醫院科室精細化管理方案
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇醫院科室精細化管理方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
醫院科室精細化管理方案范文第1篇
一、公立醫院工作體系之下財務精細化管理價值分析
我國醫療制度的改革，帶動著公立醫院也必然需要參與到改革的進程中來。從財務工作的角度看，改革從客觀上要求醫院財務加強對于各個工作環節的監督和優化，切實實現財務工作自身價值，從一個側面實現對于公立醫院自身發展的推動。
從經濟的角度看，醫改本身取消了醫院藥品加成，因此對于公立醫院來說，其收入即局限于財政補助收入以及醫療服務收入兩類。這種狀況必然要求醫院以一種全新姿態融入到市場環境中，實現醫院工作效率的提升，同時通過運營成本降低等多種渠道，構建醫院核心競爭力，實現品牌建設，改變既往粗放管理。而這些發展需求，無一不和財務工作密切相關，因此公立醫院財務精細化管理發展勢在必行。
醫院要實現核心競爭力的塑造，必然要求財務部門的充分參與。一方面，醫院的經濟狀況需要其展開開源節流，唯有在保證自身效益的基礎上，才能實現醫院的綜合發展。另一個方面，醫院工作體系龐大而復雜，想要實現對于其工作質量的準確判斷，必然需要從多個層面予以展開，這其中不僅僅要包括績效評價，財務作為一個重要的信息反饋渠道，同樣也應當納入其中。就目前公立醫院的財務管理工作實施狀況而言，需要同時核算預算資金收支和業務收支的損益，并且在醫院體系內部實現基于科室的成本核算和基于診次的成本核算，同時還必須要考慮到不同病種的成本，而且不僅僅局限于醫院本身的成本，從病患角度看的成本同樣需要加以考察。龐大的核算體系成為醫院環境中財務管理工作的重要特征，并且在此基礎之上，還兼負有對于醫院工作各個環節展開狀況的考察，從中發現不足實現成本控制和醫療水平的推動，并且從經濟學的角度衡量各種投資和新技術的引入，同樣也是財務管理工作的重點內容。
對于當前公立醫院的財務管理工作而言，必須實現多個層面的轉變，才能成為推動醫院自身發展的重要力量。首先從管理身份朝向服務身份轉變，為各個部門提供充足的數據和決策信息，是當前時代財務部門的主要工作之一。其次，財務工作的身份開始從單純的對于賬務的統計，開始朝向管理轉變，實現整個醫院環境內部的多層次資源優化，踐行其管理與協調職責。而對于這種轉變而言，既往的粗放工作方式明顯不能實現良好支持。具體而言，公立醫院財務精細化，結合當前的形勢，可以重點從如下兩個方面著手：
醫院科室精細化管理方案范文第2篇
關鍵詞：公立醫院；財務；精細化管理；實踐；探索
近年來，在公立醫院的快速發展過程中，由于缺乏對財務的管理的認知，并存在不合理的管理行為，導致其內部的財務管理工作出現各種各樣的問題。在這樣的情況下，醫院必須加強對財務管理的重視，實行精細化的管理，來保證醫院的正常運行。同時，可以通過精細化的管理，及時的發現各種問題的存在，提高醫院的效率和節約成本。
一、公立醫院財務精細化管理的問題
現階段，公立醫院在進行實際的財務管理過程中，所采取的仍然是單一的管理模式，使得管理人員只能在辦公室工作。因此，導致了財務管理人員對醫院服務流程的陌生，不能更深入的去管理[1]。而且，公立醫院的財務管理中有不規范制度的存在，讓財務管理人員無法參與到那些重大活動中去，也無法對其提出意見。其次，其在成本核算中也存在一定的問題。從本質上來講，成本核算是財務管理最關鍵的環節。而目前公立醫院的成本核算主要是按照統一的規定以實際的成本來作為成本核算的基礎，和普通的行政單位是一樣。但由于醫療的改革和經濟水平的快速發展，這種核算方式已經不能滿足公立醫院財務精細化管理的要求了。有些大型醫院會在不同的地方出現多個院區，使得財務管理人員無法對其進行管理，如何對其進行統一、規范的管理，這也成了醫院管理的一大挑戰。此外，醫院的領導認為只要具有過硬的醫療技術，就是醫院發展的根本，只要有病人，就不怕沒有收益。在財務方面只要不出現挪用公款的情況，所有報備上去的數據準確就行了，對財務管理人員也不重視。
二、公立醫院財務精細化管理實踐策略
(一)精細化的財務預算
在進行實際的預算管理時，要求其應當進行統籌規劃，把財務預算作為財務管理的中心，并且要把所有的科室都納入到實際的財務預算管理之中。與此同時，應當強化動態化預算。從某種意義上來講，如果想要從根本上來強化公立醫院的財務預算管理，就應當強化醫院預算的動態性。值得注意的一點是在這一發展過程中，醫院需擴大滾動預算的范圍，實現預算與業務的有機結合，或者根據醫院的月度經營狀態進行考核，修正數據，實現對預算管理的優化處理。
(二)精細化的成本管理
就針對于傳統的公立醫院成本核算而言，其通常都是在醫院的科室中進行的，對于財務的管理缺乏有效的控制。因此，在精細化的管理原則下，公立醫院的財務管理工作應當強化其自身成本核算的對象，并進一步擴大成本核算的范圍，以此來為醫院的醫療服務提供更高的參考價值，并進一步奠定與完善醫院臨床標準管理的理論基礎。與此同時，要求其要確保分攤方法的科學性，從新財務制度的層次出發，把成本效益作為其重要的基礎，來分攤各個科室的成本。此外，在這個過程中，需要其確保成本分攤的一致性，通過運用作業成本法，來提升成本信息的可比性，并且要確保成本分析的深入性，來強化其對于醫院財政專項投資、藥品比重的評價，實現對醫院財務指標的分析[2]。
(三)精細化的績效考核
要想全面提升公立醫院的財務管理水平，就要求我們必須要對強化績效考核的精細化，并一次來推進考核指標的多元化，構建起非財務指標與財務指標之間的關聯性。與此同時，應當確保權重分配的科學化。就針對于公立醫院而言，其可以通過采用院科兩極制度，來實現對效率與質量的合理分配，并且在進行二次分配的過程中，應當充分重視個人的質量，通過運用按勞分配的原則，來確保醫療質量的同事，促進經濟效益的最大化。此外，應當確保績效方案的多樣性。要求公立醫院應當根據自身的實際發展現狀，來依照社會的發展要求，建立起核算體系，并明確分配模式，確保各個科室當中的相關負責人能夠統一的聯合起來，通過運用調研法，訪談法等方法，來對方案進行適當的調整，以此來促進公里醫院績效管理的精細化發展[3]。
三、結語
總而言之，作為醫院運行與管理中的一個重要組成部分，我們必須要強化公立醫院的財務管理工作。雖然說目前公立醫院的規模已經發展的比較大，但是因為受到傳統思想的影響作用，導致其發展模式仍然需要進行更進一步的強化與完善，通過運用精細化的財務管理手段，能夠讓醫院中的財務出現明顯的變化，并以此來促使醫院的財務管理實現由服務型到管理型的轉變，促進公立醫院的進步與發展。
作者:馬青牧 單位:長春中醫藥大學附屬醫院
參考文獻：
[1]戚香蘭.公立醫院財務管理精細化研究[J].企業改革與管理,2016,04:212.
醫院科室精細化管理方案范文第3篇
關鍵詞：公立醫院 財務管理 精細化 效益最大化 措施
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
隨著我國社會經濟的不斷發展，醫療事業也隨之蓬勃發展，公立醫院的運營狀況則成為人們關注的重要話題。醫院是人們生活中不可或缺的地方，其存在一定的公益性，旨在服務于更多的人，保障其健康，提高人們的生活水平。在當下，市場競爭愈發激烈，公立醫院若要提升自己在市場中的競爭力，則必須重視財務精細化管理工作。在公立醫院中實施有效的財務精細化管理符合現代公立醫院財務管理的需求，有利于促進公立醫院整體效益的提高，保障公立醫院的順利運營，提升公立醫院的市場競爭力。
一、公立醫院實施財務精細化管理的概念與特點
公立醫院與其他企業不同的地方在于其具有很強的公益性特點。在公立醫院中實施財務精細化管理，需要先明確目標，能夠在降低成本的基礎上，實現社會效益最大化。精細化管理最早出現于企業中，起源于日本等國家，這是一種現代化的管理理念，是指做好社會分工，提高服務質量。這種管理模式有利于減少管理成本，實現資源優勢最大化，將其應用于公立醫院中也是公立醫院現代化發展的必然要求。
公立醫院中的財務精細化管理主要有以下幾個特點：首先，這種精細化管理模式完全不同于過去的粗放式管理，最突出的不同在于其職能上的變化，而且精細化管理模式是一種動態管理，能夠對財務管理進行動態監督，在管理上更為靈活。其次，財務精細化管理在分工上更為明確細致，能夠通過科學的方法來實施有效的績效考核，充分發揮績效管理的作用，以提高公立醫院的服務質量。最后，財務精細化管理符合信息化時代的發展，能夠充分利用現代科學技術來實現信息化管理，有利于公立醫院財務信息的傳遞和交流，促進公立醫院財務管理水平的提高。
二、公立醫院實施財務精細化管理的重要性
在公立醫院中實施財務精細化管理具有重要意義。這是我國新醫院財務制度的必然要求，更順應了醫療衛生體制改革熱潮。近年來，我國越來越重視醫療事業的改革與發展，隨著改革的逐步推進和深入，對公立醫院的財務管理要求就越來越高。這需要公立醫院重視對財務管理的監督，要求其制定完善的財務管理制度，做好預算管理工作。醫療衛生體制改革涉及到多個方面，當下的公立醫院收入主要來源于財政補助和醫療服務這兩個部分。由于減少了公立醫院在藥品上的收入，這就需要公立醫院通過提高服務質量增加經營效益。而公立醫院財務精細化管理的實施，則有利于提升醫院財務管理水平，減少成本，保障公立醫院的效益。
除此之外，公立醫院實施財務精細化管理也是市場競爭的必然結果。公立醫院為了改善自己的生存狀況，提高市場競爭力，就必須要加強財務成本核算管理，以優化資源配置，合理使用資金。這就要求公立醫院轉變傳統的財務管理模式，實施現代化財務管理方法，財務精細化管理則能夠滿足公立醫院的生存需求，有利于公立醫院的可持續發展。
三、公立醫院實施財務精細化管理的有效措施
（一）加強公立醫院財務預算精細化管理
在公立醫院財務管理過程中，財務預算管理是其重要環節，若想實現財務精細化管理則必須對財務預算進行精細化管理，可以從以下幾個方面著手：一是充分發揮財務預算管理的作用，引導公立醫院相關管理人員發現運營過程中的不足之處，并采取具有針對性的方法予以解決。在當下社會經濟的發展下，公立醫院的數量越來越多，規模也逐漸擴大，其需要更為專業的財務管理。醫院財務預算與企業的財務預算有著一定的差別，公立醫院財務預算存在其特殊性，必須予以重視，要意識到預算控制的重要性，以防出現預算失誤的現象。二是實施預算層級管理，提高財務預算精細化管理水平。所謂的公立醫院財務預算層級管理是指：對公立醫院總預算、各部門的財務預算以及臨床醫技等方面進行管理。就是要實施全面的、統籌性的合理規劃，將財務預算作為核心內容，對每個科室的財務預算進行統一管理。三則是要實施財務預算動態化管理，可根據所提供的預算數據來進行有效分析，以實現公立醫院財務預算管理效益最大化。
（二）重視公立醫院財務成本精細化管理
在公立醫院財務管理中成本管理是極為重要的一項內容，為了轉變財務管理模式，實現精細化管理，則必須實施有效的成本精細化管理。公立醫院在財務核算的時候應保持多元化，不可過于局限。不可采用傳統的財務管理模式，不能只對醫院各科室進行成本核算，而是應當擴大范圍，保證核算對象的多元性。在實施成本精細化管理的時候，要將公立醫院的核算對象進行細分，以提供更具時效性更準確的財務數據。除此之外，在進行財務核算的時候，要嚴格遵循新醫院財務制度，有效利用分推方法。在實際管理中，要將成本效益作為基本條件，將公立醫院每個科室所需要的成本進行分攤，同時還要確保所得財務信息的準確性，并對比這些信息以掌握公立醫院的整體運營情況。
（三）實施公立醫院績效精細化管理
在公立醫院財務管理中，績效管理不容忽視，有效的績效管理能夠保障財務管理質量，為醫院提供更多準確而有用的財務信息?？冃Ч芾淼膬热莘譃閮蓚€部分，一部分是社會效益，另一部分則是效率效益。實施公立醫院績效精細化管理，必須做到以下幾點：第一，在設計考核指標的時候，要遵循多元化原則，不能只關注財務指標，而應當將其與非財務指標相結合。第二，在分配權重的時候一定要合理，保障其科學性。公立醫院可制定院科兩極制度，以合理分配效率與質量。同時還要貫徹落實按勞分配，重視個人權益，從而在保證醫療質量的前提下，提高公立醫院的經濟效益。第三，在制定績效方案的時候，不可太過于單調，要有一定的多樣性，建立健全的核算體系，采用現代化的分配模式，通過各種有效的方法來實施管理，以體現績效精細化管理的效果。
結束語
公立醫院實施財務精細化管理十分重要，有效的財務精細化管理有利于推動醫院的穩定發展，能夠促進公立醫院經濟效益的提高。傳統的公立醫院財務管理已經無法滿足社會對公立醫院的要求，也不符合市場需求，為了提升公立醫院的市場競爭力，則必須轉變傳統的財務管理模式，由粗放式的管理轉變成精細化管理。公立醫院應當將精細化管理作為財務管理中的一個重要模式，以保障公立醫院財務管理質量，全面了解公立醫院的運營狀況，從而尋找其發展中存在的問題，并加以解決，進而推動公立醫院的可持續發展。
參考文獻：
[1] 岳昆.公立醫院財務精細化管理的探索與實踐[J].企業改革與管理，2016（04）：117.
[2] 張瑞華.加強精細化管理 健全公立醫院財務支出內控[J].財會研究，2016（03）：57- 59.
[3] 李天鵬.順應醫改推進城市公立醫院財務管理精細化[J].財會學習，2016（11）：69- 70.
醫院科室精細化管理方案范文第4篇
關鍵詞：新醫改背景；公立醫院；精細化管理
本文為衡水市2017年度社會科學（重點）研究課題（課題編號：2017032）
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收日期：2017年3月30日
一、公立醫院精細化管理概念界定及主要特征
（一）公立醫院精細化管理的概念界定。公立醫院的精細化管理主要是指醫院從提高效益和節約經營成本的角度出發，運用科學的管理技術對醫院所擁有的各項資源進行合理配置，從而實現醫院經營的成本最小化和利潤最大化。醫院的精細化管理是具有多維度的，我們可以從橫向的、縱向的角度對其進行研究。橫向的研究主要是指內科、外科等各個科室之間的研究，而縱向研究則是指各個科室之間、醫院的各個項目之間及醫院所涉及到的各個病種之間順次進行精細化，從而達到提高效益的目的。
（二）公立醫院精細化管理的主要特征
1、精細化管理要以醫院的全體員工為管理對象。精細化是一個系統化、縱深化的過程，不僅要醫院的管理層參與其中，醫院的每一個人員都要了解到精細化管理的政策，只有使精細化管理成為一個全員參與的事情，才有可能真正地把政策落到實處。
2、公立醫院的精細化管理要體現職能化的特點。所謂公立醫院精細化管理的職能化，就是指醫院所涉及到的各個項目要在各個職能部門之間進行明確的分工，有專人負責專事，促使分工趨向合理化，避免人員的擁擠和辦事效率低下。
3、公立醫院的精細化管理要體現過程化的特點。過程化是指醫院的精細化管理要貫穿醫院經營的始終，精細化管理不是某一個時期的事情，也不是某一個部門的事情，而是伴隨著所有醫療行為的整個過程，從項目發生之時就要進行精細化的預算，對項目產生的各項費用都要進行嚴格的成本控制，對每一個醫療行為都有評價指標，從細節抓起，才能實現精細化控制。
4、公立醫院的精細化管理要體現標準化的特點。精細化管理的核心是財務管理的精細化，在我們進行精細化管理的過程中要包含這樣的幾個階段：首先要進行財務成本的預測，做到心中有數；其次對所涉及的成本進行分解，看看有哪些成本是可以避免的；再次進行成本的分析，并對各項成本方案進行如實的反饋；最后進行各項成本的考核，這幾個步驟是在公立醫院進行精細化管理過程中不可缺少的，要嚴格的按照標準執行，使其成為全院人員都需要考慮的一個事情，爭取做到人人精細化。
二、醫療改革背景下公立醫院精細化管理的必要性
（一）公立醫院精細化管理是市場經濟的必然要求，更好地適應市場發展的需要。目前，居民醫保制度在各個省市縣鄉鎮逐步推行。政府方面十分注重居民醫療保險的覆蓋。醫保制度的確立，一方面解決了城市和農村地區看病所承受的經濟壓力；另一方面對當前部分醫院亂收費的現象也有所壓制。醫保制度的確立對當前的醫院體系引入了競爭機制，通過醫院之間的良性競爭可以有效地降低醫院經營的成本，提升我國公立醫院的競爭力。
（二）在公立醫院推行精細化管理可以更好地推動醫院原有的運行機制。公立醫院在推行精細化管理的時候，一方面可以降低醫院各方面的成本；另一方面也不改變公立醫院的公益性和福利性的特征。在提高醫院各項服務質量的同時，也在群眾心中樹立了良好的口碑，贏得了人氣。精細化的管理體制可以說是對醫院以往運行機制的一個補充，使各大公立醫院在原有的基礎上更加注重自身的服務質量，爭取辦出人人信得過的醫院。
（三）在公立醫院推行精細化管理可以更好地適應新《醫院財務制度成本管理》的要求。新《醫院財務制度》是在新醫改的大背景下產生的，新《醫院財務制度》在醫院成本核算管理科學化和精細化程度上提出了更高的要求，希望醫院能夠進一步完善自身成本預算管理體系，通過對成本核算和績效考核的加強提高成本運行效率；公立醫院實施成本精細化管理促進醫院由收付實現制核算原則向著權責發生制核算原則轉變，提高了固定資產的管理質量，能夠更好地適應新《醫院財務制度成本管理》的要求。
三、公立醫院精細化管理對策建議
（一）精細化管理不改變公立醫院的公益性。醫院的作為一項公共事業，其開展的各項服務都必須具有公益性。在精細化管理的過程中，相關管理人才要始終把握這個宗旨，不能因為任何因素去破壞醫院的公益性。精細化管理雖然引入了競爭機制，但是不表明醫院同企業一樣，其經營的主要目標并不是實現利潤的最大化。
（二）精細化管理要求公立醫院建立科學的管理體制，提高公立醫院的核心競爭力。首先，要從意識上引起重視，這就要求醫院的每一個員工都要樹立精細化管理的意識以及成本管理的意識，對于醫院一切可以利用的人力、物力和財力都要采取合理的管理方式，建立資產賬戶，并且不定期地進行資產的清查，利用各種財務指標評價體系進行評價，及時發現醫院財務管理過程中的各項問題，管理及財務部門要了解醫院真實的財務狀況，并制定各種防范財務風險的措施；其次，醫院要設立專門的機構和小組來進行專項管理，設置規范的精細化管理制度，促使醫院的各項管理工作都能夠有法可依，有章可循；同時，醫院還要加大人才培養力度，人才興院。
（三）精細化管理要求著重在提升醫院的服務質量和醫療水平上下工夫。精細化管理并不是要求醫院一切從簡，在精細化管理的過程中我們更加注重的是服務品質、服務效率的提升。為此，醫院在經營的過程中要不斷地加大醫療技術的研究力度，以及醫院各種基礎設施的更新換代，醫務處制定動態的監督醫療質量和護理質量的控制標準，層層把關，指標測評。加強與國際醫院及更高層次醫院機構之間的溝通，開展技術合作，共同應對當前人類面對的醫療難題。同時，各類醫務人員在工作中要將所學理論緊密地與實踐結合，勇于創新，不斷提升自己的專業水平，更好地為患者服務。
（四）精細化管理要分門別類，特別注重對藥品和設備采購成本的精細化管理。調查研究數據表明，醫院藥品和設備的成本在醫院總支出中所占的比例將近達到50%，為此對藥品和設備成本的精細化管理是能夠實現全員精細化管理的重中之重。最為公立性的醫院，其首先要有一個系統化、完備化的組織框架對藥物和設備的采購成本進行控制，多部門共同參與。藥物采購要嚴格按照流程進行執行，從藥物采編計劃的制定，到藥物采編計劃的通過，再到藥物采購計劃及付款，最終進入醫院的藥房，進行詳細的記錄，每一個環節相關部門都要嚴格把關。在這個過程中，審計部門要始終參與其中，在進行廣泛的市場調查基礎之上，采取優化的藥物采購策略，降低藥物和設備采購的成本。
（五）公立醫院的精細化管理要加強人力資本的精細化管理
1、公立醫院機關工作人員相對較多，但并不是每一個人都能夠在工作上盡職盡責。人才的供給是大于人才的需求的，不少的醫院職工人浮于事，缺乏工作熱情，進而工作效率低下，給公立醫院管理帶來了高昂的成本。所以，公立醫院要實行減員增效，減少那些只占官位卻不為民辦事的冗員、富余及非醫療人員。
2、目前公立醫院面臨的一個比較棘手的問題就是床位分配問題。醫院要加大病人的接受率，同時擴大公立醫院的醫療服務項目，提高治病的效率，加快病床的周轉率。醫護人員工作效率的提高也會大大提高公立醫院的經濟效益，進而減少人力資本的支出。
3、公立醫院耗材和水電成本的控制也非常重要，是成本精細化管理的重要組成部分。首先，公立醫院管理人員要認識到節水節電對精細化管理的重要性，要盡可能地采用一些低能耗的基礎設施，學習國外先進的成本管控理念和方法，并對醫院員工進行集體培訓，行之有效地執行耗材和水電成本的管控工作。其次，由于一些科室水力和電力使用量比較大，公立醫院應當有針對性地安裝相對獨立的計量設施，對其用電，用水成本進行嚴格的管控。最后，醫院適時舉行關于精細化管理方面的講座，邀請精細化管理界的專家進行授課，提高全員對精細化管理重要性的意識，并且對材料、水電成本發生額較大的科室進行通報，提高科室的成本管控意識。
四、小結
公立醫院的精細化管理是一個系統而復雜的工程，需要全院人員首先在意識上引起重視，然后再嚴格執行管理部門制定的各項政策。只有這樣，才能節約醫院經營的成本，在激烈的競爭環境中脫穎而出。
主要參考文獻：
[1]宋安麗.新醫改背景下公立院財務分析體系的構建與應用研究[D].首都經濟貿易大學，2016.
醫院科室精細化管理方案范文第5篇
1資料與方法
1.1一般資料
分院健康管理分中心于2013年7月成立（下稱分中心），主要開展個人和團隊體檢、單項及套餐體檢、常規與VIP體檢等。目前共有工作人員32人，其中辦公室7人，醫生7人，護士18人。1.2方法2013年7月在醫院精細化管理創新模式的推進下[2-7]，分中心的發展全程貫穿精細化管理，包括前期籌建精細化、市場把控精細化、后期體檢工作精細化等，把管理做到“精、準、細、嚴”。
1.2.1籌建精細化
①一體化管理[8]。A.信息一體化。體檢系統是健康管理中心的技術支持，兩院區信息共享，既保證客戶的歷史信息查閱與關聯，也使醫生護士快速熟悉，縮短過渡期。B.儀器設備、醫務人員管理一體化。檢查設備由醫院統一采購和維護，醫務人員由本部采取輪崗方式派遣，確保醫療質量，提高客戶對分中心的信任感。②體檢區域合理布局。結合分中心占地面積廣、結構分明、科室布局空白等特點重新構建科室分布[9]。A.VIP貴賓區完全獨立。體檢區域、體檢進出口、體檢電梯、儀器設備、醫生護士均為單獨配置，同時還增設了獨立的餐廳及小花園，讓客戶感受到真正的貴賓待遇。B.人性化、關愛式服務。中心尊重受檢者的隱私空間，在內科、外科、彩色多普勒超聲（彩超）室、心電圖室等分設男賓區及女賓區。C.體檢格局結合體檢流程。按照先空腹后其他的方式，采用環繞式布局，左進右出直接完成體檢項目，給客戶提供清晰易懂的體檢流程，一方面減少客戶來回奔波，提高滿意度；另一方面減輕了導檢護士的工作量，也節約人力資源、成本。D.溫馨提示、綠化環境、宣教資料的合理布局。溫馨提示采用統一模板，凸顯專業性。綠化植物的選擇及放置參照醫院綠化的原則，在凈化空氣、調節氣候的同時還滿足人們對景觀的審美需要，使人心理和精神上怡和、舒暢，實現心理和精神的滿足和享受。宣教資料在特殊科室有選擇地配置，比如放置在彩超、婦科、碳14等檢查或等待時間長的科室，做到有針對性地健康宣教，另外也可緩解客戶的焦慮情緒，降低棄檢率[10-11]。
1.2.2市場把控精細化
對周圍單位、人員、環境、路線等進行調研分析，做到“心里有數，手中有路”。①私人定制。通過調研設計適合周邊人群的體檢套餐，除了梯度套餐、個性化套餐[12]外，另外單獨增設可考慮加做項目的套餐，作為個性化套餐的延伸，既保證一般客戶的基本需求又滿足特殊客戶的不同要求，變被動推薦為主動引導。②環境分析。對周邊線路及環境調研，確保在第一時間給客戶提供準確線路，變“××區××路××號”為“第×個紅綠燈左轉，從×號門進入”的精準引導，同時給客戶提供周邊美食美景的資料，讓體檢與旅游結合，升華體檢服務。
1.2.3體檢工作精細化
①體檢服務多元化。A.預約流程多元化。在傳統的現場預約方式上結合新媒體技術，提供QQ、微信、電話、傳真等實行遠程預約。B.體檢項目組合多元化。除開展套餐體檢外，針對特殊需求的客戶，也開展單項體檢。C.體檢報告領取多元化。一方面客戶可自由選擇體檢報告領取的地點（本部或分院）；另一方面與郵局合作，由專業的郵局工作者到分院駐點提供郵寄服務。D.檢后咨詢多元化。除工作日下午分中心提供的免費報告咨詢外，還給每個客戶提供簡潔明了的門診就醫流程表，包括就診卡的辦理方式、預約流程、繳費情況查詢等，同時在對外的QQ、微信等公眾平臺上及時每周門診醫生排班表。②體檢流程再造[13]。A.一站式服務?？蛻粼谇俺烧障嗟怯浐?，將指引單、采血條碼、科室條碼等檢查所需的資料全部交給客戶，并且所有檢查均在同一層樓完成。B.導檢革新。采取接力+彈性式導檢：整個體檢場地劃分區域，導檢護士分別負責不同區域的分流，同時設置責任護士，每周輪換。責任護士需要掌握整體情況，根據周報表預期制定崗位人數，再結合日報表及當天的實際情況靈活調整導檢護士的崗位。對于容易擁堵及特殊性較強的科室，采取彈性導檢，比如采血室，10點之前人相對較多，就增派2位護士。C.全方位培訓。護士是客戶體檢中接觸時間最長的醫務工作者，除了專業技能、常規的禮儀培訓外，同時加強了檢查項目意義、注意事項、溝通技巧等的培訓。護士不僅僅是引導分流者，更是健康知識宣教者。③質量塑生命，關懷塑服務[14]。本著質量就是生命的原則，把該理念深入貫徹至體檢工作中。A.設計階段目標。結合分中心人力及設備情況，分階段設置飽和量，細化、量化工作目標，不僅有體檢總量的控制，同時還包括單個項目的飽和量。一方面全面保證體檢質量，提升客戶滿意度；另一方面提高員工主觀能動性，形成良性工作氛圍。B.審核質量。醫生采取交叉審核制度，一名醫生總檢，另一名醫生核對，同時醫療組長還不定時抽查，確保總檢的時效性及準確性。C.首診制度。對于客戶反饋的問題，嚴格遵照首診負責制度，及時處理客戶的問題，嚴禁推諉。如果不是自己版塊所能處理的，及時向該板塊的負責老師反饋，移交相關板塊。D.回頭看。醫生、護士、辦公室三大板塊每周實行各自的周例會，對本周出現的問題進行有效處理，好的處理方法以標準化流程在中心內部員工微信群里公示，不完善的方案再進一步討論。同時三大板塊每月進行1次月例會，月例會主要針對工作中遇到的交叉問題進行溝通解決，除了實現零缺陷管理外還提升員工的協作能力和團隊凝聚力。
1.3評價指標
1.3.1體檢預約周期預約服務窗口提取個人及團隊的體檢預約等待周期。1.3.2人均體檢時間根據受檢者開始體檢的登記時間與完成檢查離開中心時間評估人均體檢時間。1.3.3體檢人次、體檢收入通過分中心使用的體檢軟件標軟體檢系統，直接調取分中心每月體檢人次、體檢收入進行分析。1.3.4工作人員人均營業收入統計實際工作人員人數，結合體檢營業收入算出人均營業收入。
1.4統計學方法
采用Excel軟件錄入數據，采用SPSS20.0軟件進行數據分析。計量資料采用均數±標準差表示，分析各項指標的絕對增長量與發展速度。
2結果
2.1體檢預約周期、人均體檢時間伴隨精細化管理，2013年7月—2015年12月，分中心個人預約周期保持在1～2d，團隊滿足單位預期安排達95%以上；各科室候檢時間≤5min；人均體檢時間為150min，VIP客戶僅需110min。
2.2體檢人次及收入在精細化管理模式的推動下，分中心在體檢人次、體檢金額方面增長量及發展速度顯著，月均人次發展動態見表1，月均金額發展動態見表2。2.3體檢工作人員總數及人均營業收入2013年工作人員總數為23人，2015年為32人，工作人員總數發展動態見表3。2013年每月人均營業收入為9.26萬元，2015年高達15.38萬元，每月人均營業收入發展動態見表4。每月人均營業額增長量遠遠超過工作人員的增長量。
3討論
3.1一體化管理是分中心發展的根本在醫院發展戰略中，分中心的發展將是主戰場，而醫院新開一個院區，人力資源、醫療資源如何有效分配既是重點更是難點[15-17]。2013年7月—2015年12月，分中心月均體檢人次定基比為1.99，也就是2015年與2013年相比，月均體檢人次增長為1.99倍，而醫護人員僅增加為1.39倍。通過一體化管理實現人力資源共享，借助信息化手段實現兩院區的醫療信息網絡互連，不僅使客戶在分中心享受到兩院區同質化的醫療服務，而且在一定程度上節約人力資源，縮減運行成本。3.2準確把控市場是分中心發展的關鍵市場的把控包括2個方面。一是對內的剖析，包括體檢數量的控制、體檢質量的審核、員工的培訓等，始終堅持質量第1位，以良好的口碑做宣傳，實現標準化流程、精細化管理、個性化服務。另一方面是對外的分析，包括周邊群眾的消費水平、健康意識、生活習慣的調查，準確制定套餐，并及時調整套餐項目，通過洞察市場的變化，制定適合方案，促進分院的穩步增長。2015年與2013年相比，月均體檢金額增長為2.30倍，每月人均營業收入增長為1.66倍，由數據不難看出分中心的發展呈飛躍式增長。3.3經濟效益和社會效益同時提高是分中心發展的目的健康管理在我國發展僅10余年[18]，分中心的發展不僅解決了人民日益增加的體檢需求，同時給健康管理的發展帶來新的機遇[19]。院區增加，體檢人群分散，縮短了預約周期，客戶無論是在咨詢預約還是體檢過程以及檢后服務上滿意度都大幅提高，客戶滿意度的提高一方面有利于口碑效應的形成；另一方面促進了客戶對健康管理的了解，為健康管理的后續發展奠定了堅實的基礎。
