們只有在小細節(jié)方面注意，比如說一臺空調(diào)，我們經(jīng)常夏天用的空調(diào)秋天開始收起來了，我們到夏天再用突然發(fā)現(xiàn)搖控器找不到，最起碼要花半個小時找到，比如說在空調(diào)上邊有一個放搖控器的地方，那用空調(diào)的時候就很容易找到，這對消費者來說也是增加使用需求上的方便。一個空調(diào)光靠這一個點上的改進不會增加很多競爭力，但是有很多的改進方式，那比如說有熒光屏的，可能晚上不需要開燈就可以操縱搖控器，你一下子就可以看到空調(diào)搖控器。對于一臺空調(diào)類似的改進，你有三個、四個，那你同樣有競爭力，同樣壓縮機整體性能的前提下有小的改進和提升，對于消費者來說覺得這個品牌很人性化，很適合他的需要，這樣競爭力提升。改良不需要花什么成本的，只是對消費者有沒有對他的需求的敏銳洞察能力。 中小企業(yè)在品牌戰(zhàn)略清晰的前提下不斷堅持它，總是在不斷的累積在品牌上，不是說光砸錢，關(guān)鍵是堅持，要營造出產(chǎn)品本身的競爭力。 規(guī)模較小的公司通常沒有創(chuàng)造這樣正規(guī)的決策模式的資源，并已傾向于依靠一個更特設(shè)的明確方向的辦法，一個已被界定為一個依賴于"新興戰(zhàn)略"的過程。中小企業(yè)由于它的性質(zhì)所致所以它是靈活的，能夠做出快速的決定和接近市場價格。

近年來隨著信息科技信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們的購物方式發(fā)生了翻天覆地的變化，人們有了多種方式的選擇，不必特地騰出時間，也不必一定要趕在打折期人擠人的時候，通過網(wǎng)絡(luò)直銷的方法隨時隨地的買你喜歡的東西，因此淘寶網(wǎng)才會在這兩年如此的紅火。

三、何為低成本戰(zhàn)略

按照美國學(xué)者邁克-波特的競爭理論，企業(yè)戰(zhàn)略只有兩種：低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，現(xiàn)在諸多企業(yè)實踐已經(jīng)證明了這種觀點的有效性。作為后發(fā)國家的企業(yè)，中國企業(yè)是很難采取差異化戰(zhàn)略。因為對于工業(yè)企業(yè)來說，差異化主要是產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品的差異化又主要是技術(shù)的差異化。但是，由于技術(shù)的更新?lián)Q代總要受到買方經(jīng)營成本的制約，所以，技術(shù)的演進總是表現(xiàn)出遞進的特征。也就是說，一個新技術(shù)的被廣泛引用，必須與原有技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)的過渡。當(dāng)然，企業(yè)也可以走自主研發(fā)的道路，但是，這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊和科研院所，由于體制轉(zhuǎn)換的障礙，始終無法突破性地完成“國家主導(dǎo)”向“企業(yè)主導(dǎo)”的科研模式的轉(zhuǎn)變。另一方面，采取專利付費和仿制的技術(shù)追趕戰(zhàn)術(shù)，也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。 由于這兩方面原因，中國真正走上差異化戰(zhàn)略道路的企業(yè)鳳毛麟角，低成本戰(zhàn)略是中國企業(yè)的必然選擇。所謂的低成本戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。

成功實施低成本戰(zhàn)略有很多優(yōu)點。最突出的一點是，對于行業(yè)內(nèi)競爭者具有比較競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)的成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎(chǔ)是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格都很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種很強大的防御力量。另一個顯著的好處是，公司的低成本戰(zhàn)略對于潛在的新進入者形成了較高的進入障礙，從而嚇退潛在的進入者。公司隨時可以采用降價的策略使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產(chǎn)技術(shù)尚不成熟、經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)都很難進入此行業(yè)。

四、中小企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的方式

企業(yè)怎樣通過比較有效的方式來實施自己的低成本戰(zhàn)略呢，主要包括以下幾個方面：簡化產(chǎn)品設(shè)計，利用計算機輔助設(shè)計技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計方式；削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇；轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程；尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費用；將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本；拋棄那種“定制式營銷”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動和成本。以下這個案例就是一個很好的例子。

一家沒有實體店、廠房和流水線、員工總數(shù)不到500人的(還包括200多呼叫中心工作人員)新企業(yè)PPG，在兩年之內(nèi)就能每天賣掉1萬件襯衫。那就是PPG襯衫零售企業(yè)。它絕對稱不上大企業(yè)，因為它連正式的廠房，流水線這樣的固定資產(chǎn)都沒有。而它能夠在那么短的時間之內(nèi)獲得那么大的成就正是中小企業(yè)利用低成本戰(zhàn)略從中獲得利潤的最好證明。PPG的秘訣是：以標準化的男式襯衫為載體，通過整合強大而靈活的供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品快速投入生產(chǎn)和銷售。一件PPG襯衫從設(shè)計開始，到生產(chǎn)、物流，最后進入銷售環(huán)節(jié)，平均僅為7天，遙遙領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)大多數(shù)公司90天以上的前導(dǎo)時間。反應(yīng)速度的提高使PPG保證了低成本和低價銷售策略。 首先，PPG最大的特色是它沒有專門的直銷實體店，它只有通過電話或者是網(wǎng)絡(luò)來進行訂購。再通過各種方式做宣傳，使自己的品牌得到了最大范圍的認識和了解，再加上促銷和網(wǎng)絡(luò)廣告、DM廣告等方式進行單一概念的推廣和宣傳。再加上淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等一批電子商務(wù)網(wǎng)站的崛起和成功，已使消費者接受了直銷模式，使PPG省下了很多教育市場的時間和成本。再者，傳統(tǒng)模式下，設(shè)計-訂貨-小批量生產(chǎn)-收集市場反饋-調(diào)整策略大規(guī)模生產(chǎn)，一款新品往往要經(jīng)過至少90天的時間才能真正抵達市場。而PPG則打造了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，信息在這個快速的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產(chǎn)?？焖俜磻?yīng)的供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的最直接的效果，就是采購成本的下降。其次，但是也是最重要的低成本體現(xiàn)就在于它的定價基本上比一般的同等商品便宜了一半，正是因為這樣的低價銷售使大眾一下子注意了PPG認識了這個新的企業(yè)，因此他們的銷售市場一下子得到了很大的擴充。雖然這樣，可是PPG卻不象大賣場的銷售方式薄利多銷，由于它的業(yè)務(wù)模式簡單，因此PPG的中間環(huán)節(jié)可以比起一般的大企業(yè)來省下了一大筆成本，所以到了最終的利潤來說并不比大企業(yè)獲利少。

成本管理的范圍是由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域擴展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。然而，隨著信息時代的到來，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關(guān)成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產(chǎn)成本，從而使整個供應(yīng)鏈成本的控制變得越來越重要。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的成本都降到最低。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本包括： 采購成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、運輸成本、銷售成本、服務(wù)成本等。而在這個方面的觀點上，不管是中小企業(yè)還是大企業(yè)都是適用的。沃爾瑪公司是2002 年世界500 強的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供應(yīng)鏈管理模式可謂功不可沒。沃爾瑪內(nèi)部的統(tǒng)一購貨方式、高效運轉(zhuǎn)的配送中心、高效率的信息化運輸隊伍、發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)和對行政費用的嚴格控制，構(gòu)成了沃爾瑪?shù)统杀靖咝蔬\營的基本保障。其管理經(jīng)驗告訴我們，要想獲得成本優(yōu)勢，不能只著眼于降低生產(chǎn)成本，更要重視整個供應(yīng)鏈成本的管理。雖然中小企業(yè)中的供應(yīng)鏈并沒有很多大企業(yè)那樣完整和復(fù)雜，如果從小環(huán)節(jié)注意起，盡管沒有大企業(yè)那么效果顯著，但是對于資金成本本來就不大的中小企業(yè)來說，能節(jié)省下的還是一筆比較可觀的成本。

五、中小企業(yè)要懂得積累

當(dāng)然中小企業(yè)不要期望一口氣吃成胖子,相反, 而應(yīng)穩(wěn)扎穩(wěn)打,要知道許多著名的大企業(yè)、大集團的成立,也是一個個區(qū)域市場成功以后,把其所積累的經(jīng)驗和充分整合的資源進一步拷貝、 復(fù)制,然后在發(fā)展中不斷補充完整,即提高了抗風(fēng)險能力,又鍛煉培養(yǎng)了革命火種,星星之火。

低成本并不意味著高收益，這樣的等價關(guān)系是不存在的，因為在市場競爭中還有很多不確定因素存在，低成本公司一般是通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來取得低成本優(yōu)勢，這就需要較大的前期投資，資金本來就不如大企業(yè)雄厚的中小企業(yè)公司就更應(yīng)該謹慎地考慮好資金的投入問題，一旦處于競爭劣勢或行業(yè)開始衰退，由于公司的投入太大，所以導(dǎo)致退出障礙會很高，付出代價比較大。事實上，成功實施低成本戰(zhàn)略需要合適的內(nèi)部、外部條件，所以中小企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的未來發(fā)展并沒有一個準確的保證書可以定義；當(dāng)然也不能消極的認為既然已經(jīng)是低成本的事務(wù)了就一定得是低收益。只能說收益和成本之間存在著關(guān)系，但不是必然的。只要中小企業(yè)在結(jié)合了自己的實際情況后，做出明晰正確的戰(zhàn)略方針，那么想在競爭中脫穎而出還是有很大可能的。而且由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，一點點的節(jié)能減碳對于公司都是有利的，所以要把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復(fù)印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。