適合員工的培訓課程

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適合員工的培訓課程范文第1篇

企業培訓課程開發除具有一般課程開發的特點外，還應有符合企業培訓自身的特點，主要是針對性強、專題性強、案例教學多、學生參與程度高。關于培訓課程開發應注意的相關理論主要有成人學習理論、激勵理論和終身學習理論。

一、企業培訓課程開發的教學要素及開發的資源依據和原則

企業培訓課程開發教學要素主要包含目標、內容、教材、模式、策略、評價、組織、時間、空間九大要素。企業培訓課程開發的資源依據是以學習者作為課程開發的資源依據。培訓教學設計的原則主要有系統綜合原則、針對性原則和最優化原則。其中，應特別注重最優化原則。

二、企業培訓課程開發模式的建構

企業培訓能否有效實施，能否滿足企業和個人的學習需求，歸根結底依賴于各類課程的成功開發。在設計適合于企業的培訓課程開發模型時，應考慮以下三個問題：

（1）完整性。一個完整的培訓課程開發需要經歷四個階段，培訓課程設計階段、培訓課程編制階段、培訓課程實施階段和培訓課程評估階段，缺少任何一個階段都會使得培訓的效果銳減。

（2）強調被訓學員的參與。學員將參與到課程開發的每個階段，而且對每一階段都要進行評價與反饋。在培訓課程編制階段，學員將參與到培訓需求的分析以及確定培訓需求的工作中。直到培訓目標的確定，都有學員和培訓者的許多合作。

（3）將課程評價貫穿于整個培訓課程開發的過程始終，使每一階段都能及時發現問題，及時得到解決。

三、企業培訓課程設計

（一）企業培訓需求的確定

培訓工作的起點始于培訓需求的確定，在培訓課程設計過程中，需求的確定是重要的依據。從本質上說，企業培訓課程的開發實質上是“需求導向型”的模式。

（二）培訓課程目標確立

在課程開發的整個過程中，課程目標的確立可以使抽象的培訓目的轉化為明確的教學要求，并指導課程開發的所有環節。

在企業課程開發中，企業課程目標可以分為項目目標和學習目標。項目目標是指某一項目學習的總體目標，即要明確學員完成培?后能夠做什么，是培訓最終要達到的目的。學習目標是在具體的課程之內展開的，它與課程關系最為直接和密切，它必須對某一具體課程的學習要求作非常細致的分解，它是項目目標的具體化，是為了達到項目目標在每一學習過程所要求達到的目標。

四、培訓課程的編制

在確立培訓課程目標后，下一步進行的是培訓課程的編制，其工作內容包括培訓課程的規劃、培訓課程的編排和培訓方法的選擇。

培訓課程的規劃主要是確定培訓課程的結構，包括縱向和橫向的結構。培訓課程在縱向結構上可以分成長期培訓課程和短期培訓課程。橫向結構主要考慮培訓對象，培訓對象總體上可以分為兩類：一是內部培訓對象，主要是指企業內部員工；二是企業外部人員，主要是指企業外部顧客以及經銷商、商等（本文只研究內部員工）。

適合員工的培訓課程范文第2篇

關鍵詞：培訓體系 培訓管理 培訓課程 培訓師資 培訓評價

伴隨著經濟全球化和中國的快速發展，企業的發展機會越來越多，但經營環境變得復雜多變，面對的競爭也越來越激烈，構建知識型企業是大勢所趨。知識經濟帶來了經營管理方式劇烈變化，企業管理也從單純的注重效率提升轉向了組織適應能力的發展，從側重內部流程轉向適應外部環境。

隨著人力資本、終身教育、學習型組織等理論的傳播與發展，人力資源是第一資源已是共識。企業要想在競爭日趨激烈的環境中處于不敗之地，需要不斷提高員工的知識和技能，挖掘員工內在潛能，即不斷增加企業的人力資本存量，而這主要通過企業完善的培訓體系和健全的培訓機制來實現。如何結合先進和科學的培訓發展理論，構建適應企業發展和員工成長的培訓體系，已經成為企業人力資源管理的關鍵所在。

企業要基業長青，育人非常關鍵，需要以使命感的方式去做人才工程，而完善的人才培養體系是人才工程的有效支撐。人才培養體系中培訓體系是關鍵，在建立培訓體系過程中，需要認識并理解企業培訓本質，梳理并建立培訓管理流程，打造良好師資隊伍并健全評估制度，以企業發展、崗位工作和員工需求三者為中心識別培訓需求，最終建立起矩陣式的培訓課程體系，幫助員工提升的同時，促進企業長遠發展。如何構建企業的立體培訓體系，在此以筆者公司的培訓實踐為例，進行相關分析和探討。

一、搭建企業培訓體系架構

打造好企業的立體培訓體系，必須搭建好企業的培訓體系架構。培訓體系應來源于企業發展戰略，立足于員工職業發展規劃。培訓體系框架首先要建立堅實的基礎——培訓管理體系，以制度、機制和流程規范培訓的管理，對培訓的相關環節形成保障；其次是搭建好培訓體系的支撐：培訓課程體系、培訓師資體系和培訓評價體系，將各種培訓資源落實到培訓的四個環節：需求、計劃、組織實施和效果評估。以上述基礎和支撐建立的培訓體系，才能構成企業的人力資源開發系統工程，進而支撐企業的人才戰略，并與企業戰略發展目標切合。

二、建立規范、高效的培訓管理體系

完善的培訓體系應使培訓工作制度化、規范化，使日常培訓工作納入常態督察活動中。根據培訓體系大廈模型（見圖1），建立完善的、易理解和可操作的管理制度，包括：培訓日常管理制度、培訓流程與過程管理制度、培訓考核與激勵制度、不同培訓形式的管理辦法以及內部培訓師的管理制度等。

1.培訓流程與過程管理制度

針對培訓及管理過程中存在的各種問題，從培訓需求調查與分析、培訓計劃制定、培訓實施與執行，直至培訓效果評估與轉化，加強各個環節的銜接，規范各環節的作業方法，以打造一個順暢、有效的培訓管理流程，包括培訓需求調查管理、培訓計劃管理、培訓實施管理、培訓評估管理、培訓積分管理、培訓檔案管理、培訓系統操作管理等多項管理制度。

2.培訓考核與激勵制度

培訓考核與激勵制度能對培訓工作起到導航標的作用。為做好培訓工作，企業應完善與培訓相關的考核與激勵措施，在健全考核制度的基礎上，建立培訓獎勵制度，對在工作中做出突出貢獻的各類人才實行優先培訓和重點培訓。

培訓考核與激勵制度可以分為員工層面和部門層面：第一，為了保證員工掌握崗位要求知識和技能以及對培訓的參與，設計培訓積分管理、培訓考勤管理等管理制度；為了確保員工培訓后在崗位中的能力與績效提升，設計崗位能力管理、晉職培訓管理等管理制度；為了加大培訓師的吸引力，完善企業的知識管理體系，設計內部培訓師管理、培訓課酬管理等管理制度。第二，為了讓各部門的培訓工作持續進步，設計優秀培訓部門評選等管理制度。

3.不同培訓形式的管理辦法

企業同時還應鼓勵多元化的培訓形式，建立適合行業特點的培訓方式和企業發展需求相符合的內部培訓模式，如OJT（在職培訓）、外出培訓、外請專家講授、出國考察，以及學歷教育等，并針對性設計不同培訓形式的管理辦法，如在職培訓管理、入職導師管理、外訓管理、內訓管理、出國培訓管理、個人進修管理等規章制度。

三、打造領域多元、實踐育人的培訓師資體系

企業的培訓師資體系一般由內部和外部師資組成，內、外師資結構圖如圖2所示。

1.內部培訓師

企業的內部培訓師可以分為高級培訓師、中級培訓師和初級培訓師，并對每個級別講師進行定位和賦予相應評定標準，除此以外，企業還需要培養大量的OJT培訓員和一般培訓員。在此基礎上需要建立優秀課程評選、OJT優秀培訓員的評選以及其它優勝劣汰機制，不僅可以使內部師資的素質和授課水平不斷提升，還可以成為員工職業發展與晉升的重要渠道。

2.外部培訓資源

企業除了內部培訓師外，還需依托外部的培訓資源。對外部講師的要求應當把握兩個基本思路，即拓寬選拔渠道和嚴格培訓講師的選聘標準。大學專業講師和教授是重要資源，而專業培訓結構和行業內標桿企業管理者等也是外部的理想資源。對于外部培訓資源，應當重點評估其服務企業的相關性、課程教材的適合性及實戰性，而在與其共同設計企業培訓方案時，可與企業領導、管理層探討經營與管理方向，以提升組織的能力，使外部培訓師起到培訓和咨詢的雙重作用。

3.企業內部培訓師應具備的能力

對于內部培訓師，其選拔、管理是重點，而其具備的能力要求，則是其中的核心，應重視培訓師如下幾方面的能力要求：

（1）要有企業相關的經歷或專業知識。企業內部培訓師應具備企業的管理相關知識和專業知識，熟悉企業基本業務流程，否則在講授課程時就很難把握知識運用的重點，也很難跟學員進行有效的溝通，降低培訓效果。

（2）要有教授內容的相關專業知識。具備講授內容的相關知識是必要的條件，外行指導內行會有不小的問題，培訓師必須要在所授課程的領域有資深的專業知識和實際經驗。

（3）對要培訓的課程也應該有相關的經驗。企業的運作不是紙上談兵，沒有實際經驗也許能在理論上能夠對問題解釋清楚，但對于具體業務的操作常常會缺乏實質性或常識性的知識，所以在選擇培訓師時有相關的經驗是必要的。

（4）有講課的經驗和技巧。良好的表達和溝通技巧是調動學員學習積極性和現場學習氛圍的重要方面，企業的學員是成人，大都具有一定的背景或經驗，更需要講師在此方面能夠吸引或讓學員快速進入狀態。

（5）熟悉各種教學材料與工具。培訓師要有編寫PPT能力，會使用投影儀等一些基本的教學工具。現代化的企業培訓必須要使用現代化的培訓設施，以使培訓課程對學員更具有吸引力，培訓效果更完美。

四、建立基于企業發展需求與員工職業發展的培訓課程體系

為了能給人力資源開發和員工職業生涯規劃提供充足的課程資源，企業需要進行大量的課程開發和實施，并設置了矩陣式培訓課程體系，合縱連橫，滿足了各個領域和不同層次員工的學習與發展需求。企業培訓課程體系示例見圖3所示。

為了提高培訓課程設置的合理性和培訓的有效性，筆者認為在培訓課程開發時應注意以下幾個關鍵因素：

第一，以能力為中心。企業培訓的目的是改善目前行為，提高被培訓員工的知識和技能，進而提升最終績效，所以培訓要以提高員工能力為中心。第二，相關性。所有培訓課程開發必須要和組織的發展要求緊密聯系，和崗位及工作要求相關，并適度兼顧組織的發展戰略要求。第三，前瞻性。企業的發展要保持超前的思維和市場的前瞻性，員工的培訓要跟隨企業的戰略，因此企業的培訓必須要有一定的前瞻性，保證組織成員有新思想、新知識。第四，針對性。依據企業各部門業務特點的不同，在不同時期由于其發展目標、任務不同而有不同的培訓需求。不僅如此，對不同的培訓對象也要設計不同的課程，不同的培訓目標要采取不同的培訓方式，這就是培訓的針對性。第五，實效性。培訓作為生產經營活動的一個重要組成部分，要求在較短的時間內通過培訓提高員工崗位工作能力，進而促進業務及組織的發展，這就要求在課程設置上突出強調實效性，使受訓者在學習之后有用、能用、會用，用后有效果。第六，經驗共享。每個受訓者都是有一定知識和經歷的個體，相互之間的交流和分享會使培訓的效果發揮更大的作用。所以組織實施中一定要把受訓者作為一種資源去開發，營造開放寬松的氛圍讓學員之間得到更多分享。

五、多層級的培訓效果評價體系

許多企業培訓往往“重培訓不重評估”，沒有將培訓評估環節對于員工綜合素質提升、績效改善方面的激勵作用發揮出來，也沒有重視培訓評估環節對以后培訓的促進和完善作用，因而沒有形成良好的培訓循環。在此以最常用和最經典的柯式評估模型為導向，設計培訓評估體系。

培訓評估的研究，最早是Kirkpatrick 1959年提出的四層次模型（簡稱柯式模型）。這四個層次分別為：一級評估即反應層評估，這是培訓評估的最低層次，主要了解學員對于培訓項目的看法和實施的主觀感受；二級層次即學習層次，主要評估學員通過培訓學到了哪些新的知識、技能；三級層次即行為層次，一般由上級、同事、下屬、專家或客戶等觀察學員經過培訓后，行為是否有所改善，以及是否將培訓中所學的知識和技能運用到工作之中；四級評估即結果（績效、效益）層次，這是培訓評估的最高層次，主要是對學員經過培訓后，個人績效以及組織績效的提高程度進行評價。

企業為保證培訓實施后達到預期的目標，同時發現優缺點及時調整培訓方案，多采用該評估模型進行相應的培訓效果評估，同時還需要結合其它多種形式，如項目課題制、學習捆綁制、成果匯報等，將學習的成果轉化到實際工作中，以達到學以致用的根本目的。培訓評估具體實施見表1：

除了對培訓課程進行效果評估外，更需要從評估學習和發展系統整體有效性，對整個培訓計劃的完成情況、培訓體系的完善情況進行分析總結，結合員工、企業績效以及培訓滿意度與各種培訓效果，對培訓方法與管理系統的有效性、適用性進行綜合評價，并制定、實施改進措施，從而不斷提高培訓效果。

六、打造培訓體系效果的保障

一個完善的培訓體系設計和實施，可以將培訓轉化為實效。如果要使培訓生根落地并長久生效，就需要培訓后的保障，那就是與職業生涯發展規劃銜接。

企業需要遵循“把合適的人放到合適的崗位上”的用人思想，需要建立良性的內部流動機制為員工提供職業發展機會，每個員工都可以有機會根據自己的性格特點選擇更適合自己的崗位，實現了員工與企業的共贏發展。要想實現此目標，需要培訓來幫助，讓員工在選擇這些崗位前能夠通過培訓讓自身具備相關的基本條件，而在進入新崗位之后，也需要有培訓去不斷提升自身知識和技能，進一步勝任該崗位。同時，培訓體系要落地，幫助員工通過培訓提升達成職業發展規劃的目標非常重要，因此從另外一個角度看，職業生涯規劃和發展，也是培訓體系效果的最終保障。

適合員工的培訓課程范文第3篇

一、中小企業培訓中存在的問題

(一)培訓前期分析不完善

培訓前期分析是培訓的起始環節，直接決定了是否開展培訓，對誰進行培訓以及開展什么樣的培訓。現在的中小企業都能夠意識到培訓的重要性，并且投入大量的人力、物力和財力，定期或不定期對員工進行培訓。然而，員工參與的積極性不高普遍存在。有的企業甚至把有沒有參加培訓，參加了幾次培訓作為員工考勤的指標，雖然表面上進行了培訓，可是實際的培訓效果卻不理想，導致企業投資增加卻收益甚微。出現這些情況的根本原因就在于沒有進行培訓前期分析或者分析不全面。

(二)培訓課程設計不合理

中小企業往往沒有自己的課程體系，一般通過引進外部的培訓資源來進行培訓。對于這些引進的資源直接拿來進行全員培訓，沒有針對不同的崗位特點進行課程的差異化設計，也不結合企業的實際情況進行再加工，這樣就會出現課程內容、員工的實際工作、企業的長遠發展三者之間不能有機結合。還有的企業一門培訓課程用了幾年，卻沒有意識到當初的培訓內容已經不能適應現在的發展需求，這樣的培訓非但沒有實際應用價值，更是對企業和員工時間的一種浪費。

(三)培訓方式單一

中小企業在培訓方式上很多還是采用傳統的講授式，講師在上面講，員工在下面聽。這種任何內容的培訓都采用單一方式的培訓很容易使得培訓過程變得枯燥乏味，導致員工的積極性減弱。

(四)忽視培訓效果評價

培訓效果評價是對培訓效果進行的價值判斷，也是不斷改進培訓方案的依據。中小企業中幾乎沒有有效的培訓效果評價機制來衡量培訓收益。有的企業對培訓很重視，還有專人負責培訓效果調查問卷的收發和結果統計。但是問卷的設計不合理，填寫質量不高，信度和效度都不能達標。雖然看似做足了功夫，得到了評價結果的數據，可是這些數據沒有什么大的參考價值，培訓對于員工的實際工作到底有無幫助也無后續的評價。

二、培訓問題的對策探討

(一)充分進行前期的培訓分析

按照現代教育技術中教學設計的理念，前期的培訓分析應當包括員工的特征分析、培訓需求分析和培訓目標分析。

1．員工特征分析在企業中，每個員工有自己的角色定位，負有不同的工作職責，他們有著不同的認知水平、學習風格和心理特征。培訓要針對不同員工的特質設計相應的培訓方案。

2．培訓需求分析一個好的培訓需求分析能夠為企業的戰略規劃提供參考。企業的培訓需求要從市場環境、人員現狀和企業現狀三方面來進行。

3．培訓目標分析通過培訓要使哪些人提升哪些能力，對于這一問題必須有清晰的認識，這樣才能制定出切實可行的培訓方案。

(二)設計合理的培訓課程

培訓課程要針對不同的員工進行合理地設計，新進員工的崗前培訓、在職員工的崗位培訓、專業技術人員的技藝提升、管理層的領導力培訓，這些需要差異化的培訓課程。課程內容的設計是對員工起始能力轉變為終點能力所需的知識技能進行詳細剖析的過程。充分運用現代教育技術中的歸類分析法、圖解分析法、層級分析法、信息加工分析法等內容分析方法進行課程內容進行系統的設計。另外，隨著技術和理念的更新速度不斷加快，要求培訓課程的內容和理念也要跟上時展的步伐。

(三)尋求多樣化的培訓方式

現代教育技術為企業培訓提供了多樣化的培訓方式，不僅體現在現進的教學理念和方法上，還體現在先進的技術和設備上。根據不同崗位的培訓條件和培訓內容，在培訓策略和方法上，可以選擇示范模仿、任務驅動、情景陶冶、虛擬仿真實驗、頭腦風暴、自主學習和協作學習的一種或者多種;在培訓的具體實施上，可以選擇遠程培訓、移動學習、MOOC等方式。

(四)建立完善的培訓效果評價機制

對于培訓效果的評價可以分為兩個部分，一是讓員工對培訓本身進行評價，二是對參加培訓后員工的績效提升進行評價。

1．對培訓本身進行評價根據現代教育技術的評價范疇，對培訓本身的評價涉及培訓資源和培訓過程的評價。培訓資源的評價是對培訓課程設計、所用媒體技術及培訓師的能力態度等評價，培訓過程的評價是對培訓方法、培訓形式的評價。合理的評價指標體系和權重分配是保證評價有效性的前提。加強員工對評價重要性的認識，讓其意識到他們的評價能為以后的培訓和企業的發展提供依據。在結果統計方面，可以使用問卷星等開放的問卷調查平臺，同時配合訪談法。

2．對員工的績效提升進行評價企業培訓的最終目的是縮小員工個人能力和企業目標之間的績效差距。建立適合企業實際的、同培訓相關聯的績效考核機制，能夠調動員工參與培訓的積極性，也能對培訓效果進行有效的評價。

三、總結

適合員工的培訓課程范文第4篇

在企業培訓中經常出現這樣一種現象：經營者一方面高呼員工培訓在企業發展中的重要性，另一方面培訓又被置于次要位置。對培訓的認識存在很多誤區： 

1.1 培訓無法產出效益 企業以盈利為首要目標，而培訓為企業帶來的效益卻是間接的，培訓需要花費大量的人力物力，有不少人認為可以通過減少或免去培訓工序來降低企業的管理成本。實際上，培訓的不足直接或間接導致了工作不熟練、歸屬感不強、跳槽頻繁等現象，造成更大損失。 

1.2 培訓就是“為他人裁嫁衣” 受訓員工離職率高是企業普遍頭疼的問題，這也成為培訓發展的重大障礙。其實，人才流失的關鍵是企業沒有一套合適的留住人才的系統化培訓體系導致員工忠誠度不夠。 

1.3 培訓人才不如獵取有效 從表象看，培訓的過程費時、費力、費錢，“挖人”則省時、省力、省錢。其實這樣做的弊病會慢慢顯露出來。一方面，員工覺察到自身學識并未明顯增加，發展與晉升空間有限，忠誠度會降低;另一方面，外部獵取的人才往往在價值觀與理念上都相對共識度低，盲目挖人有時候反而適得其反。 

1.4 培訓就是培訓部門的事 很多人都認為培訓做好做壞都是人力資源部自己的責任。其實，在一個組織里培訓需要多方面支持形成合力，需要形成培訓和學習的良性氣氛和習慣。如果僅靠人力資源部門自身力量，是做不好培訓的。 

1.5 跟著別人培訓 有些企業的培訓比較喜歡追逐潮流，而不在意是否與自身相關。至于這些培訓對企業到底有沒有用，大都只有一個感性認識，很少有理性分析。有不少流行的培訓內容確實比較好，但并不是任何企業都能適用，尤其是資源相對匱乏的情況下，更要把培訓資源放在首位，科學選擇適合方案，不能跟風盲從。 

1.6 培訓就是講課 很多人不自覺地把培訓和講課劃起等號，這種理念下培養出來的員工往往是有證有書，卻無才無能。培訓的方式在不斷改進，更多優秀的方法如雨后春筍般涌現，如實戰演練、角色扮演法、模擬與游戲法等，使員工在切實操作中真實感受培訓的不凡效果。 

1.7 培訓效果必須立竿見影 很多人認為只要培訓就可以產生立竿見影的效果，實際上更多培訓更重視的是長遠效果，將理論知識轉變為實際生產力需要時間消化。企業不僅要努力創造讓員工學有所用的實踐機會，還要對其進行適時適當的激勵與督導，才能發揮出預想的效果。 

2 系統化培訓體系構建 

2.1 樹立正確的培訓觀念，創建學習型組織 正確的培訓觀念能將企業向學習型組織引導，良好的學習氣氛將彌漫于企業整個群體中，員工憑借培訓實現個人價值，企業通過培訓大幅提高績效。形成上至企業高層、下至企業普通員工對培訓的支持文化，領導重視培訓，經理參與培訓，讓培訓成為員工成長的推助器，創建學習型組織，應成為培訓的方向性目標。 

2.2 組建科學合理的培訓組織系統 組建科學合理的培訓組織系統，是有效開展培訓的組織保障。隨著企業規模的不斷擴大，培訓的組織保障系統也應該及時跟上。為盡力發揮培訓作用，需構建跨層次、跨部門，又具有高度靈活性的培訓責任組織架構。如成立培訓領導小組和培訓工作小組，培訓工作小組成員按培訓需求確定，在培訓領導小組指導下開展工作;培訓領導小組需要培訓工作小組的大力支持，兩者相互影響、相互制約。 

2.3 建立系統的培訓需求分析體系 培訓需求分析指在籌劃每一項具體的培訓活動之前，由培訓中心工作人員，采用適當的方法與技術，系統考察與分析各部門及其成員的目標、知識、技能等方面，從而確定是否需要培訓或是需要什么培訓，進而確定培訓內容的一種活動或過程。 

培訓需求分析應從組織、職務和員工個人三個層面進行。在組織層面，通過對組織的目標、特質、資源、環境等因素進行分析，可以準確地找出組織目前所存在的問題以及產生問題的原因。在職務層面，按照擔當職務所需要的能力標準、職能標準，對各部門、各崗位狀況等方面進行比較分析，可以確定企業組織成員在各自的工作崗位上是否能夠勝任所承擔的工作，從而確定培訓的需求架構。在員工層面，應對員工特別是關鍵崗位員工的工作過程、結果以及態度進行考核評價與差距分析，來確定需要和應該接受培訓的員工以及培訓的內容。其重點是對員工個人實際工作績效以及工作能力的評價，主要包括員工個人考核績效記錄、員工自我測評、員工知識技能測驗和員工態度測評等。 

2.4 建立系統的內部培訓師體系，完善培訓課程體 

適合員工的培訓課程范文第5篇

關鍵詞：崗位序列 培訓體系 構建

一、依崗位建立的人力資源管理體系特點

人力資源管理經過幾十年的發展，依據崗位建立的人力資源管理體系仍然是主流。崗位是企業組織構成中的最小組織單元，是企業具體業務的載體。依據崗位搭建組織結構，按照崗位的任職條件將人放在不同的崗位上，達成人事匹配，同時劃分不同的責任和權限，利于形成穩定的管控程序，便于企業進行有效的管理。其特點主要體現在如下幾個方面。

1.利于管控，權責清晰。依據崗位建立的人力資源管理體系，組織架構層級清晰，分工明確，不同的層級不同的崗位分配有不同的權力，承擔不同的責任。公司高層下達的指令沿著清晰的路徑通過層層傳遞到達一線，每一個崗位上的員工履行崗位說明書規定的職責，有指定的匯報對象和管理對象，確保政令統一，有條不紊地完成計劃目標。由于各崗位有明確的分工，當計劃拖延遲遲不能完成時，可以進行層層排查，及時發現責任漏洞，起到有效的監督管控作用。

2.員工薪酬的依據是任職崗位的勞動價值。崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平臺。員工薪酬的高低與所任職崗位勞動價值的大小呈正相關關系，每個崗位的勞動價值按照勞動復雜程度、勞動強度、勞動條件等勞動要素分級分類建立評價標準通過崗位評價來確定。依照崗位價值確立的工資是薪酬結構中重要的一部分，體現了對勞動者從事工作的補償功能。各個崗位高低有序分層排列，不同層級不同種類的崗位根據不同的崗位價值確定不同的薪酬水平。同一層級的部門經理具有不同的薪酬水平，真正使得崗位價值合理回歸，達到內部公平。

3.員工的發展通過崗位晉升實現。企業的組織架構是依據崗位建立的，各個崗位有明確的職責分工與任職條件，員工如果想進一步發展，需通過不斷地轉換崗位。在這種人力資源管理體系中，員工的發展主要有橫向發展和縱向發展兩種途徑。如果員工發現自己另有所長，更適合另外一種工作，可以橫向轉換到別的崗位。員工也可沿著某一專業，縱向發展，比如從助理工程師到工程師再到高級工程師。

二、基于崗位序列的培訓體系構建步驟

1.建立崗位標準序列。第一步，工作分析，這是體系構建的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成職位說明書。第二步，按照崗位的基本職能將全部崗位劃分為若干獨立的類別，如職能管理類、技術類、技能類、營銷類等。第三步，將各類崗位按照層級和管理需要，根據一定的標準劃分為若干等級，拉開層次。行政管理類的分級通常根據職級、職位的高低，技術崗位進行分級，要考慮實際存在的技能差別和進一步發展的需要。第四步，確定各類崗位之間的對應關系，要考慮兩個因素：一是崗位的相對價值，這要以崗位評價為依據；二是勞動力市場價格。比如，技術專家與部門經理處于同一等級，其依據是在勞動力市場上，技術專家的市場價位與部門經理的市場價位大體相當。

2.更新培訓理念。企業培訓是企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度與行為，以利于提高員工績效和對企業目標的貢獻，企業所作的有計劃的、有系統的各種努力。培訓是企業以人為本戰略思想的重要組成部分，企業培訓的目的不僅僅是被動的適應環境的變化、滿足市場競爭的需要、提高企業的效益，而是主動地滿足員工自身發展的需要、發現人才、建立企業的文化。

3.制定培訓規劃。根據各崗位的任職資格標準和員工實現高績效所應當具備的素質，設置不同序列不同層次的固定培訓課程。固定培訓課程分為兩類：基于任職資格標準的培訓課程和基于勝任力模型的培訓課程。在工作分析的基礎上，對某一類崗位的任職資格標準進行分析、歸納，并參考對相關人員的調查，設計出培訓課程。除設計固定的培訓課程外，每年結合員工的需求，制定培訓計劃并貫徹實施。

4.培訓管理與激勵。設計日常的培訓管理及培訓激勵制度，關鍵是把培訓與員工的個人利益緊密結合在一起，把員工的個人利益與企業的利益緊密結合在一起。將員工是否參加培訓、培訓成績如何與物質獎懲、工資等級升降聯系起來或與個人職業生涯發展聯系起來，前者屬于外在激勵，后者屬于內在激勵。

綜上所述，盡管目前基于勝任力模型的人力資源體系已引入我國并蓬勃發展，但實際應用的效果并不理想。因此，企業應從現狀出發，積極推行基于崗位序列的培訓體系，在實踐中不斷地豐富完善，提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]郭京生.人員培訓實務.機械工業出版社,2011,2