成本管理案例
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成本管理案例范文第1篇
一、成本管理教學案例的概念及意義
（一）案例教學概念
案例教學通常是經過教師引導，根據教學大綱要求，從模擬現場實際出發，將企業實務模擬成課堂實景，生成教學案例，組織學生對案例分析討論，并提出問題、分析問題、解決問題，運用教學案例的實踐替代性來反映實際的一般情況，并試圖歸納總結提升到理論層面，再用理論指導具有同類問題的實踐的一種教學模式。案例教學是一種基于討論式的教學方式，強調在教師啟發下學生的參與和互動，學生獲得經過自己思考、分析、討論后的認識。
目前的成本管理案例來自國外成熟的教學案例比較多，但是如果是通識的教學內容，采用案例庫的提取方式，則更簡單、方便。但成本管理的實踐可謂千差萬別，找到共性比較難，尤其是在不同的企業會計準則及不同的成本管理模式的要求下，差異更加顯著。由于目前《成本管理理論與方法》是一門針對研究生開設的課程，受眾群體主要還是學歷型研究生，根據目前的學生來源分析，多數還是由本科學習后進入研究生階段，因此工作經歷幾乎還是空白，對于實際操作過程中成本的流轉及概念的擴大并無實務上的感性的認識。
（二）成本管理案例教學的意義
成本管理的案例教學其實就是圍繞管理會計的中心內容展開的，在我國企業中挖掘成本管理的新方法、新經驗并引導提升到理論層面，通過案例的形式傳授給學生，是普及管理會計知識并強化成本管理作用的非常好的途徑。
1.提升實踐水平。案例教學的最大特點就是模擬實踐，一個好的案例可以使學生感受到企業實務的真實性。學生通過教師的引導，對案例內容的分析，學會提出問題、解決問題的方法，從而增強自身的實踐技能。
2.強化師生的互動性。案例可以避免課堂教學中教師的一言堂、滿堂灌等備受詬病的教學方法。學生參與課堂教學，教師與學生的互動，使課堂氣氛更加活躍，學生學習的主動性和相關內容的學習效率大大提高。
3.提升教師的實踐技能。由于教師負有引導義務，自身的功底必須過硬，這對教師提出了更高的要求。如何將理論與實踐很好的結合，是案例教學過程中必須考慮、提前準備及全方位掌控的內容，也促使教師的專業技能進一步深化。
二、成本管理案例教學內容選取要求
（一）專業化要求
近年來，成本管理的體系化逐漸清晰，其基本思路是：成本核算、成本預測、成本決策、成本控制、成本管控的績效評估，除此之外，還包含許多新型的所謂特殊成本的分析。2014年財政部的《企業產品成本核算制度（試行）》，是關于成本會計最新的要求，所有案例中涉及到成本核算方法的都需要重新梳理。同時，財政部了《全面推進管理會計體系建設的指導意見》（征求意見稿），可見，從今年開始，關于成本管理會計方面的制度性建設逐漸啟動，因此成本管理的專業化要求明顯強化。
（二）時效性要求
成本管理理論與方法屬管理大類，眾所周知，隨著行為科學、數學理論等科學的大量應用與管理實踐，新的方法層出不窮并不斷替代舊有的方法，更主要的是成本管理理論與方法兼具會計學中成本會計和管理會計的主要內容，會計學中的適用準則、原則、定義不斷獲得新的解釋和補充，這樣相關的計算方法和案例就要求更新，并不斷引入學科的前沿動態和最新成果。
（三）成本范疇要求
通常在成本會計中所研究的都是泛指產品成本，而在管理會計中成本的概念范圍更大，比如用于決策的成本、機會成本、邊際成本等，用于新的成本核算的作業成本法，成本應用方面的物流成本、資本成本、項目成本、質量成本等，因此成本分析所涉及的面會擴大許多，教師的引導作用顯得更加重要。
三、案例教學中的困擾
《成本管理理論與方法》課程在實施過程中存在一些問題，如內容的豐富程度、教師的實踐經驗、學生的實務理解程度、教學課時的充分與否等都在一定程度上影響了案例教學的質量。
（一）原版成本管理案例教學內容與我國實際脫節
目前引進的部分原版教材中不乏有鮮明特色的案例供參考，原版翻譯教材普遍希望企業的成本核算與成本管理使用作業成本的概念，并使用作業成本管理的思想進行決策。但是我國多數企業并未使用或仍然無法使用作業成本法，使得理論上非常先進的核算與管理思想無法實施。實際上，我國上市公司中存在著大量的實務案例，卻沒能充分組織與利用，很少有鮮明特色的案例被教材引用。
（二）學生層次的不匹配
這主要體現在學生的跨專業、無實際經驗及缺少實踐環節等幾個方面。目前會計專業的研究生中，跨專業學習的占有三分之一強，有實際工作經驗的學生鳳毛麟角。由于應付巨大的考研壓力，多數學生僅了解應試的幾門課程，對于本專業的基礎理論不得不在讀研期間進行強化。對于研究生而言，通常學校都有實踐環節的要求，但當無法或未能深入企業內部經營活動時，想了解成本的形成、內涵及其對定價、盈利的影響，則是一件非常困難的事情。
（三）教師的實踐經驗與課時分配
目前，教師中有工作經驗的不多，在一定程度上造成了案例引導上的自信不足，難免出現照本宣科的現象，并期盼案例有唯一的標準答案，對案例的多角度、多立場、多樣化的分析不足。同時在學校的考核中對于相應的案例分析往往又希望有一個比較明確的標準以指導學生，這也會在一定程度上束縛學生的思維。
四、專業課程的案例教學建議及思考
（一）案例內容的覆蓋面
《成本管理理論與方法》課程中涉及的基本概念要有所覆蓋，要有針對性，即制定目標。成本核算、成本預測、成本決策、成本控制、成本評價等章節都應有明確的教學目標，所選擇的案例首先要體現這個中心目標，使學生掌握學習重點，提高教學效率。專題性案例和綜合型案例應該反映和詮釋不同角度、不同范疇的成本理論，以各章節的知識點為主線設計相應的問題，從而實現教學目標，深化理論教學。如，遇到成本企劃這個內容時就必須要對企業成本的構成、產品的成本內含及產品生產及銷售流轉過程中的成本消耗等進行細分，這時就會出現不同的成本稱謂，在定義上就要求明確把握。
（二）案例設計要有時效性
目前，寫入成本管理教材并在課堂上討論較多的絕大多數屬于早期的經典案例，某些案例不僅對當初的成本管理理論的發展有著深遠的影響，對推動社會經濟的發展也有著重要意義。但在案例設計時，要注意案例的時效性，實時跟蹤把握政策、制度方面的變化。比如，新準則取消了后進先出法，對于存貨成本的確定要求我們了解準則修訂后的處理方法，否則存貨成本的定價就會出現錯誤。再比如國外經典教材中多數會有關于作業成本法的案例分析，但是當所選用分配方法、分配基準需要確認是否符合對外報表披露的要求時，純計算的內容可以解釋并接受，但只能用于企業內部的決策之用，而無法列舉在對外報表分析之中，這是成本核算與管理中必須要注意的。
（三）案例設計要有教師參與
教師要關注社會經濟環境和國家政策法規的變化，密切關注近年來國內外發生的有重大社會影響的案例素材。通常不會有現成的案例資料，需要教師從相關的新聞媒體中廣泛尋找，精心整理，編制成適合教學的案例，有時還可動員學生參與編制案例內容，培養學生學習的積極性、敏銳的洞察力、文字分析能力及提出問題的能力。教師還可以利用產學研的機會，發現和醞釀案例內容，這樣案例的新鮮感時時存在，同時教師在引導、指導和講解的過程中也會更加流暢。
（四）現場的模擬化要求
案例教學本身就是一種模仿，模仿實務中可能出現的狀況，供學生們討論和分析，由于學生缺乏實踐過程，這樣的模仿就會顯得比較幼稚或不真實，這就需要有實際工作經驗的教師的引導，告知實務中的狀況與實際環境。
現場化模擬的方式有多種，如果教師對案例的場景非常熟悉，可采用PBL模式。PBL模式是指在教學過程中，教師設置問題情境，引導學生以解決問題為中心，在強烈問題動機的驅動下，通過對學習資源的積極應用，協作且能夠主動地解決真實性問題。其重點在于培養學生主動地學習知識、分析和解決問題的能力。其教學思路強調“問題是學習的起點也是選擇知識的依據”，不同學生通過提出各自不同的問題，展示出不同學生的知識結構，可以比較好地將現場不熟悉、不懂的情景作為問題設計提出。因此教學程序可從問題開始，學生根據各自提出的問題進行思考和學習，使得案例學習小組成員不但可以根據現有的知識儲備解決問題，還可以從其他學生提出的問題中獲取知識信息。這個過程強調了學生學習的主動性，學生的學習興趣得到提升。根據PBL的思想，可采用的模式是通過“問題激勵―知識構建―綜合運用―總結反思”四步進行展開的。
在案例的編制、形成和案例教學的過程中，應將學生作為案例教學的主要參與者，學生對案例教學的投入程度直接影響案例教學的成敗以及整個課程教學的質量。教師應積極主動地幫助學生適應案例教學的模式，使學生自始至終參與案例學習的整個流程，并積極準備案例分析所需的知識儲備，做好參與案例分析、討論必要的前期工作。X
參考文獻：
成本管理案例范文第2篇
關鍵詞：電網；標準；成本；方案
作者簡介：郭星（1980-），女，北京人，華北電力大學經濟與管理學院工程碩士研究生。（北京102206）
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0083-03
一、國內外標準成本研究及實踐
1.國內外標準成本研究成果綜述
國內外標準成本管理研究成果主要包括以下五個方面：一是標準成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文獻[1-10]分析了標準成本的基本概念、計算公式、主要優勢，文獻[11]認為作業成本法是集成本計算和成本管理于一體的全面管理系統，文獻[12]提出“時間驅動標準成本法”這一新的成本核算方法，文獻[13]介紹了標準成本差異分析的基本方法和原則；二是標準成本改進方法研究，如文獻[14]將作業成本管理所具有的先進管理思想以及成本核算方法引入到傳統標準成本管理，文獻[15]提出了從產品設計BOM出發，直接計算產品標準成本的一種方法，文獻[16]分析了日本成本核算方法及核算系統；三是標準成本管理制度體系建設研究，如文獻[17]對改進標準成本管理制度進行了探討，文獻[18-20]分析了企業如何建立企業標準成本管理制度，文獻[21]分析了日本企業標準成本管理制度建設的經驗與教訓；四是標準成本方法應用研究，如文獻[22]以某醫藥股份公司為例闡述了基于標準成本的成本核算與控制過程，文獻[23]介紹了寶鋼的標準成本制度及其運作；五是標準成本信息系統研究，如文獻[24-31]分析探討了ERP環境下標準成本信息系統開發及利用。
2.企業標準成本管理成功案例分析
標準成本制度產生于20世紀20年代的美國。20世紀90年代后，標準成本理念逐步引入到我國企業。寶鋼1995年著手建立標準成本制度，并在實踐中豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。一是構建標準成本制度體系，寶鋼標準成本制度主要內容包括成本標準的制定和成本差異揭示及分析。二是充分發揮作業長標準成本管理的責任主體作用，作業長作為降低現場成本的責任者，要對作業區標準成本核定及控制負責。三是充分發揮財務管理人員在標準成本管理中的組織推動作用，建立標準成本管理組織體系，明確責任分工；組織相關人員研究制定標準成本，細化到每個作業單元；加強標準成本過程控制，對各項成本做到事前、事中、事后全過程控制；推進成本核算精益化，及時準確完成核算報表；針對成本管控中存在的問題，進行深入剖析和公示，警示相關人員；加強標準成本管理相關人員業務培訓，提升標準化管理水平。
二、電網企業實施標準成本管理的重要意義
近年來，電網企業內部成本管控水平得到較快提升，但在以下三個方面需要繼續深化完善：一是會計科目需要進一步統一規范，下屬單位會計科目各異，應用會計政策不統一，會計信息的真實性、可比性、合規性有待提升；二是標準成本定額需要進一步統一完善，成本列支范圍、列支標準需要進一步統一，為內部成本預算及管控奠定良好基礎；三是成本管控體系有待進一步統一加強，各層級和同一層級內部成本管理界面劃分還不夠清晰，管控關系不夠明確，管理信息標準化程度還不高，成本管控能力有待提升。引入標準成本管理的理念與方法，構建企業集團標準成本管理體系，是有效解決上述問題的途徑之一。
標準成本以單元成本為基礎，是企業根據特定條件測算的應該能達到的成本目標，是評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。它不僅僅是一個結果性目標，還源于量化經營過程，分析目標與差異，支撐企業經營戰略落地，指示企業成本管理改善方向。所以，標準成本管理是一個包括標準成本制定、標準成本執行差異分析、成本差異處理三個環節的完整體系。它是實現企業內部成本控制單元化、數字化、動態化、精益化的有效工具與手段，在國際大型企業尤其是跨國大型企業集團中應用比較廣泛。
企業實施標準成本管理具有四個方面的重要現實意義：一是促進企業建立以責任中心為控制單元的成本管理體系，通過企業內部科學合理地量化分解，將成本管控目標落實到各個責任中心，各責任中心落實成本目標管理要求，形成企業內部逐級管控的成本管理網絡；二是促進企業樹立與面向市場的成本優化決策理念，標準成本核定與特定的市場環境相結合，改變傳統成本預算與會計核算模式，由“固定不變甚至逐年降低”的內部成本核定辦法轉變為與市場實際相對接的成本核算辦法；三是促進企業完善動態控制與持續改進的成本管理方法，通過對各責任中心每項成本指標的變化動因深入剖析，找尋規律并制定有針對性的管控措施，加強成本事前、事中、事后控制；四是促進企業成本管理標準化與信息化水平的提升，通過對會計科目、會計政策、成本指標、歸集辦法、預算與核算辦法等成本管理內容的標準化，通過對成本管理流程及數據統計分析的信息化，提高成本管理準確性和效率。
三、電網企業標準成本層次構成及核定方法
將電網企業成本劃分為電網建設成本、電網檢修運維成本、企業管理運營成本三大板塊，其中除電網建設成本和電網檢修運維成本兩大核心業務板塊成本之外的所有成本均納入企業管理運營成本中進行核定。
1.電網建設標準成本的層次及核定方法
電網建設標準成本包括單項工程建設標準成本、輸變電工程建設標準成本、單位電網建設標準成本三個層次。
單項工程建設標準成本核定，依據國家相關規定、電力建設定額標準，測算電網各電壓等級典型的單項變電、線路工程建設標準成本，并根據工程建設的項目前期、工程設計及招標采購、工程實施、工程結算、工程決算等各個階段分別測算。各階段測算的標準成本作為各階段造價管控的重要依據，項目前期測算的標準成本是為了管控可研估算；工程設計階段測算的標準成本作為工程概算、工程招標標的管控依據；工程實施階段標準成本作為工程進度款管控依據；工程結算、決算階段標準成本作為工程結算、決算管控依據，加強工程建設全過程建設成本的管控。各階段標準成本核定，要依據典型工程的工程量、可能出現的工程變更、價格動態調整情況等因素。
輸變電工程建設標準成本，為該輸變電工程范圍內相互關聯的幾個單項工程建設標準成本之和，以典型單項工程建設標準成本核定為基礎，根據輸變電工程與典型單項工程之間建設條件、建設規模等因素對比分析，進行綜合測算核定。
單位電網建設標準成本，是企業及下屬單位所有輸變電工程建設標準成本之和。各單位電網建設標準核定，要以輸變電工程標準化成本核定為基礎，同時考慮當地建設條件、物價指數、與典型輸變電工程差異分析，進行綜合測算核定。
2.電網檢修運維標準成本的層次及核定方法
電網檢修運維標準成本包括作業標準成本、項目標準成本和單位標準成本三個層次。
作業標準成本是電網生產檢修單個作業的標準成本，是衡量一線檢修運維作業成本水平的重要標準依據。電網檢修運維標準成本核定，要以典型作業活動所消耗的材料、人工和機械臺班費用定額為基礎，綜合考慮各類電網檢修運維環境、特性、特點、狀況進行測算核定。
項目標準成本是一個檢修運維項目所有作業標準成本之和，是深化細化基層單位電網檢修運維成本預算與核算的重要標準。項目標準成本核定，要以作業標準成本核定為基礎，同時考慮各類項目所包含作業活動的性質分類、項目內各作業協作性、項目工作條件等因素，進行綜合測算核定。
單位標準成本是企業及下屬單位電網檢修運維標準成本之和，是企業及下屬單位電網檢修運維成本預算及控制的重要標準。單位電網檢修運維成本核定，要以電網檢修運維項目成本核定為基礎，考慮企業及下屬單位檢修運維地域特點、作業條件、項目規模等因素，進行綜合測算核定。
3.電網企業管理運營標準成本的層次及核定方法
電網企業管理運營標準成本包括購電成本、營銷成本、科技成本、管理成本等，按照企業內部管理層級逐級核定。
購電標準成本是電網企業購得上網電量所付出的成本。購電標準成本核定，要以國家核定的各類上網電價為基本單價，根據購電計劃進行測算核定。
營銷標準成本是電網企業市場營銷相關成本。營銷標準成本的核定，首先要核定單位電量的市場營銷人員定額及市場營銷費用定額，在此基礎上，根據售電量，核定企業及其下屬單位營銷標準成本。
科技標準成本是企業實現可持續發展而投入科技創新項目的成本標準。核定科技標準成本，首先要對科技項目進行分類，再對各類科技項目所需投入人力資源分類，核定各類人力資源基本人工費，作為科技項目標準成本核定的基礎。
管理標準成本是企業管理機構日常運營管理的會議、差旅、工資、福利等方面的成本。管理標準成本按人均核定，同時考慮管理人員的級別、層級、數量，進行綜合測算核定。
四、電網企業標準成本管理的有效實施
實施標準成本管理，勢必打破傳統管理思維方式，需要統一思想、組織得力、措施完善、有序推進。
1.建立職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系
實施標準成本管理以財務部門為組織主導主體，但并不僅僅是財務部門的職責，需要企業內部相關業務部門和生產運營單位的協調推進。為此，需要建立企業內部職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系。
建立以公司領導為主任、相關業務部門負責人為成員的標準成本管理委員會，統一協調、指揮標準成本管理推進工作。
清晰劃分企業內部各層級財務部門、各責任中心（相關業務部門及生產運營單位）標準成本管理職責，財務部門充分發揮牽頭組織、協調推動、歸口負責的作用，各責任中心落實各自標準成本管理職責，做到守土有責、管控到位。
2.統一制訂并滾動修訂企業標準成本
在企業標準成本管理委員會的統一領導下，以財務部門為主導、各責任中心全力配合，統一企業內部標準成本劃分，統一研究確定標準成本核定辦法，統一組織測算電網建設、檢修運維、管理運營三大板塊各類標準成本，實現企業生產運營各個環節、各類業務的全面覆蓋，將其作為企業內部預算、核算、經營目標考核的重要依據。
同時，要與市場環境相適應，定期組織進行企業標準成本的滾動修訂和統一，提高標準成本的科學性、合理性和適用性。
3.構建運作高效的標準成本管控平臺
標準成本管理涉及企業內部各相關單位，包括成本制定、差異分析、改進提升三個環節，參與人員多，信息量大，對基礎數據積累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。
構建運作高效的標準成本管控平臺是推進標準成本管理有效實施的重要前提。平臺建設要實現財務與業務的有機融合，以信息化為支撐，以成本費用為載體，實現財務預算、核算與所有業務的全面融合。切實轉變觀念，破除制約信息集成的思想障礙，推進相關業務信息與財務信息的橫向集成，提高財務與業務信息共享水平，為標準成本管理提供有力支撐。
借助運作高效的標準成本管控平臺，實現企業成本的集約化、全過程管控，一是按照“集中精益，統籌平衡”原則，應用標準成本，科學主導編制預算，加快實現預算管控由分散粗放向集中精益轉變，資金支出由條塊分割向統籌平衡轉變，實現預算集約調控；二是按照“集中統一、全面高效”的原則，進行企業內部財務核算，提高核算效率和準確率；三是按照“目標管理、量化考核”的原則，利用平臺強化對各責任中心成本控制水平的評價，作為績效考核的重要依據，促進各責任中心持續提升管控水平；四是按照“實時監控、風險可控”的原則，在集中核算的基礎上，做到企業財務狀況實時管控、在線監測，第一時間發現問題，實現自動預警，確保企業財務風險可控、在控、能控。
五、結論
與一般成本管理方法相比，標準成本管理具有標準性、完整性、靈活性、先進性、實用性、導向性六大優勢，所以近年來備受國內外大型企業集團的青睞。電網企業標準成本可以劃分為電網建設標準成本、檢修運維標準成本、管理運營標準成本三大板塊，根據業務細分進行逐級核定。實施標準成本管理，勢必打破傳統管理思維方式，需要統一思想、組織得力、措施完善、有序推進，加強事前、事中、事后的全過程成本管理，按照規范先行、科學制定、統一標準、全面覆蓋、協同推進、持續優化的原則，在預算編制、分解、執行、分析、考核等成本管理全過程推廣應用。
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成本管理案例范文第3篇
(一)成本預算不精確
首先,在成本預算的制定上，目前我國國內的很多企業都是根據歷史數據,甚至僅僅是根據上一年的成本費用情況來制定本年度的成本預算方案,然后再在執行過程中來進行相應的調整。在成本預算的最初制定環節就具有很大的隨意性，未能參考當年的具體國際國內經濟形勢、企業規劃等來做出較為精確的計量。
其次,在成本預算的下達中,很多企業都是將整年的總費用預算分配給各部門，使得成本預算在成本會計管理中形同虛設。尤其是大型企業中，往往一個部門的規模就很大，具有很多的細小單位和功能，這種成本預算的整體下放，以及預算調整規章的不嚴謹，使得該部門下各單位難以擁有控制成本的觀念,往往最終會導致整個部門費用大大超出預算。
最后，國內很多企業中，成本預算及管理往往都是財務部門一個人的事，獨自規劃并獨自推行,企業的其他部門參與度很低，使得企業在整體團結凝聚力上處于劣勢，同時,讓成本預算的作用大打折扣。
(二)成本核算方法傳統
由于我國的市場經濟體制還不完善，很多企業仍是處于摸索階段，且成本核算方法依舊采用傳統的方法，跟不上企業的規模發展。例如,就成本管理中的制造費用來說，很多企業成本會計中制造費用的分攤僅以產品數量為權重,而企業的產品種類隨著企業的發展和規模的擴張越來越豐富，在產品價值上存在著很大差異，這樣使得很多產品的成本核算不合理,從而使得企業產品的價格定位出現偏差,影響產品的銷量甚至出現虧本而不自知。
成本核算方法應該與企業的生產規模和業務水平等緊密相關,很多企業或許認識到了本企業現行成本核算方法不當，但苦于找不到或者沒有財力支撐優秀的成本管理人才來發現和使用更合適的成本核算方法。這些種種因素都對企業的發展形成了很大的制約。
(三)成本控制存在難題
這一問題主要出現在我國眾多的中小型企業中，中小型企業往往在資金籌集上存在不少困難,而技術設備的更新需要大量資金支持，而中小型企業往往難以支付這些固定資產的重置費用，從而使得企業的生產效率難以提高，生產成本難以降低,于是整個成本控制在執行中存在很多問題。另外,經濟全球化帶來的產品更新速率大大加快,使得中小型企業在整體產品設計和生產上難以跟上時尚的步伐。
二、我國國內成本會計成本管理優化方案
我國國內的成本管理現狀中還存在著不少問題，要想真正做好企業的成本管理工作來降低成本、增長利潤，需要各個企業集合所有部門將成本控制觀念深深植根于每一位職員心中，分階段、全方位地建立和健全適合本企業現今發展特點的成本會計管理體系。下面簡要討論了成本管理的各階段的優化方案。
第一階段:完善成本管理數據系統
在這一階段主要是成本管理制度上的完善和嚴格執行，將成本控制理念傳播給每一位員工。這一階段要求企業在費用登記和報銷環節中嚴格把關，要求負責人將原始單據收集好并妥善保存。
企業的報銷制度不完善，往往會導致企業成本的大幅上升，其中的水分不容小覷。“公費旅游”現象中，員工往往會借助出差的機會旅游和購物，而差旅費包括交通費、食宿費、業務招待費等等，若是企業制度不健全執行不嚴格，員工很可能會為了自己的私事而滯留在出差地,延長出差時間，甚至將私人的消費也納入報銷中，從而大大增加了企業的費用支出。為了避免這些現象的出現,企業應健全報銷制度等并且嚴格執行,對于員工的報銷標準進行統一規定,超額費用要求員工自行負擔。
第二階段建全成本控制體系
在前一階段成本管理數據完整的基礎上，展開第二階段，即建立成本控制體系，要求企業結合當前的行業形勢和自身特點，在費用上實行定額管理和歸口控制，在成本核算方法上適時變革。也就是說,將成本預算工作細致化，總預算確定數額，然后分派給各部門時也確定數額，并且將預算落實到各部門之下的各單位中。進行實際調整時嚴格將實際成本具體化,再對標準預算進行適當的調整。例如，直接材料的成本歸于采購部門和倉管部門，然后原材料中又根據其具體分類和用途劃分到具體的使用或采購單位中。通過這種分級管理和控制來拉攏所有的部門及單位參與到成本控制中來。
然后，注重本企業成本管理人員的再教育和再培訓,鼓勵他們積極吸取新知識,并適當地給予財力支持或者提供教育機會，讓成本會計人才擁有足夠的只是和能力對本企業的現狀深刻認識,從而適時地調整成本核算方法，讓企業的成本管理更科學,從而幫助企業實現更大的利潤。
第三階段:實行分級成本費用責任制
第三階段是第二階段的延伸，也是第二階段真正落實的工具。分級成本費用負責制是指將成本控制再進一步細化到最小團隊乃至個人,分級成立成本費用責任中心，由多級的責任中心來管理其下層的成本控制工作。第三階段優化方案的實施，旨在將成本控制工作分配到個人,將企業全體員工納入其中,通過細化的定額的成本預算和嚴格的考核標準來規范每一位員工，調動全體員工的積極性來開展工作,最大限度地壓縮成本費用以達到成本的有效管理。
成本管理案例范文第4篇
關鍵詞：燃氣工程安裝;成本控制管理;策略
引言
企業創建的根本目標便是利潤最大化的獲取，而成本控制則是企業提升利潤率中十分重要的一環，將成本控制滲透到企業生產經營的各個環節中，在企業產品質量得到保障的前提下，將產品生產成本盡可能地控制到最低，以促進企業在日趨白熱化的市場競爭中獲取可觀的經濟利潤。就燃氣工程安裝企業而言，企業若希望展開科學、合理地的成本控制，第一步務必要提升對成本控制意義的認識程度。成本控制并非要求企業進行一味的“省吃儉用”，而是強調企業應當如何將企業支出應用的恰到好處，這也同時是現階段我國大部分企業面臨的一個難題。過去很長一段時間里，企業將“節約”作為自身重要的成本控制依據，企業唯節約、節省不可辜負，這顯然是不科學的，在當前市場經濟的大環境下，現代企業開展成本控制應當自企業經營發展戰略角度出發，不片面地對企業成本進行下調，自各安裝階段的成本控制角度出發，以達到最終成本控制的目的。
1.燃氣安裝成本的組成
燃氣工程安裝成本由戶內設施直接成本，及庭院管網、中壓管網以及調壓設施設備分攤成本構成。在此類燃氣安裝成本中，掛表方式是戶內設施直接成本的呈現方式，通常情況下其可分成集中表箱掛表、戶外立管掛表、戶內立管掛表等種類，燃氣安裝確定掛表方式后，各個單元用戶所分攤的成本通常情況下不會改變[2]。
2.安裝階段的成本控制
2.1設計階段
設計階段中的成本預算，設計浪費是最大的浪費。從燃氣工程安裝設計階段展開成本控制，應當從以下兩方面內容出發：I.庭院管網、中壓管網以及調壓設施設備有著一次性經濟投入較高的特征，然而其同樣有著強輻射能力，使用周期長的特征，因此在對規模、路線進行設計過程中，不應當單純的對當期安裝用戶進行需求滿足，而應當對當期安裝用戶所在地理位置的系統用戶綜合情況展開全面調查，同時根據城市實時發展動態規劃以及相關改造方案，制定出科學合理的管線路由，并通過全面的分析以對供氣壓力、管材選取及調壓設施設備展開設計。II.在燃氣工程施工規劃圖設計之前，應當對道路帶狀圖、地下管網布置狀況進行有效測繪了解，尤其在面對一些老城區信息數據不足的情況時，要求設計人員務必要待施工現場進行實地資料采集，盡可能縮減施工期間的臨時變更，促進燃氣工程后續安裝施工連貫性。
2.2施工階段
從燃氣工程安裝施工階段展開成本控制，應當從以下兩方面內容出發：I.嚴格進行施工人員選取，做好施工現場管理工作。施工階段即是對設計階段的有效實施，施工人員在施工階段發揮著至關重要的作用，必須要選取有著較高素質的施工團隊，以便于成本控制管理更加容易的展開。做好施工現場管理工作同樣在施工階段占據著重要的位置，做好施工現場管理工作第一步要在組織施工人員對設計圖紙展開會審工作，并協同圖紙設計方展開技術交底工作，明確認識到設計的意圖所在。施工期間嚴格根據施工組織計劃方案和相關的國家技術規范要求進行施工，提升施工的一次性合格率，盡可能縮減返工次數，有效縮短減工程周期，促進成本降低[3]。II.完善各部工作銜接，統籌規劃各部工程施工季度。在地下工程施工過程中，應當銜接好管線連接與溝槽開挖的工序，防止形成脫節情況，尤其是在多雨季節，倘若工序銜接不合理，便會導致溝槽開挖后難以第一時間回填，一旦雨水進入溝槽，便會導致窩工及反復施工，加大各項工程費用，提升安裝成本[4]。
2.3設計更改階段
從燃氣工程安裝設計更改階段展開成本控制，應當從以下兩方面內容出發：I.燃氣工程安裝設計變更因在保證框架安全，改善使用功能，合理控制造價和方便施工，保證施工質量和工期等前提下展開[4]。II.設計變更要切實遵循節約原則，切忌弄虛作假，明確禁止為了討好承包人而進行設計變更。
2.4控制質量階段
燃氣行業屬于一個危險性較高的行業，施工質量是燃氣事業的重中之重，基于燃氣工程質量得到保障下，才能夠開展成本管理工作，于設計階段、施工階段及驗收階段等，均要進行嚴格的質量控制工作，工程施工質量得不到保障，成本控制管理便得不到成立。但如若工程施工質量良好，則能夠使燃氣工程使用周期延長，延長更新年限，縮減養護、維修成本，從而達到成本控制管理的目的。保證質量本身也是一種成本支出，在施工過程中，不要盲目增加新技術和新材料的使用，構建起工程施工和材料購買過程中完備的招投標和比價制度，以免造成庫存積壓、返工等不必要的浪費。燃氣工程施工成本、工程施工質量以及燃氣用戶的發展，三者之間是互相制約的，燃氣工程安裝成本控制管理工作開展，務必要對這三方面內容進行有機融合，提升燃氣工程企業資金利用率，積極促進燃氣工程企業可持續發展[5]。
2.5驗收工程階段
從燃氣工程安裝驗收階段展開成本控制，應當從以下三方面內容出發：I.第一時間采集各項完工信息資料。在資料完備的前提下，切實地開展工程結算工作，確保不漏項、不漏算，并對預算定額及各種類的工程費用定額進行規范套用;II.第一時間收回款項，促進資金良性循環。燃氣工程完工決算完之后，應根據施工合同要求，第一時間收回工程款項及工程質量保證金，避免對燃氣工程企業資金周轉造成不利影響。就追收工程款項有明顯成效的企業人員應予適當的嘉獎。III.燃氣工程完工后，要組織企業審計部門第一時間開展內部聯合審計。企業會計部門要對成本升降進行全面分析，以便于為后期同性質燃氣工程成本管理積累有利經驗，為企業后期參與工程的投標報價提供有利參考依據，系統呈燃氣工程施工的經濟效果，總結燃氣工程施工管理過程中存在的不足，并以后彌補解決策略，有效改善、提升人員工作態度和素質，確保驗收階段各項數據的真實可靠，從而促進企業可持續發展[6]。
3.結束語
總而言之，燃氣工程安裝成本控制管理是一項十分復雜的系統工程，燃氣工程企業應當不斷專研研究，明確認識成本控制的內容、意義，分析燃氣工程企業開展成本控制工作存在的相關問題，建立完善的成本目標控制體系，增強系統性管理知識，實施合理的成本計劃，構建有效獎懲機制，做好安裝階段的成本控制，積極促進燃氣工程企業可持續發展。（作者單位：重慶豐都燃氣有限責任公司）
參考文獻：
[1]吳藝堅.淺談如何做好城市燃氣工程的成本控制的策略[J].大觀周刊，2012，12（32）：135-136.
[2]王帥.成本控制視角下試析燃氣工程施工成本管理[J].經營管理者（中旬刊），2014，27（04）：307-308.
[3]劉述.燃氣工程的成本控制與管理策略探析[J].中國外資（下月刊），2013，13（09）：292.
[4]R.Weijermars，G.Drijkoningen，et al.Unconventional gas research initiative for clean energy transition in Europe[J]. Journal of Natural Gas Science and Engineering 3（2011）402-412.
成本管理案例范文第5篇
施工成本的信息化管理，需要應用計算機技術，并在這種環境下進行。應用計算機技術能夠保證施工成本管理，充分利用強大的數據處理功能。信息化管理具有遠程傳輸功能，有利信息管理系統的運行，從而解決施工成本管理中信息處理緩慢等問題。信息化管理能夠保證信息的共享和互訪，并為機電安裝工程項目的相關人員提供一個良好的工作環境，從而降低信息在傳遞受阻的可能性，增強人員管理和決策的準確性，提高機電安裝工程整體的經濟效益和工作效率。機電安裝工程施工成本管理在項目管理中具有重要意義，信息化管理是施工成本管理的發展趨勢，信息化管理模式更加規范、透明，并增加了管理力度。信息化管理，能夠在第一時間內收集和傳輸工程動態數據，并進行有效分析，從而顯示施工成本管理的實時情況。這種做法能夠使管理層在第一時間，做出有效決策，然后通過計算機網絡進行數據和資料的傳輸，簡化施工成本決策過程。
二、工程施工成本的信息化管理內容
（一）建立成本控制體系
在信息化管理下，機電安裝工程的施工成本控制應以會計信息系統為重要內容，對成本資源管理體系進行規范和控制。通過對整體控制體系進行分為，可以分為總賬處理體系、憑證及賬表管理體系、出納和資金管理體系等，相關人員可以從這些體系入手，利用會計信息，全面整合施工成本控制體系，確保信息化管理順利實施。
（二）建立預算管理信息體系
建立預算管理信息體系，是推動施工成本信息化管理的有效手段。機電安裝工程中，在規范成本控制體系的同時，應建立預算管理信息體系。在這個過程中，整合系統內的成本信息，能夠有效預算機電安裝各個環節的前期編制情況，并對工程后期的預算指標進行監督。通過這種方式，機電安裝工程能夠與成本等部門更好的進行數據連接，從而確保系統內的成本數據和預算數據相一致，信息化管理更加準確且具有針對性。
（三）建立成本核算信息體系
在機電安裝過程中，施工成本直接影響著安裝工程的利潤，所以建立成本核算信息體系是非常必要的。相關人員要有效應用成本核算信息體系，充分整合機電安裝工程的成本信息，對其進行管理和核算，及時對具體的成本數據進行分析，并根據一定標準進行調整。在成本核算體系中，相關人員應明確成本控制系統中的會計核算方面、資產管理方面、票據管理方面以及工資管理方面等內容，進行整合，從而保證成本管理和績效考核更加順暢，同步協調成本控制情況，達到成本核算的目文友紅浙江通衢交通建設監理咨詢有限公司324000的。
（四）建立資產管理信息系統
信息化管理除了上述內容，還可以建立機電安裝資產管理信息管理，并明確資產信息管理的內容，如固定資產管理、采購管理、合同管理及庫存管理。相關人員應了解這些內容之間的關系，進行有效整合，使其在相互作用下，形成有機整體。機電安裝工程的管理者應利用資產信息系統和全面預算管理系統，有效連接成本核算信息系統和會計核算信息系統，通過這些方式，達到信息化管理的目的，從機電安裝設備的出入庫開始，全面管理施工成本，進行有效結算。
三、信息化管理的具體實施方法
機電安裝工程的施工成本信息化管理的實施方法可以分為三大類：一是設計階段，相關人員應按照時間要求，提供高水平的施工圖紙。一些單位若想要節省時間，可以先行提供系統圖紙和主要設備清單，從而滿足設備招標的基本要求，不影響正常工期；二是施工階段，機電安裝工程單位在施工前，應針對所有圖紙進行綜合會審，并詳細劃分不同施工單位的施工情況，并編制施工計劃，其具體流程應符合工程進度；三是調試驗收階段，所有機電系統應基本功能進行調試，滿足其質量驗收標準。具體實施方法有：
1.成本管理人員應在月初將月計劃消耗量與計劃價格以月為單位，上傳到服務器中。信息上傳形式，應與BW特有格式保持一致。
2.在BW系統中，要建立成本上傳和工序然后動力數據的信息來源，然后將數據上傳給服務器。
3.在數據庫中要建立ODS模型，由此更好的提取手工上傳數據，降低數據在抽取時出現失誤的幾率，并及時覆蓋。
4.建立機電安裝工程的產量數據模型，針對SAP系統后期開發BW，提供標準的生產運行模式。
5.利用BW自帶的查詢分析器，對工序進行查詢，制定工作薄，通過Excel展示出來。
6.整合SAP系統中獲取的各項指標和信息，通過相關模型，將實際生產的信息、與成本訂單有關的信息、與統計指標有關的數據，通過標準的關鍵指標和維度，整合在一起，模型中包含了分析維度和標準成本等指標。
四、結束語
