動態成本控制

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動態成本控制范文第1篇

 

引言

 

近年來，隨著我國經濟的發展，房地產市場競爭也越來越激烈，而有些企業為了提高企業效益，需要做好企業管理工作，靠管理出效益已成為房地產開發企業進行項目開發的重要手段，而目標成本管理則是一項貫穿于項目經營與管理全過程的系統工程，它一般包括成本估算、任務分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六個環節。實行目標成本管理及動態成本管理，是實現企業人力，物力，財力等資源合理利用，降低成本、提高效益的有效途徑。因此，本文主要就如何做好房地產項目目標成本管理及動態成本管理進行論述。

 

1 項目目標成本管理及動態成本控制概述

 

目標成本管理是指產品方案基本完成、在施工之前預先定下一個符合規劃方案、品質要求、效益要求的成本目標。目標確立之后便成為一個有效的管理手段：現實發生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統、動態、及時地對成本進行全程監控，在出現差異的時候立即在其它地方找到彌補和調整的空間。

 

投資的動態控制是指投資開發過程的全過程控制，運用動態控制原理進行項目目標控制將有利于項目目標的實現。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。

 

2 項目目標成本的確定

 

在房地產投資決策階段，開發商實際上就要對所開發的房地產項目的市場定位、品質要求有一個初步的估計，并對項目成本有個初步的測算。而且成本的初步測算應在項目設計過程中予以體現。根據項目的形象品質、配套檔次、投資規模、市場定位、客戶定位、營銷定位等來確定項目的目標成本，此階段對項目成本控制的關鍵在于設定投資總額、項目檔次、設備設施檔次、景觀綠化檔次以及各項經濟技術指標，各階段成本控制工作必須以此為考核目標，限額預算。而目標成本確定后，進行分解，從設計開始到項目竣工，以此為考核目標，不得突破。

 

3 設計階段的成本動態控制

 

根據有關資料分析，在初步設計階段，影響工程造價的程度75%～95%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25%～35%。而施工階段對造價的影響一般僅為5%～12%。可見，設計階段對工程造價控制是非常重要的。加強設計階段成本控制要做到如下幾點：

 

(1)提高設計人員素質，加強設計人員經濟意識。

 

(2)引入競爭機制，實行設計方案招標、方案競賽，可以同過對一個工程進行多方案的技術經濟比較，并應用價值工程優選方案。

 

(3)推行限額設計。也就是在保證工程實體功能的前提下，按分解的目標成本嚴格控制技術設計和施工圖變更，保證目標成本及分解的各項經濟技術指標不被突破。

 

(4)推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，在保證項目市場定位和品質的同時，有效控制工程造價。

 

(5)提高設計質量，減少或避免施工時的變更造成的浪費，以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。

 

例如：某房地產項目在推行目標成本管理體系后，成本控制部門對前期項目經濟指標進行分析，18層住宅鋼筋含量平均為58kg/m2，成本部門會同設計研發部門經過同類項目的市場調查及參考造價站的同類工程經濟指標，認為含鋼量調整為42～45之間較為理想，設計研發部門與設計院共同進行了優化設計后，含鋼量降為42kg/m2，該項目開發50萬平方米建筑面積住宅，經此一項就可降低成本三千多萬元。

 

4 實施階段的成本動態控制

 

施工階段是項目開發周期中耗時最長的一個環節來，所以開發商應重視對施工階段成本的管理。項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程。因此，成本管理 要伴隨項目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同時在項目的全過程中，堅持實行動態控制。

 

4.1 實行招投標與合同管理

 

推行工程量清單招標，事前定價，把成本控制工作重心前移。對承包商進行考察摸底，尋找潛在的有實力的承包商，以獲得競爭性合理低價。編制嚴密的招標文件、合同文本，對可能發生的情況要有提前的預計，對施工中可能產生的職責不清、影響造價、延誤工期等因素進行事先約定，盡量減少承包商在工程實施過程中尋找各種理由進行索賠。

 

合同簽訂后對合同進行動態管理：首先劃分已發生成本和待發生成本，一個項目剛開發時的已發生成本較小到完全竣工后待發生成本較小的狀態，體現了開發進度;已發生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進一步分為未結算成本和已結算成本，未結算成本指合同正在執行當中，沒有定案。目標成本進行逐層分解，管理者在項目實施過程中對成本進行動態、及時地全程監控，對發生的實際成本與目標成本進行比較，當某一分部發生的實際成本超過目標成本時，就要及時采取相應的糾偏措施進行糾偏。如：采取限額設計的方法、調整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節約投資的獎勵措施、優化設計、優化施工方法等。

 

例如，某房地產項目，在工程動工后，因有關部門對渣土外運嚴格管理，渣土外運單價上漲較大幅度，成本部門測算土方工程將突破目標成本，成本部門提出樁基工程采用包清工，管樁材料甲供，有效降低了樁基工程成本;設計研發部門與設計院配合，對地下室基坑支護工程進行了設計優化;采取以上措施后，該項目正負零以下工程總價低于目標成本。

 

合理控制工程變更：工程變更分為施工技術方案的變更;設計缺陷造成的變更、材料和設備的品牌、性能、規格參數的變更;工程規模的變更;功能定位的變更;為了保證投資的有效性、功能的合理性和技術的可行性，應建立工程變更管理制度，明確工程、設計成本等有關部門、有關人員的職權、分工，對工程變更的合理性、必要性、可行性作出符合現場實際情況的判斷。變更發生后，應及時辦理簽證，特別是隱蔽工程，尤其要強調簽證的時效性，造價人員要根據施工合同及時認真審核。

 

4.2 嚴格控制材料和設備成本

 

材料設備費用在工程建安造價中約占70%，控制材料設備成本十分重要。在目標成本確定階段，根據開發項目的市場定位、營銷定位，對材料設備已經有了大致的檔次定位及成本 估算，在項目實施過程中，應確保不突破前期預算。成本控制部門應建立材料數據庫，對大宗材料設備訂貨應采用招標形式，采用集團采購，以獲得競爭性低價。此外成本控制部門還 應了解新材料、新工藝，尋找可替代材料，在不影響質量及功能的前提下降低成本。

 

4.3 做好竣工階段的結算審核

 

造價人員在施工過程中，要堅持到現場了解情況，了解施工單位落實施工措施情況，了解材料使用情況，及時審核變更簽證情況，及時取樣，及時搜集相關的文字材料，掌握證據。提高工程計價的準確性，合理性。辦理竣工結算時除了依據合同、竣工圖紙，現場簽證和設計變更進行審核計算以外，還要堅持竣工資料和現場勘查相結合的原則進行決算審核，對竣工圖上標識的尺寸，材料設備型號品牌要進行核對抽查，以確保竣工資料的真實性、合理性。

 

5 結束語

 

總之，項目目標成本管理是房地產企業管理的核心內容，目標成本管理的有效推行，有利于管理人員成本意識的增強和項目投入產出的全局把握，以及從根本上保證項目成本的過程控制，更好的控制房地產項目成本。在今后的市場競爭中，只有更好的掌握和理解項目目標成本管理的含義，重視項目成本管理的有效實施，才能實現房地產企業良好的經濟效益和社會效益。

動態成本控制范文第2篇

關鍵詞： 動態水利工程承包商成本控制績效考核

Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.

Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation

中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：

水利工程是關系國民經濟和社會發展的基礎設施，是社會效益、生態效益、經濟效益“三效”并存的產業。與其他建設項目相比，水利工程具有建設周期長、項目投資高、施工技術復雜、協作部門多、建設環境多變等建設特點。水利工程自身及環境的這些特點要求項目承包商在做水利工程成本控制時必須實現動態化，即逐步實現并完善水利工程項目成本計劃編制、成本控制監督、成本偏差調整、成本控制績效考核等一系列機制。作為成本動態控制較為重要的一個組成，完善的績效考核機制是發揮成本控制作用和保證成本控制計劃長期有效運行的重要手段。水利工程項目承包商應當重視績效考核在成本動態控制中的作用。

水利工程項目成本動態控制績效考核原則

水利工程項目成本動態控制的績效考核需要遵循以下原則：公正客觀原則，即考核工作以客觀事實為依據，嚴格按照標準執行；目標原則，即考核工作主要針對工程年（或季）度成本控制目標進行；激勵原則，通過考核，調動成本控制部門人員的積極性和創造性；效率優先原則，即考核工作注重成本控制效率，講求考核實效；例外針對影響成本控制的重大不可控因素，在考核時作為特殊情況處理。

水利工程項目成本動態控制績效考核的對象及內容

水利工程項目成本動態控制績效考核的內容為組織與個人的成本計劃編制和成本動態控制的工作表現，具體內容包括：績效目標是否完成、完成的質量和及時性；為完成績效目標安排的成本計劃的編制、使用情況及財務管理情況；部門為完成績效目標財務所采取的加強管理的制度、措施等；根據實際情況確定的其他考核內容。

水利工程項目成本動態控制績效考核的指標體系

水利工程項目成本動態控制績效考核要以“績效”作為指引，從效率、效果等構建要素出發，對水利工程項目成本計劃編制及成本動態控制的組織進行工作考核。所以，績效考核指標設置時不僅要考慮效率、效果等構建要素，還需遵循以下原則：

（1）獨立性原則，即各考核指標之間相互獨立，無交叉重復現象；

（2）相關性原則，即考核指標與績效目標存在相關性；

（3）重要性原則，即選擇的考核指標最具代表性、最能反映考核要求；

（4）經濟性原則，即選擇的考核指標能夠在合理成本的基礎上實行。

水利工程項目成本動態控制績效考核指標體系的建立取決于被考核對象的工作內容。本文基于以下四個方面對水利工程項目成本動態控制進行績效考核：成本計劃編制類指標、成本計劃執行類指標、成本監控分析類指標、成本計劃調整類指標，再根據每大類指標所涉及的考核內容特點，在上述四大類指標的基礎上設立二級考核指標，將其列成一個層次模型，指標類型結構圖如圖3-1所示。

四大基本類指標的詳細說明如下：

（1）成本計劃編制類指標：成本計劃編制準備工作是否充分；成本計劃編制數據是否準確可靠；成本計劃的編制是否合理；成本計劃的編制與上報是否在規定的時間內完成。

（2）成本計劃執行類指標：成本計劃執行時間是否及時；成本計劃執行過程是否有完整的記錄和文件證明；成本計劃執行結果的財務狀況是否良好。

（3）成本監控分析類指標：監控的過程是否有完整的記錄；監控的結果是否有效；成本差異分析質量是否準確合理；成本差異處理意見是否有針對性。

（4）成本計劃調整類指標：成本計劃調整程序是否按規定進行；成本計劃調整方案是否合理有效；調整的結果是否達到預期效果和目標。

圖3-1 水利工程項目成本動態控制績效考核指標類型結構圖

如圖3-1所示，可設因素集。由于因素太多，不妨對作如下劃分：，，，；設成本控制情況等級集合，假定我們構造了這四個等級的評判函數為：

其中，右端不等式表示考評專家的打分值，若分數在90~100之間，采用計算各因素的隸屬度；其他以此類推。設表示中各子因素的權重，。例如，，等。求出到的模糊變換可得到各單因素評價結果，。其中：

元素，，，分別表示成本計劃編制準備“非常充分”、“較充分”、“不夠充分”和“很不充分”。如果得到成本計劃編制準備的平均分在90分以上，可由算出隸屬度值，這時=0，=0，=0。這樣，經合成得到：

同理，對其它，進行合成。

最后，構造二級模糊關系矩陣：

設4個子因素集相對于的權重安排是，滿足，則二級綜合評判為。根據最大隸屬原則，可得出承包商在該水利工程項目成本動態控制情況的綜合評價水平。

水利工程項目成本動態控制績效考核的實施程序

（1）績效考核時間：一般在12月中旬進行年度考核。

（2）績效考核操作流程

水利工程項目成本動態控制績效考核操作流程主要可分為考核準備、考核實施和總結應用三個階段。

① 考核準備階段

首先，由承包商在企業各部門中抽調一定的考核人員，組成績效考核工作小組，考核小組根據年度成本考核計劃，在本單位財務科室的配合下，確定具體考核指標，并制定總體的考核方案；隨后，考核小組在總體考核方案的基礎上制定具體的實施計劃。

② 考核實施階段

考核小組詳細了解考核工程的內容并細化考核計劃；被考核部門必須按照考核實施方案的要求收集工程成本計劃管理相關資料，并完成工程績效自評報告；考核小組審查報告，并組織專家進行現場考核，對成本計劃執行和績效情況進行充分論證，給出分數；考核工作小組匯總專家意見和分值后得到考核結論和績效等級，在充分研究論證的基礎上，形成績效考核報告，并在規定時間完成工作總結。

③ 考核總結應用階段

由考核小組、被考核部門共同完成考核總結及相關應用。考核小組撰寫項目年度績效考核總報告，提交相關部門，被考核部門需根據考核結果采取相應的措施、完善相關制度，提高成本控制水平。

水利工程項目成本動態控制績效考核后的獎懲機制

水利工程項目成本動態控制績效考核的獎懲機制包含對承包企業相關部門和個人的獎懲。對部門的獎懲機制設計重點在于節約成本的分配機制和其使用監督機制的設計。對相關個人的獎懲機制設計應當遵循兩個基本原則：一是注重獎懲標準的公正、公開和明確性；二是注重獎懲落實的嚴肅性和嚴格性。獎懲方式應該因時因地多元化的制定，并根據內外環境變化適時做出調整。由于人的需求多層次性，多元的獎懲方式可以適應人們不同層次的需要。它包括物質和精神兩個方面，物質方面的獎罰有獎金或罰款，精神方面的獎罰有表揚或批評，而更多的獎罰方式則是同時具備物質和精神兩方面，如提升或降職、撤職，提供學習機會或旅游機會等等。

總結

本文在明確了水利工程項目成本動態控制績效考核原則、考核對象及內容的基礎上，制定了一套較為完善的績效考核指標體系與考核實施程序，希望承包商在相關水利工程中予以應用與檢驗。但是因為研究條件與環境所限，本文的研究過程與結果存在著一定程度上的缺陷，筆者希望在將來的研究中有進一步的改進和完善。

參考文獻

[1] 劉春發.踐行績效全閉環管理模式[J].施工企業管理，2012.

[2] 郭東輝.關于醫院績效管理與成本控制的研究[J].財經界，2011.

[3] 侯玉華.企業全面預算管理的績效評價[D].江蘇大學，2008.

[4] 吳臨第.服裝企業“成本控制與績效管理”的研究與分析[J].商場現代化，2008.

動態成本控制范文第3篇

關鍵詞：電力工程 成本 動態 控制

中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A

一、前言

當前，隨著市場經濟的發展，激烈的市場競爭環境，推動了企業在經營運行過程中，在保障經濟與社會效益的同時，進行多方面的管理創新，以便拓展企業自身的發展空間。因此，項目成本控制成了項目管理的核心內容。項目成本控制應遵循以下原則：

1．節約原則。項目成本的主要組成結構是指人力、物力、財力的消耗，節約人力、物力、財力的消耗是提高經濟效益的核心，也是項目成本控制的一項最主要的基本原則。

2．全面控制原則。項目成本利益涉及到項目組織中的各個部門成員，項目成本的發生是連續的過程，成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，因此項目成本控制包括項目成本的全員控制和全過程控制。

3．動態控制原則。所謂動態控制就是在施工過程中， 收集成本發生的實際值， 將其與目標值相比較，并及時糾正偏差。 實施成本控制過程應重視特殊問題的發生。成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動。

4．目標管理原則。目標管理是貫徹落實目標計劃的實施方法，它把成本控制計劃的規劃、任務、 目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執行計劃的部門、單位和個人。

5．責權利相結合原則。在項目施工過程中所有參與人員都負有一定的成本控制責任， 同時還享有成本控制的權力。 針對各部門、各單位、 或個人在成本控制中的業績進行定期的檢查和考證，并與工資分配緊密掛鉤，這樣才能實現對成本的控制。

二、如今我國電力工程施工成本控制存在的問題

1．缺乏成本競爭意識

近年來隨著市場經濟的發展，電力市場體制改革的深入開展，主輔分離，主多分離的步伐逐漸加快，電力市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜血本中標，使企業陷入越干越虧的境地。

2．缺乏明確的責任制度

現代電力施工企業大多是由生產管理機制轉化的電力實體公司，每年往往要承接幾百個基礎建設及技術改造的施工任務。由于施工任務繁多，電力施工企業大多在管理組織結構上采用扁平化的組織管理模式。一般都是總經理下設經營副總和生產副總。經營副總分管市場開發部門和財務核算部門，市場部門負責開發工程市場，承接工程和工程合同的簽訂，財務核算部門負責工程概預算工作；生產副總經理分管施工管理和生產任務安排。公司對經營管理部門的考核指標也只是按其能否完成年度生產經營產值，能否完成年度利潤目標，對單項工程是否能夠盈利，盈利多少缺少明確的分析和考核。生產管理部門在項目實施過程當中沒有明確的項目成本目標和考核體制，公司對生產管理部門的考核指標主要看其能否合理安排完成各種施工任務、工程質量是否過關，施工過程是否發生安全事故，至于對單項工程是否盈利，盈利多少的考核是一筆帶過。而對現場施工管理人員的主要考核指標也只是能否保證施工進度，能否保證施工質量和施工安全。

三電力工程施工成本動態控制及管理對策

1加強電力工程施工成本管理意識

若要在電力工程實施過程中實行成本管理，電力工程的施工企業就必須加強對員工關于成本管理意識的教育與普及，同時要利用好考核與激勵機制，將成本控制目標與員工的實際利益聯系起來。這樣可以有效提高員工的成本意識，讓他們認識到電力工程的成本管理與其自身利益是密不可分的，進而可以形成全體員工積極參與成本管理的良好氛圍，使得工程施工的成本管理與動態控制真正落到實處，得到充分實施，從而提高了電力工程建設企業的經濟效益和市場競爭力。

2加強電力工程施工風險成本管理

要加強電力工程施工的風險成本管理，首先要完善施工現場簽證和材料用量、材料價格的確認工作；其次要對合同中各項條款進行細致研究；最后對于合同中沒有約定，但施工過程中所出現的新問題以及各種變更，都要及時形成書面文字記錄。蓋公章時一定要蓋齊縫章。對于安全生產和勞動保險費用，要事先做好約定。如果對風險成本管理不引起足夠的重視，就極有可能造成電力工程施工企業的利益受到損失，甚至造成極為重大的經濟損失[3]。

3加強電力工程施工的合同管理

①建立健全電力工程施工的合同審查機制與管理制度，充分發揮企業內和企業外各種法律途徑的作用。

②對于電力工程施工合同中的每一項條款，都要仔細地閱讀和審查，要充分重視合同的公證與鑒證工作。

③為預防和規避合同風險，要正確使用合同擔保制度。

④要通過招投標機制的不斷健全與完善來減少電力工程施工的合同成本。

四、推行電力工程施工的全生命周期成本動態控制與管理

①對于工作人員的安排要嚴格按照定額執行，資金的支付必須控制在項目經理手中，嚴禁越權簽字。實行各專業、各科室的費用承包制度，并制定出相應的承包獎懲辦法。

②要針對施工隊制定出降低施工成本的指標，并組織相應部門進行逐月考核，做好施工成本分析工作。

③要實行招標材料采購，把人情網、關系網從源頭堵住，避免采購工作中滋生腐敗，造成企業利益受損。

④對于外包工作，要合理確定工程量，并采取招投標方式來選用施工隊，并簽訂正式的施工合同，避免出現弄虛作假等問題。

五、電力工程施工的成本動態控制與管理實例分析

某220kV新建變電站的電氣安裝及二次調試工程中，需安裝220kV主變2臺、220kV及110kV配電裝置均采用全封閉SF6GIS設備共10個間隔、40套10kV成套開關柜、2臺SF6戶外斷路器、4組三柱式220kV隔離開關、12組10kV并網電容器、2臺接地變、2臺站用變以及76面二次屏。

通過對各個工種的人力資源成本進行核算后發現，變電安裝的人工單價為80元/工日，而施工企業內部員工的人力成本遠大于80元/工日。如果該變電站電氣安裝都由電力企業內部員工來完成，成本將無法達到施工圖預算中的人工目標成本；繼電保護調試的人工單價為330元/工日，滿足成本控制目標。因此，該工程最后采取了變電安裝工程由內部員工擔任技術監督和項目經理，其余進行勞務分包；而繼電保護調試則全部由內部員工進行施工。市場部對工程進行了明確的分割，分別確定了勞務分包的范圍及內容，技經部門編制了詳細施工圖預算，并對勞務分包制定了嚴格的人力成本目標，為市場部簽訂施工合同提供依據。同時對工程所使用的各種材料制定出一個清晰的數量和單價目標，在施工過程中項目部對材料進行嚴格控制，嚴格執行進出料管理制度，使得整個工程實施過程中每一個分項工程的成本都控制在成本目標范圍以內，完全實現了項目成本的目標管理。最后，工程施工結算費用為16940744元，而整個工程的所有成本總和為13558561元，為公司創造了338萬元的利潤，還節省了約80萬元的材料成本和35萬元的機械成本。

結語

對電力工程施工成本進行動態控制與管理，能夠大大提高資金利用率，有利于電力工程個體經濟利益的提高，也有利于整個電力行業的發展。電力工程施工成本的動態控制與管理是一項復雜而系統的工作，需要每一個成本管理人員充分參與其中，不斷學習和吸收現代管理精髓。因此，在電力工程建設過程中，需要不斷探索和完善成本管理與動態控制體系，以實現電力建設企業日新月異的發展。

參考文獻

動態成本控制范文第4篇

（南京交通職業技術學院，南京 211188）

（Nanjing Communications Institute of Technology，Nanjing 211188，China）

摘要：成本控制是項目管理的重要組成部分，實現利潤最大化是企業的最終目標，而這只有通過強化項目成本控制來實現。本文結合實際案例，基于掙值理論下對施工項目成本動態控制進行應用分析，進一步說明掙值分析方法對提升工程項目成本控制的作用。

Abstract： Cost control is an important part of project management， profit maximization is the ultimate goal of business， and this is only can be achieved by strengthening project cost control. This paper， combined with the actual case， makes application analysis of the dynamic control of construction project cost based on earned value theory， and further explains the role of earned value analysis for improvement of construction project cost.

關鍵詞 ：項目管理；掙值；成本控制

Key words： project management；earned value；cost control

中圖分類號：S532 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）19-0187-02

作者簡介：吳成群（1979-），男，江蘇鹽城人，工程師，研究方向為工程管理。

0 引言

2014年全年全社會建筑業增加值44725億元，比上年增長8.9%。全國具有資質等級的總承包和專業承包建筑業企業實現利潤6913億元，增長13.7%，其中國有及國有控股企業1639億元，增長11.7%。[1]。伴隨著“一帶一路”國家戰略的推動，未來我國的基本建設投資規模將是特別巨大，中國建筑市場面臨歷史上重要的發展機遇。但隨著市場經濟的深入發展，施工項目的競爭很大，項目的利潤也是越來越低，這就要求各個企業不斷強化成本控制，以獲得更大的利潤。掙值作為一種科學的動態控制方法，在項目成本控制過程中起到重要的作用，本文以南京交通職業技術學院H樓為例，重點探討掙值在項目成本控制管理中的具體實施過程及評價分析。

1 掙值理論

掙值法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。通過計算已完計劃成本、已完實際成本和擬完計劃成本得到的進度、成本偏差，以判斷項目實際運行情況[2]。

1.1 掙值原理

“掙值（EV）”是對項目的工期、成本進行集成管理，對其未來進展趨勢作出預判。是貨幣量代替工程量來測量工程的工期，強調工期的體現不是用資金投入為依據，而以資金轉化的工程成果的量來測量[3]。

1.2 掙值參數

①計劃工作預算成本（BCWS）：BCWS=計劃工作量×預算單價。②己完工作量的實際費用（ACWP）：ACWP=己完成工作量*實際單價。③己完工作量的預算成本（BCWP），也稱掙值：BCWP=已完工作量×預算單價[4]。

1.3 掙值偏差分析

①成本偏差（CV）：CV=BCWP-ACWP [5]。CV<0，實際的成本超過預算的成本，運行成本超支；CV>0，實際的成本低于預算的成本，運行成本節余；CV=0，實際的成本與預算的成本符合。②進度偏差（SV）：SV=BCWP-BCWS。SV<0，實際的進度遲于計劃的進度，延誤；SV>0，實際的進度比計劃的進度超前，提前；SV=0時，實際的進度與計劃的進度符合。③成本績效指標（CPI）：CPI=BCWP/ACWP。CPI<1，實際的成本超出預算的成本；CPI>1，實際的成本低于預算的成本；CP=1，實際的成本與預算的成本符合。④進度績效指標（SPI）：SPI=BCW/BCWS)。SPI<1，實際的進度遲于計劃的進度；SPI>1，實際的進度比計劃的進度超前；SPI=1，實際的進度與計劃的進度符合。

1.4 掙值評價曲線

在項目管理中，三項基本參數可繪成三條曲線即掙值評價分析曲線，如圖1所示：橫坐標表示時間，即項目的進度，縱坐標表示成本（可以是工程量、工時和貨幣金額）的累計，由圖1可以看出三條曲線都是S曲線[6]。

2 基于掙值理論下的項目成本動態控制案例分析

2.1 工程概況：南京交通職業技術學院H樓工程， 位于南京江寧科學園大學城內。地上六層、框架結構，總建筑高度22米，本建筑為二類建筑，耐火等級為一級，結構安全等級為二級，抗震設防類別為丙類，抗震設防烈度為7度，屋面防水等級為Ⅱ級。建筑面積：7204平方米。本項目采用總承包合同模式，其中樁基、機電安裝、弱電安裝、門窗及幕墻、電梯安裝、精裝修采用指定分包。合同價格采用總價包干，土建總合同價格為523.6萬元（不含樁基工程），土建工程合同工期：184天。

2.2 實際狀態數據

南京交通職業技術學院H樓土建工程項目采用掙值法控制成本與進度，實行月度成本、進度監控，月底對本月的成本與進度進行掙值分析。這一工作通常采用統一報表形式，由各部門在規定時間內填寫，并報送統計部門。

以2014年5月底的成本分析為例，應用掙值進行成本控制。

每月計劃完成工程量曲線：根據施工進度計劃和工程量清單，得到每個月計劃完成工程量曲線BCWS如圖2。

根據3、4、5月份控制周期報表中得到的實際完成工程量、單價和質量狀態數據，可以計算出BCWP和ACWP（表1），并繪制2014年3-5月份掙值發生曲線（圖3）。根據三個參數分別計算出該控制周期的SPI、CPI的2個績效評價指標，并對項目完成時的成本進行預測。

2.3 項目偏差分析及績效評價

2.3.1 成本偏差（CV）情況分析 CV=BCWP-ACWP=

-9816元＜0，說明實際消耗超過預算，超支。

2.3.2 工期偏差（SV）情況分析 SV=BCWP-BCWS=

-7540元＜0，說明實際進度比計劃進度滯后。

2.3.3 成本績效指數分析（CPI） CPI=BCWP/ACWP=0.996795＜1，說明實際消耗超過預算，超支。

2.3.4 工期績效指數分析（SPI） SPI=BCWP/BCWS=0.997536＜1，說明實際進度比計劃進度滯后。

分析得出結論：2014年5月末成本超支，進度滯后。

結合計算，對五月份項目成本與進度進行偏差分析。主要分析成本與進度偏差、成本與進度偏差程度。詳見表2（5月份末成本偏差分析表）。

五月份末成本偏差分析：根據掙值控制，從成本支出方面看，五月末成本超支9816元，具體來看：人工費超支94543.5元，材料費節約84607元，機械費節約120.09元。

五月份末成本偏差原因：①人工費分析。近年來，建筑勞務用工困難，工人工資增幅都在10%左右，人工費用超支在所難免。②材料費分析。材料費節約，主要得益于材料部預估到鋼筋等主材價格會上漲，提前進行了儲備。③機械費成本基本持平，主要是塔吊的實際支出和預算基本符合。

3 成本控制執行效果

從5月末成本報表2中我們可以看到：該工程成本管理中，因人工費漲幅較大，存在成本偏差，根據分析情況，結合超支和節約的影響因素，后期采取措施：

①強化管理，優化科學安排，如通過交叉作業等，盡可能地減少窩工。②嚴格責任成本目標控制體系，減少質量成本，如各專業班組明確班組責任制，加強溝通協調，減少返工的情況。③進行工期—成本優化，提高周轉材料的利用效率；強化限額領料制度，減少材料損耗等措施控制施工成本。

由于采用掙值法進行成本控制管理，最終，H樓項目的成本控制情況良好，在人工成本漲幅較大的情況下，沒有超支，按期完成施工任務。

4 結語

通過工程實例運用情況，可以看出用掙值法進行項目成本偏差分析及績效評價，可實現項目運行過程的成本動態控制，提高了施工企業的管理水平，為工程項目的精細化管理提供強大支撐。

參考文獻：

[1]2014年國民經濟和社會發展統計公報.中華人民共和國國家統計局官方網站.2015年2月26.

[2]魏尚卿.掙值法在高鐵站前工程成本控制中的應用[J].智富時代，2015.

[3]李佑蓮.掙值管理在富奧—江森新工廠建設中的應用研究[J].福建工程學院學報，2013.

[4]王巍，王忠吉.基于掙值法的工程項目成本控制管理研究[J].價值工程，2014.

動態成本控制范文第5篇

關鍵詞：贏得值法；工程成本（進度）；動態控制

Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.

Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control

中圖分類號：F285文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

工程項目建設周期長，在計劃工期內，由于不可控因素的影響，許多影響工程成本（進度）的動態因素會發生變化，這種變化必然影響到成本（進度）的變動。贏得值法就是一種將“干完再算”變為“邊干邊算邊改進”，及時分析、采取對策與措施，真正實現工程成本（進度）動態控制的有效方法。

一 工程成本（進度）動態控制

工程成本（進度）動態控制就是將項目的成本（進度）目標進行分解并確定成本（進度）控制的計劃值，在項目實施過程中收集項目成本（進度）的實際值，定期（如每兩周或每月）進行項目成本（進度）的計劃值和實際值的比較，通過項目成本（進度）的計劃值和實際值的比較，若出現偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。如有必要，則應進行項目成本（進度）的調整，成本（進度）調整后再回復到成本（進度）目標的分解。

二 贏得值法

1 贏得值法簡述

贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法,基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度,是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

贏得值法作為一項先進的項目管理技術，起源于美國，隨著贏得值法在應用中不斷取得經驗，逐步顯示了它的有效性。贏得值法逐步成為國際上工程公司普遍采用的較成熟的的項目管理方法之一，通過對項目進行效果分析，從而對項目費用和進度進行綜合控制。目前，許多國家制定的工程項目管理標準中，都采用了這一原理作為項目控制的基本方法。

贏得值原理就是通過引進已完工作預算費用、計劃工作預算費用以及已完工作實際費用三個基本參數，計算得出費用偏差和進度偏差，用貨幣量代替工程量來測量工程進度，以三個基本參數來表示項目的實施狀態，并以此預測項目可能的完工時間和完工時可能的費用的一種方法。

2 贏得值的基本參數

贏得值原理的三個基本參數：已完工作預算費用（BCWP,即贏得值）、計劃工作預算費用（BCWS）、已完工作實際費用（ACWP）。

（1）已完工作預算費用（Budgeted Cost Of Work Performed，簡稱BCWP）,即項目實施過程中，某一時刻已經完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于業主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。

已完工作預算費用（BCWP）= 已完工作量×預算（計劃）單價

（2）計劃工作預算費用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，簡稱BCWS）,即根據項目進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。

計劃工作預算費用（BCWS）＝計劃工作量×預算（計劃）單價

（3）已完工作實際費用（Actual Cost Of Work Performed，簡稱ACWP）,即到工程項目實施某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。

已完工作實際費用（ACWP）＝已完成工作量×實際單價

上述三個基本指標的對比分析是進行成本集成控制的基礎，可以對工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監控，反映工程管理和工程技術水平的高低。

3 贏得值的評價指標

通過對不同時間點的實際數據與基準數據的比較，反映實際完成情況和計劃的差異，其評價指標有進度偏差、費用偏差、進度績效指數和費用績效指數。

（1）進度偏差（Scheeduled Variance,簡稱SV）。

進度偏差（SV）= 已完工作預算費用（BCWP）–計劃工作預算費用（BCWS）

當SV>0時，表示實際進度快于計劃進度；當SV=0時，表示實際進度等于計劃進度；當SV

（2）費用偏差（Cost Variance,簡稱CV）。

費用偏差（CV）= 已完工作預算費用（BCWP）–已完工作實際費用（ACWP）

當CV>0時，表示實際費用超出預算費用；當CV=0時，表示實際費用等于預算費用；當CV

（3）進度績效指數（SPI）

進度績效指數（SPI）表明實際進度與計劃進度之間的偏離程度，計算公式為：

SPI= 已完工作預算費用（BCWP）/計劃工作預算費用（BCWS）

當SPI>1時，表示進度提前；當SPI=1時，表示進度既不提前也不落后，即實際進度等于計劃進度；當SPI

（4）費用績效指數（CPI）

CPI= 已完工作預算費用（BCWP）/已完工作實際費用（ACWP）

當CPI>1時，表示節支；當CPI=1時，表示實際費用等于預算費用；當CPI

三、贏得值法的應用

案例：某工程項目有2000㎡缸磚面層地面施工任務，交由某分包商承擔，計劃于6個月內完成，計劃的各工作項目單價和計劃完成的工作量如表1所示，該工程進行了3個月以后，發現某些工作項目實際已完成的工作量及實際單價與原計劃有偏差，其值見表1。

問題：用贏得值法分析該工程的偏差情況（各項工作在三個月內均是以等速、等值進行的）。

表1工 作 量 表

解析：

該工程項目的成本目標被分為平整場地、室內夯填土、墊層、剛轉面砂漿結合、踢腳五個工作項目，在項目實施到第三個月底時，收集到的各工作項目實際發生的數值見表1。比較項目目標的計劃值與實際值，見表2。

表2 各工作項目計劃值與實際值

根據表2得到如下結論：

費用偏差（CV）：平整場地、室內夯填土及墊層三個工作項目費用偏差均為零，既不超支也不節支，即此三個工作項目的實際費用等于計劃費用；缸磚面砂漿結合和踢腳兩個工作項目費用偏差均為負數，項目運行超支，即實際費用超出預算費用。

進度偏差（SV）：平整場地進度偏差為零，表示進度既不延誤也不提前，即實際進度等于計劃進度；其余四個工作項目進度偏差均為負數，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度。

利用費用、進度績效指數同樣得到此結論。

該工程項目在第3個月底的費用、進度累計偏差均為負數，說明該項目整體費用超支，進度落后。通過分析發現該項目效率較低、進度慢、投入延后，管理人員應采取相應的糾偏措施（如增加高效人員的投入）進行糾偏。

四、結論

在保證工程質量的前提下，把影響工程成本和進度的因素結合起來，對工程的成本（進度）進行動態控制，運用贏得值法對工程成本（進度）進行跟蹤調查，可以隨時對成本（進度）進行偏差分析，大致預測后期成本的發展趨勢，做到事先控制或預防，以實現工程成本的動態控制。

參考文獻：

徐勇戈編.施工項目管理.科學出版社.2012

金同華編.施工項目管理.機械工業出版社.2011