經銷商管理
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經銷商管理范文第1篇
那么我們如何選擇并管理經銷商呢？關于這個問題大家其實都會說：選一個適合的有實力的經銷商，利用各種公司政策制約并管理。但現在問題是什么樣的經銷商才算適合自己并有實力呢。公司政策等能真正管理好經銷商么。
但對于選擇經銷商整體上我們選擇的標準是什么呢？
第一渠道，一個強勢的渠道是產品順利進入的保障。當產品進入了經銷商的倉庫，它就會很快的被分散到終端的各個網點，才會有產品的露出、認知和購買。
第二硬件，經銷商的車輛和人員配備，倉庫，辦公系統的配備。硬件是檢驗經銷商實力的主要標尺。試想一個只有一臺車輛老板兼業務的經銷商能有多大實力。
第三資金，其實硬件有時候就折射出資金，一個經銷商如果有多臺車輛，有大的倉儲，有正規的辦公系統。那他的資金問題基本上沒有多大的問題。
第四管理，其實經銷商的經營也是公司的經營，有經營就要有管理。所以一個有著管理理念和規章制度的經銷商必然有著一個雄厚的實力。
但選擇經銷商就像我們理性擇偶一樣，我們在決定找對象的時候就綜合考慮我們自身的條件而有了自己的標準，比如對方的經濟實力、文化程度、家庭狀況、健康狀況等。同樣經銷商也需要合適的。比我們期望高的經銷商會對我們產品的不重視甚至拋棄我們，比我們期望差的經銷商我們感覺沒有實力。
在我了解的很多公司里面往往因為完成銷售指標，或者硬性開發指標，或者業務人員無頭緒導致了選擇經銷商的失誤。其結果必然是最終經銷商做一段后放棄，或者是產品在經銷商手里不溫不火。
選擇了經銷商，那我們怎么來管理經銷商呢？是利用政策步步緊逼還是其它？
本人認為，我們在管理經銷商的時候往往忽略了一個問題，我們在為了讓經銷商完成任務或者執行某項活動時往往都是站在公司的立場上來和經銷商溝通。比如：你這個月任務多少，任務玩不成公司罰你錢；公司這個活動要執行，必須執行，是個硬性指標等。很多時候我們公司人員都沒有換位思考，以經銷商的思維來看待這些問題。對于任務我們可以說，這個月任務一共多少，如果完成你能賺多少錢，如果完不成你能賺多少錢，將損失多少錢；對于活動執行我們可以這么說，公司讓執行這次活動的目的為的是X產品在你的市場有一個量的提升，通過這次活動你的X產品的量將由多大提升，你將能多賺多少錢及后期X產品上量之后是什么情況。經銷商唯一看重的是錢袋子。
所謂管理經銷商要從各個方面著手。
第一要讓經銷商看到未來趨勢是什么樣子并引導其怎么向未來邁進。一個好的管理者首先是對該行業未來有較好認知的行業者。如果你對該行業沒有一個較好的認知，經銷商就不會認同及相信你的言行。如果經銷商認同你的本行業及公司發展趨勢，那么經銷商就會很好的配合你。因為你是幫他走向正確的前方。
第二幫助經銷商建立一個完善的銷售管理體系。現階段的經銷商都是摸爬滾打過來的。但正是這種經歷讓很多經銷商對人員管理和財務管理很是模糊。有的經銷商甚至沒有算過自己一個月賣多少貨掙多少錢。有的經銷商定的政策業務人員很少執行或者變相執行，造成政策貫徹不下去。
沒有任何一個經銷商不喜歡你幫他建立一套完善的銷售管理體系。而我們在幫助其建立銷售管理體系的之時，我們也變相的實現了對經銷商銷售團隊和經銷商的管理。
經銷商管理范文第2篇
1．許多時候，不是總部的政策不行，不是我們的冰箱、空調不好，而是營銷人員的執行力不夠。對業務經理的動態管理，就是要撇除鄉鎮營銷人的流行病。體現在激勵措施上，薪水激勵與前途激勵并重，全面掌握總部下放的傭金，明確告訴業務經理，如果不用心地做市場，就只能拿到分公司的工資，傭金按考核酌情發放；另外，只有在負責的鄉鎮市場中如魚得水，才能有好業績，才會得到更多回總部接受培訓的機會，才會更快地晉升。體現在考核上，幫助與監督并重，幫助他們做好時間管理，何時何地拜訪什么樣的經銷商等等，并減少不必要的報表，用心做好日報、月報以及競品信息搜集即可。考核時要嚴格，有時甚至對個別業務員抽查時讓他用出差地的公話回過來，或者自己適時到鄉鎮拜訪經銷商，驗證其說法，以免“下有對策”。
2．對鄉鎮網點的動態管理的目標，就是要建立起合理的網絡布局。把鄉鎮經銷商發展為客戶，這像是廠商在聯姻。鄉鎮經銷商想得到的，正是我們能給予的，而我們想得到的，同樣也是經銷商能給予的。只是，二者都在視自身規劃給予的程度不同而已。動態管理主要表現在以下四方面：
（1）開發鄉鎮網點，不輕易和經銷商“拉郎配”
記得在初做鄉鎮市場的時候，總有一種心態，見到一家網點就想把它發展為客戶。幾乎每一個新手都會經歷類似的心態轉變，才會漸漸成熟起來。有的經濟較強勢的鄉鎮，家電網點數量多達十幾家，所以考核的時候，我注重的是網點的成活率，或者單個網點的質量。在考察經銷商的時候，由于鄉鎮業態多樣，經銷商之間縱橫勾連，和某一位不適當的經銷商發生關系，就可能在貨款方面多費唇舌，甚至成為竄貨的一個潛伏點。尤其在一個空白或弱勢區域，我們首先要做的是樹立形象網點，經銷商須是當地大戶，且商譽較好，以科龍、容聲的強勢地位，吸斂了人氣后，才談得上在當地精耕細作。
（2）嗅覺要靈敏，動態出擊，打擊競爭網點：
由于商業型態還不成熟，鄉鎮市場有點像六月天孩子的臉，變化很快；鄉鎮經銷商實力較薄，經不起大風大浪，但也船小好調頭，一個牌子利潤薄了或市場管控不好，就不敢主推。所以，需要我們在動態管理的過程中，保持敏銳的嗅覺，抓住競品的市場漏洞動態出擊，打擊競品的同時，也發展我方。
例如，04年初，H品牌的忽然降價引發了白電領域的動蕩，推出的幾款特價機在鄉鎮市場震動尤其大，但由于幾乎沒有渠道控制力度，鄉鎮中多數經營H品牌的經銷商都擺著那幾款特價機，賣吧，沒利潤，不賣吧，消費者可能不受經銷商的引導，轉頭就到其他H經銷商處了。形勢悄悄地起了變化，我和業務經理全面出擊，在H品牌的強勢鄉鎮掀起了一場攻心戰。如在當地最大的崇尚鎮，H專賣店老板吳清議雖然頗有怨言，但當我提出合作容聲冰箱時，他卻狐疑地看著我，我引導他，“如果一個品牌因為追求銷量就忽略了市場管控，也就是知大忌而冒犯：沒把經銷商的利益放在心上。雖然品類很豐富，但特價機占到總銷量40%，好容易建立的高端形象已經被撕開了缺口，很難賺錢了。”吳清議搖搖頭，“但是你要看到，我們都是賺年底返點的。”我不由笑了，“市場這么亂，平均單價及獲利水平還在不斷下降，H業務員又時時給你壓任務，年底返點還可能落實不到手中，賣場每日開銷這么大，何苦呢？”幾天后，經過思考，他引進了容聲。在日后的管理中，更成為該縣容聲的一面旗幟。
（3）動態管理中，必須給經銷商安全感
鄉鎮經銷商成為科龍的客戶，猶如和科龍聯姻，如果我方合作不力，無論經營利潤的降低，還是市場管控的混亂，都會引起糾紛，經銷商甚至會另找“婆家”。所以，在一系列的市場問題處理中，首先保障經銷商有安全感，合作才會順暢，業績也會隨著產品在賣場地位的提升而水漲船高。
按我的經驗，引起鄉鎮經銷商不安全感的地方主要在渠道秩序上，表現為擔憂價格會不會亂、與其他經銷商型號有沒有錯開。例如，我所在的地區營銷中心，6月初永樂突然殺入市區，開業初大肆對經營的品牌讓利促銷。H品牌的特價機179K打出1380的促銷價，一時風吹草動，由于促銷價比鄉鎮H經銷商從H商處拿到的供貨價還要便宜，經銷商紛紛早起守侯在永樂門前，永樂一開門營業，就直奔H展臺指定只買179K，然后拉回自己的賣場去零售。這種“團購”現象一直持續到現在，不但引發了鄉鎮冰箱價格型號的管控困難，更嚴重打擊了鄉鎮經銷商的經營信心。反觀我方，從一開始就有計劃地分出型號給永樂，最重要的是一到周末等促銷節日，就事先安排出促銷型號，合理地讓利并加以監督，原則是堅決不和其他經銷商“打架”。許多H經銷商沒有了安全感，紛紛透露出想再接一個品牌的意思。
有時，大連鎖賣場先斬后奏，擅自安排容聲某個型號促銷。比如十月一日國慶黃金周時，永樂單方面將容聲209S/E打出2100元的促銷價，當賣場導購報告后，向永樂發出商務函嚴正交涉的同時，我們連夜開小會，首先令導購引導顧客“已經賣完了”看其他的冰箱，不許賣出209S/E，違者一臺罰扣50元。并且第二天安排人去回收，拉回倉庫轉發到鄉鎮經銷商處，安然度過了危機。由于型號價格保護得力，鄉鎮經銷商知道事情后反而對容聲有了更深的依賴感。
經銷商管理范文第3篇
華中某省會城市有個已經與公司合作了五年的經銷商XD商貿公司，這家商貿公司是專業做包裝油的經銷公司，也是幫公司把華中某省的省會城市由一個完全的空白市場做到了一個年銷售額達三千多萬的市場，并為開發整個華中市場起到相當好的樣板作用。并且，在與公司合作兩年后，XD商貿公司放棄了其他包裝油的經銷，專心致志的來經銷公司的小包裝油產品，由于和公司的優良合作，獲得了公司在旺季所給予的四百萬的放帳額度。也就是說，經XD商貿公司在每年的備貨旺季時可以合法的拖欠公司的四百萬貨款在旺季過后在支付，這樣的放帳方式已經進行了三年，應該說已經是比較穩定的局面了，沒想到，在2001年，卻出了事。原因倒也不復雜，XD商貿公司的蔡老板每年的貸款都來自于本市某商業銀行，這家銀行的信貸部吳主任與蔡老板的關系自是非同尋常，按照規定，每次在貸款前蔡老板都要提交相應的擔保手續，可蔡老板那有那么多的擔保方，每次都是捏造些材料手續遞上去，反正是在吳主任受理，大家心里有數就行了，可以說這個信貸部的吳主任就是蔡老板的財神爺了。這年，玩過幾年期貨的蔡老板見油料期貨市場將有較大的變動，打算再來玩一把，但手頭的資金不夠，便把吳主任這個財神爺拉來一起干，商量由蔡老板再提出貸款申請，吳主任負責搞定核批出來，然后再一起拿著這個貸款去炒期貨。很快，里應外合，數以百萬的款子貸出來了，蔡老板迫不及待的投到了期貨市場上。天違人愿，蔡老板這次的運氣不太好，前幾年的躲過去的霉運這下趕一塊來了。從銀行里貸出來的款子瞬間即逝，蔡老板趕緊又從流動資金中調了二百多萬過去，又是肉包子打狗，進去了就沒見再出來，一不做二不休，蔡老板咬咬牙把手頭還剩的一百萬多現金又跟了進去，厄運依然，最后的幾天，蔡老板甚至連車房這些固定資產都緊急套了現來平倉，都沒用。短短的兩周，最后蔡老板已由數百萬的身家跌變成了窮光蛋一個。雖然還有倉庫里的存貨和客戶應收帳款，但已經不夠還銀行貸款了，期貨不是股票，一旦掉進去連個翻本的機會都沒有，屋漏偏逢連雨天，吳主任所在的銀行內部突然開始查帳，重新審核貸款手續。很快，發現蔡老板的貸款擔保手續純屬假冒，便立即控制了為蔡老板一手辦理貸款手續的吳主任，并立即向蔡老板下達了緊急催款通知書，蔡老板這時候那里還有那么多錢還貸款，情急之下，蔡老板打算徹底放棄了。這時，蔡老板在筆者所在公司尚不知情的情況下，慌稱手頭連續接到團購大單，要求公司提前放帳，公司的駐地機構和總部在未按照SOP程序審驗的情況下便同意放貨。很快，由當地的中轉倉給蔡老板轉發了三百多萬的貨，蔡老板迅速以出廠價再打七折的價格準備對外放貨套現，然后準備帶上老婆孩子閃人，幸虧公司駐地機構的一名業務人員在一次同學聚會中得到這一消息，迅速上報，在確認情況后，公司連夜組織力量到蔡老板的倉庫搶貨，即便是連夜行動，還是少了四十多萬的貨，而就在當天夜里，得知事情敗露的蔡老板連夜閃人了，至今杳無音信。
相比之下，這次經歷給筆者所在公司帶來的損失還不算是很嚴重，更慘的是筆者的一個朋友被經銷商給徹底黑了，一直拖連到現在也沒徹底處理。筆者的朋友是一家廣西食品生產企業的山東省銷售經理，當時這家企業主打產品是速食米粉，2003年在沈陽糖酒會上結識了山東濟南是某食品經銷商方老板，雙方交流很不錯，方老板表示對該米粉項目很感興趣，有意做在濟南的經銷商，具體情況請筆者這位朋友具體到濟南再談。糖酒會結束后，筆者的朋友返回山東市場進行意向性客戶的逐一回訪，這天到了濟南，提前在車上給方老板打了個電話，很快，方老板的寶馬車就在車站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司參觀，三間打通的經營門面房，幾家著名食品的經銷商牌匾豁然在目，顧客川流不息，好不熱鬧；二樓是氣派的員工和老板辦公室，方老板所有的政府手續完備，營業執照顯示三四年前開始營業了，且人員機構配備有序。筆者的朋友還算比較有心的，又提出去倉庫看看，倉庫的情況又很不錯，幾千平的標準庫滿當當的，還有幾臺配送車輛在輪班裝車，一起看起來都很不錯。在正式坐下來商洽時，方老板表示，只要產品好，都是現款現貨，很快，經銷合同就簽下了，前兩批貨都很正常，在第三批貨時，方老板表示為進一步擴大銷量，打算將產品打進濟南的KA終端系統，相關的進場費用得要廠家承擔點。能進KA賣場，這當然是好事情了，筆者的朋友趕到濟南與方老板商洽，結果是方老板承擔所有KA終端的進場費，但要廠家提供二十天的帳期，由于廣西的這家米粉企業尚未在北方市場打開過局面，這次要是進了濟南所有的KA終端，將對未來的北方市場開拓起到一個非常好的起步局面，經筆者的朋友與總部緊急協商，同意了這個方案。很快，四十多萬的貨發了過來，但是一周過后，山東泰安的經銷商給筆者的朋友來電投訴，說市場上出現低價的本企業米粉產品，筆者的朋友未引起足夠的注意，簡單安撫了泰安經銷商幾句后便沒再往心里去，轉而繼續忙著他的膠東半島市場開發了。第二周時，筆者的朋友趕赴濟南，打算跟一下在KA終端的進店進度，但連續走訪了三家終端后發現根本沒進店，急忙給方老板打電話，發現已是手機關機了，趕赴方老板的公司一看，人去樓空，急忙又轉赴倉庫，完了，已經易主了，到公安局報案時才發現他遭遇了一場騙局，這個所謂的方老板徹頭徹尾是個騙子，精心策劃設計了這場騙局，擺明了要吃掉廠家。政府注冊材料都是真的，但上面的注冊時間和金額都被改過了，隔著兩層玻璃掛在高高的墻上那里看的清楚真假，方老板還提前與幾家大品牌的經銷商聯系，主動做他們的二批商，趁機索要了幾塊特約經銷的牌子，把上面的分銷商改成經銷商，然后趕赴沈陽參加糖酒會，拉進新廠家。對進行合作的新廠家，前期帳款都搞的很清楚，然后要進如KA賣場的帳期為名，騙使廠家給予帳期，廠家一同意帳期便大量要貨，然后迅速低價出貨，套現閃人。扣除前期租車阻庫租門面的運作成本，方老板憑空騙了三百多萬，甚至連招來的幾十號人工資都沒給。
這樣的案例在各位營銷界同行的日常工作中也是絕非罕見，許多資深的同行還有事實親歷。現代人類可以把活人送到月球上去挖石頭，卻還是很難搞清楚你身邊這個人心里在想什么。同樣的道理，作為上游制造商，也很難搞清楚身邊的這個經銷商到底是真心與廠家好好合作下去，還是打算隨時找機會搞一票大的就閃人。經銷商畢竟不像制造商需要那么多的固定設備投入，短時間內想跑也跑不了，而經銷商就不同了，經銷商的運行不需要許多固定性的資產投入，門面、倉庫、辦公室、車輛等等都可以租，滿倉的貨可能是騙來的，工作兢兢業業的員工可能是老板的親戚，至于營業執照上面的注冊資金對經銷商而言簡直就是小菜一碟，愛寫多少寫多少，反正這個東西也只是裝裝門面，不具備法律效力的。總結起來一句話，經銷商要是想玩失蹤要比廠家容易的多，畢竟沒有那么多的拖累和固定資產，無良的經銷商是拍拍屁股閃人了，留下的卻是給廠家及業務人員的一堆爛帳。不但給廠家帶來了經濟損失，也危機到各位同行職業生涯良性發展，經銷商與制造商是只是商業上的合作伙伴，完全是由商業利益驅動才走到一起來的，當這其中的利益驅動力大到可以沖垮某個經銷商的道德底線的時候，一些變故也是在所難免的了。
在筆者決定進入商業領域時父親曾對我說過一句話：“與人做生意，剛開始合作就要做好撕破臉皮打官司的準備。”筆者一直謹記在心。而費墨先生也告訴我們:“宜未雨而綢繆”，念經的老和尚也告訴我們：“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”。畢竟，絕大多數人看到錢都不會生氣，而是想辦法把錢搞到手，其中不乏動用非道德手段，也就是給打算通過正常途徑賺錢的人們預埋了一個個問題，解決問題的最好辦法是預防問題。在制造與經銷商的合作過程中，為有效防止出現經銷商的變故，作為制造商的業務人員，應注意三個方面的工作。
經銷商開發階段：
在制造商進行招商或是市場開發的階段，就要本著安全第一，發展第二的指導思想去進行工作。經銷商的實力一般體現在三個方面：一是上線與之合作的廠家情況，如果該經銷商擁有較多的著名品牌一級經銷權且有著較長經銷歷史的背景，那還是不錯的；第二，所擁有的下線客戶數量及質量，以及之間的合理歷史及質量；第三，也就是經銷商主體的實力與質量，不過這塊也是最容易做假的，也是最難看出來的，因為這里面可以做假的地方太多了，所有，對經銷商的檢核，應引查上下兩端為主。
1、首先是新經銷商的結識可先由現有的經銷商介紹，這樣比較真實全面的熟悉新經銷商的發展歷史及相關情況。
2、在與經銷商第一次接觸時，應仔細查看該經銷商的主營產品，對其進行一級經銷的產品要到相關的廠家去查詢，確認是否是一級經銷，以及合作歷史合作狀況等資料。（在與相關的廠家進行查詢工作時，可以當地市場二批商的名義進行探訪，一般來說可以較為容易的拿到相關資料）。
3、走訪經銷商的倉庫時，應查詢倉庫的租賃方，以同樣租倉的的名義查詢該經銷商的租倉合同資料。
4、單獨拜訪經銷商的部分下線客戶，了解其經營歷史和評價，不要過于相信由經銷商安排的下線客戶拜訪。
已經進入正常合作階段的經銷商控制：
即便是經銷商通過了前提的嚴格考核，已經轉入正常的合作階段，但是這根安全弦也不能放松。這世界上唯一不變的事情就是變，更何況是瞬息萬變的商業環境。中國經銷商的商業整體運作意識普遍的不太成熟，更多的是在摸索著做生意，對商業競爭的預估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇變故，潰敗的機率很高。這其中，經銷商經銷的某個產品遭到封殺，或是財務人員帶款潛逃，被競爭對手算計等等問題，都可能導致經銷商整體崩潰。
1、建立月度的經銷商風險評估系統
不要怕麻煩，每月都要對經銷商的帳款情況做出核查和評估。一旦達到預設的風險線，必須停貨催款，絕不放松！并設立相關的檢測指標，例如經銷商最近大量低價出貨；經銷商開始對高風險的投資領域有動作（例如期貨股票等）；大量裁員；老板或老板娘喜歡上白粉了；經銷商老板的婚變(這往往都是轉移財產的前兆)等等都是危險的前兆。在危機到經銷商老板自身利益的情況下，許多風險是必然要想辦法轉嫁的，下線客戶大多是本鄉本土，實難下手（即便是有這個勇氣下手，逃脫難度更大），那就挑廠家下手吧。
2、及時通報行業內的每起經銷商事故，時刻讓業務人員繃緊這跟弦，這些經銷商的事故通報也可以傳給相關經銷商看看，提醒他廠家時刻沒忘記這根弦，
3、目前許多經銷商的老板既是經營者也是所有者，天有不測風云，人有旦夕禍福。哪天老板要是一不小心掛了，那差不多也就意味著整個經銷公司也就瞬間解體了，那欠你的錢找誰要?
總之，不管是經銷商主動還是被動的解體，不小心掛了還是主動失蹤，這種可能性是存在的，這根弦要時刻繃緊，一方面要嚴格控制帳款，另一方面還得有手準備，在經銷商一旦出現突發事件時能確保最快速度收回貨款或是控制倉庫，再不濟，得有能力迅速控制經銷商財產的能力和預案。
提防自己人：
日防夜防，家賊難防。不能排除廠家的業務人員參與的可能性，業務人員因為閱歷不足或是利益驅動，往往就會有意無意的欺騙了公司，尤其是要在急于完成經銷商開發任務的業務人員身上。對廠家所一再要求的經銷商審查工作往往就僅僅走個過場，要數量不要質量，經銷商如果再使點個人小利，那么所上報相關材料的水份就更大了，為后期的經銷商事故埋下了隱患。更要命的是廠家業務人員和經銷商合起伙來提供虛假資料，主動蒙騙廠家。還有的是廠家出現問題時，業務人員主動聯系經銷商，從中漁利，筆者以前所在小包裝油行業就曾經歷過這樣的事件，廈門某小包裝食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包裝，獲利頗豐。99年其上游的原油走私方抓獲，牽連到這家食用油公司，公司領導數人被公安機關扣壓，公司上下亂做一團，這個消息被許多業務人員得知后，迅速以追債的名義從公司財務部門騙取出經銷商的相關欠款文件，跑到經銷商那里以很低的折扣價換取現金，甚至后來發展到掌管經銷商欠單的財務人員私自跑出來收款，然后偽造憑據說是某某已經潛逃了的業務人員騙了單據跑了，后來等這家食用油公司恢復正常之后，能收回來的帳款已經不足三成了，這家公司又因為資金嚴重短缺再次陷入困境。
經銷商管理范文第4篇
作為廠家的業務員，和經銷商打交道是最主要的工作內容。那么，管理經銷商都要了解什么，哪些細節是業務員應該關注的，從哪里去發現問題、發現機會呢？下面這些方面，是經銷商管理的基礎工作內容，對業務新人來說是應該掌握的基本功。
1．銷售增長率
原則上說，經銷商的銷售額能夠保持增長，才是優秀經銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，業務員應結合市場增長狀況、本企業產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長，但市場占有率、自己企業產品的平均增長率不增反降的話，那么業務員對這家經銷商的管理并不妥善。
2．銷售統計
分析年度、月度的銷售額，同時檢查所銷售的內容。如果經銷商年度銷售額在增長，但各月份銷售額有較大的波動，這種銷售狀況并不健康。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢，對經銷商的管理才稱得上是完善的。平衡淡旺季銷量，是業務員的一大責任。
3．銷售比率
即檢查本企業產品的銷售額占經銷商銷售總額的比率。如果本企業產品的銷售額雖然在增長，但是所占經銷商銷售總額的比率卻很低的話，業務員就應該加強對該經銷商的管理。
4．費用比率
銷售額雖然增長很快，但費用的增長超過了銷售額的增長，仍是不健康的表現。有費用支持便大量進貨，沒有費用支持即使庫存不多也不進貨，這不是健康的合作關系。
5．貸款回收狀況
貸款回收是經銷商管理的重要一環。經銷商的銷售額雖然很高，但貸款回收不順利或大量拖延貨款，問題更大。
6．銷售品種
業務員首先要了解，經銷商銷售的產品是否是自己企業的全部產品，或者只是一部分而已。如果經銷商的銷售額雖然很高，但是所銷售的只限于暢銷產品、容易分銷的產品，而企業希望主推的產品、企業利潤較高的產品或新產品，經銷商卻不愿意銷售或不積極銷售，這也不是好的表現。業務員應努力讓經銷商均衡銷售企業的產品，符合企業的規劃。
7．產品陳列狀況
產品在經銷店內的陳列狀況，對于促進銷售非常重要。業務員要支持、指導經銷商展示和陳列自己的產品。
8．產品庫存狀況
如果缺貨情況經常發生，說明經銷商對企業的產品不重視，同時也表明業務員與經銷商的接觸不多，這是業務員嚴重的工作失職。經銷商缺貨會使企業喪失很多銷售機會，因此，做好庫存管理是業務員管理經銷商的基本職責。
9．市場活動參與情況
經銷商對企業舉辦的各種市場活動，是否都積極參與并給予充分合作?如果每次活動經銷商都能積極參與，而且銷售量也因此而增長，表明對經銷商的管理得當。如果經銷商不愿參與或不配合企業舉辦各種市場活動，業務員就要分析原因。沒有經銷商對市場活動的參與和配合，市場活動就會只花錢沒效果。
10．貫徹企業政策
業務員不能盲目追求銷售增長，而應讓經銷商了解企業的方針，切實遵守企業的政策，進而促進銷售增長。一些不正當的做法，如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等，雖然短期增加了銷售，但損害了企業的整體利益，是有害無益的。因此，讓經銷商了解、遵守并配合企業的政策，是業務員管理經銷商的重要方面。
11．客戶支持程度
業務員應該確定，經銷商到底是支持自己的企業，還是支持競爭對手。比如，經銷商是否優先參加自己企業的促銷活動？新產品的推廣是否按照自己企業的規定去做？在競爭越來越激烈，產品與交易條件又沒有多大差異的情況下，業務員能否贏得經銷商的支持，對產品銷售影響很大。因此，贏得經銷商的積極支持，是業務員相當重要的工作。
12．客戶忠誠度
業務員要確立自己和企業在經銷商心目中的地位，經常向經銷商傳遞企業的戰略和目標，讓經銷商抱有發展期望。提高經銷商對企業的忠誠度，也是經銷商工作的一個重要方面。如果客戶對企業沒有忠誠，說明客戶管理工作沒有到位。
13．拜訪計劃
對經銷商的管理工作，主要是通過業務員拜訪進行的，業務員要時常對自己的拜訪工作進行檢討。許多業務員常犯的錯誤是，對銷售額比較大或與自己關系良好的經銷商，經常進行拜訪；對銷售額不高但有發展潛力，或者銷售額較高但與自己關系不好的經銷商，拜訪次數很少。這種錯誤絕對應當避免。
14．拜訪狀況
業務員要對自己拜訪經銷商的情況進行分析：一是制定的拜訪計劃是否認真執行了，將實際拜訪情況與計劃進行對比，如果每個月的計劃達成率不高，就要分析原因；二是業務員要做建設性的拜訪，即每次拜訪都會對經銷商的經營管理有幫助，經銷商歡迎業務員的拜訪，不認為業務員拜訪是麻煩，這樣才算是成功的拜訪。
15．客情關系
業務員和經銷商之間保持良好的關系，會促進銷售工作。建立和維護良好的客情關系，是業務員工作的重要內容。業務員要經常檢視自己與客戶的關系，設法加深與客戶的感情關系。
16．信息傳遞
一方面，業務員要將企業的政策、活動等信息，及時并準確地傳達給經銷商；另一方面，業務員要了解經銷商是否確實按照企業要求進行操作，了解經銷商的運作情況和市場反饋，及時向企業報告。針對比較重要的問題，業務員要保持追蹤，以確保執行或尋求改善的辦法。
17．專業支持
經銷商各有特點，對經銷商的管理也應針對其特點才事半功倍。業務員應經常與經銷商交流意見，每個經銷商應該采取什么樣的經營策略，業務員必須事先加以分析，進而提出具體的操作建議。如果業務員能夠積極有效地提供專業支持，經銷商對企業的配合與支持程度會大大提高。
經銷商管理范文第5篇
經銷商課題研究者，擁有經銷商業主和廠家業務經理的綜合經歷，并集合了數十位各行各業經銷商作為研究顧問，充分把握經銷商生存和發展狀態，建立了目前國內最完整的經銷商課題庫，已出版經銷商課題研究專著30余本。
上一期，我們談到了廠家業務員在經銷商那里的角色定位。那么，廠家業務員在經銷商公司具體做哪些事情，可以在經銷商老板乃至其業務團隊中樹立自己的定位呢？這個話題如果單獨來講，很可能比較抽象，我們把這個內容與廠家業務員的工作過程結合起來，就會更加具體而直觀。所以，我們先從對經銷商的首次拜訪談起。
這次所說的首次拜訪經銷商，是指廠家業務人員，第一次上經銷商的門，拜見經銷商老板或相關負責人。先說幾點前提：
首先，在定性上，要把首次拜訪經銷商上升到首次見老丈人的高度。老丈人對新姑爺的印象，往往是在第一次會面中形成的，萬一首次印象不佳，后期翻盤的機會很小，經銷商老板對廠家業務人員的印象也是如此。高度和重要性確定后，相關的籌備工作得要對應得全面而細致。
其次，在目標設定上，要參照與某位異性首次會面的狀態，別指望首次見面就能直接搞定對方，從錢包里翻出9塊錢，就能手拉手直奔民政局，而是要設定在接觸、了解，留下一個初步正面印象，并為后期會面打下鋪墊等目標上。這也能緩解業務人員自己的壓力。
最后，從整體來規劃，前期布局占80%的工作比重， 實際拜訪溝通只占20%。前期布局的精細程度，直接決定了拜訪效果，并且，千萬別指望什么臨場發揮，那都是不靠譜的事。
那么，這80%的前期布局，究竟要做些什么呢？
1.拜訪目標設定
這個會面，需要達到什么樣的拜訪目的？這個得要先想明白并確定清楚，若是設定目標過高，反而會給拜訪者帶來過多的壓力，目標設定過于簡單或是根本沒有，也容易導致對前期布局工作的松懈。
一般來說，首次拜訪不大可能直接達成合作關系，甚至連合作意向都沒法建立，只能說是進行接觸，雙方初步了解，向經銷商介紹企業情況，向經銷商了解市場情況等。在目標設定上，首次拜訪的目標可設定為：在經銷商老板面前初步樹立一個正面良好印象。
2.溝通綱要設計
這次去拜訪經銷商，打算談些什么話題？談多長時間？前期次序怎么排列？這也得提前考慮清楚，做份溝通綱要出來。注意，這份溝通綱要可別只是記在自己的腦子里，而是要白紙黑字寫出來，在溝通現場作為直接提示，避免遺漏（見表1）。
這里還有兩點小提示：（1）首次拜訪時間，原則上是宜短不宜長，控制在半個小時左右也就差不多了。（2）這份溝通綱要，因為需要放在現場作為參照，為防止對方看到，可使用自己熟悉的代碼和符號，來提醒自己。
3.帶什么東西去
上門去拜訪人家經銷商，手里總不能空著，自然地要帶上點東西，所帶的東西可分為兩種：一是自己使用的，二是送給對方的。
自己使用的東西，（見表2）。
送給對方的物品（可選），（見表3）。
在首次拜訪經銷商時，原則是不要送給經銷商有合作暗示的物品資料，例如市場操作方案、協議樣板、產品樣品、產品價格表等，這些東西一般要留到第二次拜訪時再帶去。
4.和誰一起去
是自己單槍匹馬，還是組團去，這也要考慮一下。一般來說，一人為私，二人為公，首次拜訪還是正式一些比較好，也讓經銷商感覺到廠家還是比較重視自己的，這次拜訪也是正兒八經的公司化行為。若是單人拜訪，也許會讓經銷商感覺到這廠家也沒什么人，一個業務人員跑一大片市場，有機會就開發下經銷商……
所以，首次拜訪經銷商，建議是兩人到場，職務上一高一低，溝通時一個主談一個輔助。同時也得注意，到訪人數一般不要超過三個，人多的話，往往溝通主題難以聚焦。
5.檔案填充準備
前期的文章中，我們給大家介紹了經銷商檔案的重要性。嚴格來說，所有有接觸的經銷商，都要建立檔案（不管后期是否有合作機會）。當然，經銷商檔案也不是一口氣能做出來的，畢竟有上百個內容條目，所以，得要在每次的拜訪過程中，逐漸地進行內容收集。
在拜訪經銷商之前，先把經銷商檔案完整地看一遍，根據這次的拜訪對象和預估情況，推測一下這次拜訪能收集到哪些信息，或者也可直接將檔案帶到現場，在溝通中找機會翻閱一下，再對應地進行情況收集。
保持每次拜訪經銷商時都同步地進行檔案的收集工作，不但能建立起完整的經銷商檔案，也能有效地引導業務人員，增加對經銷商的深入了解，培養業務人員的觀察能力，同時也是為下次拜訪，做好前期鋪墊工作。
6.預算設定
也就是要算算賬，這次拜訪經銷商估計要花多少錢，諸如交通、住宿、人工、贈送的資料禮品價值等，列個預算清單出來。雖然這個錢不會讓業務人員個人承擔，但是，業務人員要有個起碼的成本意識，或是在潛意識里，對這次拜訪的精細程度有所提升。至少，廠家老板看到員工有這樣的成本意思，會很開心的。
7.演練
說到最后，這步最重要，也是最容易被忽略的，就是正式拜訪前的內部演練。
按道理說，正式拜訪前，若是內部有個提前的演練，先練上幾次，必然能有效地提升實際拜訪的成效，但是出于意識和機制方面的原因，絕大多數廠家沒有安排這個項目，既然內部沒有演練，業務人員也只好拿經銷商老板直接演練去了。
出于拜訪效率和安全的考慮，最好還是要增加這個前期演練的環節，在公司內部模擬演練拜訪情況，請身經百戰的老業務人員扮演經銷商老板，想方設法來折騰廠家業務人員，并且還可以：測算時間長度；檢驗溝通綱要的次序合理性；完善談判方案；發現新的問題點，及時增加對應的話術和應對策略，或是意外預案；強化業務人員的心理抗打擊能力，被自己人打擊比被客戶打擊總要好一點。
