長期財務計劃
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長期財務計劃范文第1篇
財務工作管理效能經濟效益
市場經濟是競爭經濟。企業管理以財務管理為中心是新經濟形勢的產物，是市場經濟發展的客觀需要。財務管理一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監督、財務檢查等環節。這些環節與企業管理息息相關，是一個完整的理財循環活動過程，是控制和管理的核心。只有搞好財務管理，才能準確地把握企業經營狀況和各類資產的價值狀況，保持合理的資產結構，提高資金利用率，堵塞經濟漏洞，從而增強企業的發展和競爭能力。因此，市場經濟條件下，強化企業財務管理效能對于促進企業持續協調良性發展至關重要。
1強化企業財務調控能力
加強財務調控能力，是企業加強資金管理、資金監控的重中之重，是企業合理調配有效的生產、經營要素，提高經營管理的有效手段，是提高企業效益的必經途徑。
1.1統一管理調配
企業應通過建立資本連接紐帶，引進銀行機制，建立形同于銀行管理方式的企業內部資金結算中心。對整個企業資金實行統存統支管理，在所有權和使用權不變以及自有資金隨時可用的原則下，把分散在企業內部各個單位的資金集中到財務中心，統一管理、分配和使用，并實施有效監督。要實行對外由中心統一向銀行或非銀行金融機構借款，對內由中心統一調度資金，充分體現資金管而不死、活而不亂的最佳效益。
1.2加強跟蹤監控
對資金投放、使用、回收實施跟蹤監控，促使各單位充分利用現有資金、閑置資金，加速資金的周轉，最大限度發揮存量資金資源，節約利息支出，節約借款、融資業務費用，緩解企業的資金壓力，加速資金周轉。通過集中資金，合理調度，保證急需項目的資金使用，強化企業經營業績、經營動向以及資金流向、資金使用狀態等進行監控，控制不合理開支，避免重大資金流失，充分發揮企業調控資金的優勢作用。
1.3強化集約管理
要實現企業發展戰略，必須實施集約化管理戰略，即必須要有掌握對所屬單位的財務控制和資金調控管理體制的能力，才能加快企業整體資金流轉速度，降低資金運轉成本，調劑相互余缺，發揮存量資金效益，改善資產負債率，調整利息、稅負支出，增大融資信譽和市場競爭能力。
2強化財務風險控制能力
2.1建立企業財務負責人例會制度
通過溝通情況，落實任務，根據國家法規與公司相關制度、章程，規范會計行為，建立一套適合于企業實際的財務管理制度和財務信息傳遞方法，監督、控制所屬單位的重大財務會計活動和全部財務收支過程，保證財務信息準確、真實、及時，確保企業的總體經營方針和目標完全實現，維護企業整體利益。
2.2落實財務管理和財務監督制度
完善企業與所屬單位的財務內控制度、財務管理制度和財務核算制度。加強內部控制制度的有效性，建立內部財務控制體系，合理設置會計機構，明確劃分不同崗位人員的職責權限，做到責、權、利分明，相互制約，相互監督，防止漏洞，消除隱患。要積極維護企業財務安全、完整，保證會計資料的真實、完整、明晰，使企業財務在所有重大方面公允地反映企業的財務狀況、經營成果、現金流量，實現投資效益最大化。
2.3構建企業財務信息平臺
財務信息流通反饋，是企業企業經營成果、財務狀況和現金流量的重要信息來源，是指導企業經營管理、提高經濟效益的重要決策之一。要積極推行財務集中管理系統，完善財務集中管理模式，通過對企業財務數據的集中管理存放和監控，確保企業財務信息與所屬單位達到動態同步，實現財務信息與經濟業務同步，最大限度地保障企業縱向財務信息、當期與預期財務信息、顯性成本與隱性成本、局部成本與全局成本的準確性。要利用財務集中管理的信息平臺，及時了解、掌握所屬各單位重大資金流向，掌握動態資金使用、靜態資金占用情況后，充分利用企業計劃調控資金，以便及時對企業經營方針，用經濟進行戰略性部署或戰略性修正。
2.4強化財務預算執行管理
要企業內部建立以市場為導向，以業務預算為龍頭，以成本費用預算為中心，以資金預算為控制點的全面預算管理制度，通過對所屬單位的分項預算和總預算，明晰各自權限和責任，細化落實企業的財務目標，對所屬單位進行有效控制。通過預算委員會審查和平衡各單位的預算，并匯總編制企業預算。在預算執行過程中，企業應根據實際情況，隨時調整偏差，保證預算的完成。要合理調配計劃資金，增收節支，嚴格控制經營成本、管理成本和財務成本，以支持企業與所屬單位經營目標責任書中的各項指標、促使目標與協議得以貫徹執行。嚴格對各項計劃指標完成情況進行監督，推進企業整體宏觀調控和計劃指標的實施。
2.5切實加強內部控制核算
財務管理對經營管理來說是一種監督、控制、核算和反映，其職責是反映企業的財務經營成果和現金流量。財務管理是企業經營活動和財務收支監督的窗口，它是企業制定生產、經營策略的重要依據，企業財務管理水平的高低直接影響企業經營管理效益的好壞。企業財務部門要全力服務于企業經營管理，為經營管理做好參謀，當好助手，把財務管理融入經營管理之中，積極行使財務管理的權利與義務，充分發揮財務管理職能、財務核算職能、財務監督職能、財務服務職能，充分體現財務信息的預警作用，有效化解企業財務風險，達到企業持續經營、穩健發展的目的。
3強化企業財務績效評價
長期財務計劃范文第2篇
關鍵詞：財務管理；國有企業；重要性；作用
就近幾年來說，我國國家經濟發展十分迅速，特別是在市場經濟環境的影響下，使國有企業的財務管理體制得以不斷改革，而財務管理作為國有企業當中比較重要的一個部門，它的定位與應用能力會對國有企業的正常運行及發展有很大的影響。
一、財務管理在國有企業中的重要性
國有企業的穩定發展與財務管理有著密不可分的關系，因為財務管理體制的完善可為企業發展帶來重要保障，但因我國管理體制的原因，及國有企業的工作性質特殊性，我國的國有企業所貫穿的核心理念就是要以人為本，以全心全意為人民服務的理念有效開展工作，一般來說多是公益性活動，而在這種工作性質中，財務管理的工作也有了一定的難度，因為必須要將國有企業中所有的資源進行科學合理的分配以及管理，還要將其在每個執行部門中進行資源的合理分配，以此來協調與保障每個部門的工作都能有效展開。而在國有企業的實際工作當中，一般財務管理的工作內容基本是，首先在年初時要將整年的企業開支進行預算；其后把每一年沒有來得及收回的資金進行整合；再對企業的各部門資產進行計算與管理及對每一年企業的業務支出資金進行計算；最后企業為每個項目當中所申請的基金進行管理。
二、財務管理中所存在的問題
在我國的國有企業工作中，因為現代化思想工作的思想改革，導致在實際操作當中，財務管理出現了很多問題，而且因為內部工作所存在的問題，使外部工作出現了不可調控等問題，下面我們對國有企業中財務管理所存在的問題進行深入探討。
1.管理制度不健全
一般來說，國有企業中財務管理制度不健全的地方主要體現在以下兩點問題當中。第一點就是管理專項資金問題，管理制度在監督上不嚴格，而且供應的范圍廣泛。因為財政部門在進行專項資金的核查與撥款之前，沒有有效論證項目，所以導致資金項目出現脫節的情況，所以在各個財政的結算中對每一項支出的科目都設有專項的經費，所以使用的范圍存在很大的不確定性，沒有有效的限定范圍，在進行資金分配的時候自然出現一定隨意性。第二點就是關于年終結算。年終結算是財務工作中非常重要的一個工作環節，對全年的收入支出進行整合、清理與結賬，這也是確保企業報表能夠完整以及真實的重要工作。而一般的問題體現在：財務管理部門沒有對企業的財務進行及時的結算，而款項一旦跨年度就會使責任不清晰，因此導致一些賬目不對數也找不到負責人。
2.缺乏預算執行力
在財政管理中預算執行方面所存在的問題基本出現在以下兩點中：第一點，對支出的控制不夠嚴格，財政部門對支出的控制力度不夠，就會直接造成嚴重的超支現象，還有利用公款來進行吃喝、旅游以及高檔消費等現象，其嚴重的還會私自購買汽車與商品房等，而且企業在招待費、汽車油費與維修費等方面超出過多，對政府部門形象會造成很大的影響。第二點，有一些預算企業在對支出的資金進行管理的時候，沒有將項目支出與基本支出當中的界限區分開來，如果基本支出中的經費出現不足的情況時會利用項目支出來進行彌補，以此使日常支出能正常運作，但是也因此沒有將專款專用落實到底。
3.財務管理者缺乏專業性
因我國在國有企業中進行了改革，導致財務管理出現了很大的變化，而且因為財務管理人員缺少一定的學習時間，所以在很大程度上管理人員存在專業知識不足的問題，還有很多員工缺乏專業的工作技術，而且企業在財務制度的制定中缺乏嚴謹性，基本只注重財務工作的完成程度，對其監督也不夠，所以導致在工作會存在一些漏洞，而有些員工會利用這些漏洞來掩蓋工作中出現的失誤。所以，在國有企業的財務管理中，其管理人員的專業技術與素養如果不合格就會出現很多問題。
三、加強財務管理的措施
上述已經分析了在現階段國有企業中財務管理所存在的問題，下面我們來具體分析一下針對這些問題如何提出有效的措施，使財務管理工作能高效運作。
1.提升財務人員的專業素質
在國有企業中，因為對其職能的轉變，對財務人員也相對的也有了新要求。現階段的財務管理工作要求每個財務人員必須由傳統”核算型“往“管理型”的模式進行轉變，這也在很大程度上對財務人員的自身專業素養提出了要求。因此國有企業要根據企業的實際情況，有針對性的加強對會計人員的培養，要使會計人員的職業水準以及專業判斷能力能有效提高。首先，可以組織會計人員進行一些專業的培訓，比如業務知識以及相關法律法規的學習，以此來培養其法治觀念以及自身的職業道德，重點培養企業所需的復合型人才。在提高財務人員的專業素養的同時，也要加強審核的力度，對財務人員每一項工作都要嚴格的進行監察，要確保每一張發票的真實性與準確性，關于一些較大的開支也要進行上報審核，經過批準才能進行報銷。
2.細化預算
企業預算編制的合理性，使收支的預算管理得以加強，這是作為在企業財務管理當中非常重要的措施。細化部門的預算，在很大程度上能使財務管理中的預測能力大大提高。首先，作為企業財務管理當中重點的工作任務，企業預算的編制能使資金的使用、分配以及籌集具有合理性，對國有企業的穩定發展意義非常重大，所以企業中的財務人員及其它相關人員要一同研究并探討，如何確保部門預算編制的合理性。在預算編制時一定要貫徹保證重點、平衡收支、以收定支以及統籌兼顧等原則，還要對發展以及積累中的關聯進行考慮，以此對收支進行合理的安排。其后，對預算的編制，必須使上級部門的要求得以滿足，但是針對執行企業來說又缺乏了一定的可操作性，所以每個企業應該針對自身企業的管理需求制定表格，在其中要做到分期，分項目以及分部門的編制一套切實可行的財務收支預算。以此使日常財務收支能有效運作。而在預算編制前，必須要對以往的財務收支有正確分析，對每項數據都進行核實，收支項目的劃分也必須要真實準確，依照管理的要求來編制財務收支計劃。
3.健全財務管理制度
健全財務管理制度之前一定要對自身企業的實際情況進行分析，分別從企業的人員配置、管理要求、業務特點、資金運動以及經濟機制等方面進行探討，健全的制度必須要能體現出企業的特色，這也作為唯一的制定標準。在制度的制定中要做好系統化以及配套性，每一個制度當中均不能出現互相矛盾的地方。要使財務管理制度加強，就一定要使支出有一個合理的約束機制：第一、單項的管理，比如像針對郵資、電話、辦公等費用的管理。第而、其他的管理制度，如像車輛管理、招待制度等。只有對每個方面都制定相對應的管理制度，才可以將支出約束制度健全，這樣在監督中才能有章可循，依照制度嚴格辦事，減少漏洞的出現。以完善的財務管理制度來提高國有企業的經濟效益，最大程度的使資金使用的效益大大提高，對企業當中所有的經濟活動能做到全方位的監督以及控制。
四、結束語
綜上所述，財務管理部門作為國有企業當中非常重要的部門，對我國社會經濟可持續發展有很大的影響，所以一定要對國有企業中的財務管理制度引起重視，根據時代的改變對財務管理制度進行不斷完善與改革。使財務管理工作能在國有企業的實際工作當中，發揮最大的優勢對財務情況進行管理，以此使我國的整體經濟得到持續發展。
參考文獻：
[1]李茂書.新環境下的企業財務管理對策研究[D].西南石油學院，2014，12（02）：123-124.
長期財務計劃范文第3篇
［關鍵詞］企業的財務管理戰略管理
一、核心能力與財務戰略目標的確立
通常，導致財務戰略目標不合理、不具穩定性的原因在于，財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上。企業要實現長期盈利，保持競爭優勢，其核心能力是根本動因。并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務的戰略目標比較合理，并且相對穩定。從而，識別并抓住企業的核心能力對企業財務戰略目標確立的正確性有著重要意義。
怎樣的能力才是企業的核心能力，也就是說怎樣才能識別企業的核心能力？
確定企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT（即優勢、劣勢、機會、威脅）分析，在此基礎上確定一個或幾個：能夠不斷創造新產品，可以使企業進入一個潛在的廣闊新市場的能力；難于被競爭對手模仿的能力；能為顧客實現其價值作出關鍵性貢獻的能力。即同時具備了延展性、獨特性和關鍵性的能力，就可以稱之為企業的核心能力。
找到企業的核心能力是制定企業財務戰略目標的必經之路，依據它確立的戰略目標才可能是合理的，穩定的戰略目標。
二、長期財務戰略目標與短期財務計劃
企業財務戰略目標，是立足現在放眼未來的一個長期計劃。在財務戰略管理中經常存在著目標不具可執行性的問題。解決這個問題的關鍵就是，必須處理好長期財務戰略與短期財務計劃的關系。
有時，長期財務戰略與短期財務計劃連接過于緊密，即戰略目標過于詳細和程序化，導致精心確立的財務戰略成為日常控制的標準，違背了其確立的最初目的；有時，財務戰略與財務計劃連接過于模糊，即戰略目標過于空洞，導致戰略目標不可執行，失去存在意義。
怎樣才能協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系？
一方面，將企業財務戰略一分為二。一個是以發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響。這樣可以協助戰略發展計劃的實現。一個是以當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，包括在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。這樣可以協助戰略運營計劃的實現。
根據與日常經營關系的清晰度的不同，制定出相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
另一方面，將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。長期財務戰略，是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃，則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃，是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述。
三、財務戰略和其他職能戰略
企業財務戰略必須要與企業其他職能部門的戰略上配合，這樣才可能使企業資金運動貫穿于各個部門，達到資金長期、均衡、有效的流轉和配置。而當前的職能部門的劃分方式導致各職能部門各自為政，無法使財務戰略和其他職能戰略協調共進。
怎樣才能協調財務戰略和其他只能戰略的關系？
在機構設置上，應設立戰略協調委員會，該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表。這樣既可以為各種職能戰略的開發提供指導，又有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
在企業原則上，企業應當遵守以下原則:1.職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定。這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。2.由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。3.除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動。這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。4.各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節。這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、財務與非財務指標
戰略管理的最后也是重要的程序是，戰略評估。在企業財務戰略評估中，應注意協調財務與非財務指標的協調。
此時，制定平衡計分卡是企業財務戰略評估中的一個很好的評估方法。它將財務指標和非財務指標很好的結合在一起，達到了協調作用，為管理層提供了必要的反饋。
平衡計分卡，是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素和關鍵績效指標。關鍵成功因素，是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標，是對關鍵成功因素的定量分析。
五、結論
為了保證財務戰略目標的合理性與穩定性，企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎確定財務戰略目標；為了決絕長期戰略和日常經營的矛盾，企業應將財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃；為了得到必要的反饋，根據評估結果采取必要的糾正措施，企業應制定平衡計分卡，將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價。當今企業的財務管理，應統觀全局，著眼于未來，制定出戰略性的管理目標，才能在越來越激烈的經濟競爭中保持競爭優勢，立于不敗之地。
參考文獻:
長期財務計劃范文第4篇
[關鍵詞]彈性化管理 財務管理 應用
隨著我國市場經濟的不斷發展，企業管理以財務管理為核心，已成為企業界尤其是成熟企業的共識。財務管理之所以成為企業管理的核心，是因為財務管理是一個完整的循環活動過程，這一過程一般包括財務組織、財務決策、財務計劃、財務控制和財務評價等環節。它是通過價值形態對企業資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業生產經營管理的一切經濟活動之中。當前，隨著企業經濟環境的日益復雜和人才對企業的貢獻不斷增強，彈性化管理在企業財務管理中的重要性也日益突出。因此，如何在企業財務管理中實行彈性化管理是值得研究的一個課題。
一、彈性化管理的內涵
管理學上的“彈性”是指在一定程度上的自由調整、自由發揮的空間，簡言之，就是留有余地。眾所周知，企業所面臨的各種客觀環境在不斷變化，影響企業管理的各種因素也是不斷發展變化的，而且這些因素本身帶有不同程度的不確定性，加上各種管理措施的不完備性，導致企業在管理中無論哪項措施，即使在當時看來很有成效，也不能一成不變，這就要求企業的管理工作要有充分的彈性，要求企業進行動態管理。
彈性化管理指在管理工作中必須留有余地，能及時適應客觀事物各種可能的變化，并做出相應的反應和對策，以不斷進行有效的動態管理。根據這一定義，可以看出：
1、彈性化管理最突出的特征就是“留有余地”。也就是說，在一定彈性限度內有一個彈性范圍。
2、彈性化管理的實質是體現了管理的原則性和靈活性的統一。通過彈性化管理，使管理者能通過一定的管理手段，促使管理對象在一定條件的約束下，具有一定的自我調整、自我選擇、自我管理的余地和適應環境變化的余地，以實現動態管理的目的。
3、彈性化管理的主要作用在于，它既能使組織系統內的各環節能在一定余地內自我調整、自我選擇、自我管理以加強整體配合，又能使組織系統整體能隨外部環境的改變而在一定余地內自我調整以具有適應性。
二、企業實行彈性化財務管理的必要性
事實上，企業的財務管理也絕對不是一成不變的，它會隨著企業的發展而變化，只有合理利用彈性化管理的作用，充分調動員工的積極性，才能建立起現代企業財務管理的新模式。因此，企業財務管理實行彈性化管理不僅必要，也是必然的選擇。這是因為：
1、從企業財務管理主體的角度分析。企業財務管理的主體是人，企業內的一切財務活動最終都是通過人這一主體來完成的，人盡其才是物盡其用的基礎。因此，財務管理必須堅持“以人為本”的原則。確立人在財務管理中的主體地位，給人以充分的發揮空間，才能使人的創造性轉化為企業的前進動力。同時，人存在個性差異，具有自我控制和調節能力，即人本身具有“彈性”。這些都要求企業的財務管理應當實行彈性化管理。
2、從企業財務管理對象的角度分析。企業財務管理的對象是企業各種財務活動及其所體現的各種復雜的財務關系。在市場經濟下，企業之間的競爭越來越激烈，作為財務管理對象的籌資活動、投資活動、分配活動等均具有較大不確定性，財務管理活動的外部環境會隨時間不斷變化，從而使之處于高風險狀態。因此，企業的財務管理活動必須要留有調整的余地。同時，企業的各種財務關系也日趨復雜，未來的情況變化往往出乎人們的意料，這就要求企業的財務管理系統必須要與此相適應，實行彈性化管理。
三、基于彈性化管理的企業財務管理
財務管理是一個完整的循環活動過程，一般包括財務組織、財務決策、財務計劃、財務控制、財務評價等環節。一般而言，彈性化管理在財務管理的各個環節均會得到體現和應用。
（一）財務組織中的彈性化管理
財務組織是直接從事和領導公司財務會計工作的職能部門，財務組織的設置必須與該公司的經營類型和業務規模相適應，并符合精簡機構、提高效率的要求，機構內部的分工應明確具體、做到責任清、任務明。但是，在企業發展的不同階段，財務管理的側重點會有所不同，這就相應要求企業在不同階段應依據業務需要來建立組織機構和分配財務權力。而組織工作的集權與分權，穩定性與適應性的關系，就是一種彈性的體現。財務組織一般有集權型組織和分權型組織兩種，兩種形式的組織各有優劣，集權型組織結構與分權型組織結構相比，財務權力集中，信息傳遞效率高，但工作量大；分權型組織則相反。因此，財務組織應具有一定的彈性，不能一成不變，選擇何種財務組織要根據企業內外不斷變化的環境適時做出調整。
（二）財務決策中的彈性化管理
財務決策是指對企業財務方案、財務政策進行選擇和決定的過程，一般包括短期經營決策、長期投資決策、籌資決策和利潤分配決策。一般而言，對于確定性的項目是不需要決策的，決策本身就是對不確定的項目進行抉擇的過程。因此，在企業的各項財務決策中，彈性化管理是客觀存在的：
1、短期經營決策中的彈性化管理。彈性化管理在短期經營決策中的應用，主要體現對現金、存貨應留有一定庫存的安全儲備。企業預計的現金需要量一般是指正常情況下的需要量，但有許多意外事件會影響企業現金的收入與支出。持有一定的安全儲備，便可使企業更好地應付這些意外事件的發生。以存貨決策為例，在企業財務實踐中，存貨的日需要量、交貨時間均有可能發生變化，為避免發生缺貨或供貨中斷現象而造成的損失，企業就需要多儲備一些存貨，以備應急之需。
2、長期投資決策中的彈性化管理。在市場經濟條件下，企業的投資規模、投資結構、投資決策方法必須要根據市場環境和內部運營能力適時做出調整，而這種調整的前提就是投資決策應有彈性。長期投資決策的彈性化管理應涉及以下三個方面的內容：一是長期投資規模的彈性。企業必須根據自身資金的可供能力、投資效益或市場供求狀況，適時調整企業的投資規模。二是長期投資結構的彈性。投資企業必須根據市場風險或市場價格的變動，對現有投資結構進行調整，這種調整只有在投資結構具有彈性的情況下才能進行。企業在投資決策時必須考慮將彈性投資和固定投資進行適當結合，彈性投資的多少決定了投資存量結構的可調整程度。三是投資決策方法的彈性。投資決策方法有多種，包括投資回收期法、平均會計收益率法、凈現值法、內涵報酬率法、風險報酬率調整法等。在進行投資決策時，其決策方法不是一成不變的，要根據決策項目的特點靈活、合理地加以選擇和應用。
3、籌資決策中的彈性化管理。籌資決策是依據資金成本和財務風險對企業資本結構、籌資渠道和方式做出選擇，籌資決策的彈性化管理表現在以下兩個方面：一是資本結構的彈性。資本結構是企業籌資決策的核心，保持資本結構彈性是財務運作的必要前提。長期以來的財務理論研究和財務實踐表明，企業并沒有最佳資本結構，對于大多數企業，最佳資本結構只是一個區間，即資本結構的彈性空間。二是籌資渠道和方式的彈性。眾所周知，企業籌資是通過金融市場進行的，金融市場因受各種因素影響，而將引起不同籌資渠道和方式的資金成本和籌資風險發生變動，如市場利率、匯率、貼現率變動等。因此，企業要根據市場的變化合理選擇籌資渠道和方式。
4、利潤分配決策中的彈性化管理。利潤分配決策是對分配政策的選擇和分配數量的確定，利潤分配決策中的彈性化管理主要體現以下兩個方面：一是分配數量上的彈性。按照企業財務制度規定，企業對當年實現的利潤，不能“吃光用光”，應該做到“以豐補歉”，除按規定提取盈余公積外，適當地保留一部分未分配利潤。二是分配政策上的彈性。在股利分配政策上通常有固定股利政策、固定股利支付率股利政策、低正常股利加額外股利政策、剩余股利政策等，一般來說，企業應盡量選擇低正常股利加額外股利政策。這種分配政策的靈活性較大，對那些利潤水平在各年之間浮動較大的企業來說，是一種較為理想的股利分配政策。
（三）財務計劃中的彈性化管理
企業財務計劃是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。在編制企業財務計劃時，要特別強調“留有余地”，也就是說，企業應該利用彈性預算的方法來編制各種財務計劃。彈性化的財務計劃最大的意義在于：一方面能夠適應不同經營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，避免在實際情況發生變化時，對預算作頻繁的修改；另一方面能夠使預算對實際執行情況的評價與考核，建立在更加客觀比較的基礎之上。
（四）財務控制中的彈性化管理
財務控制是保證各項財務活動按既定的財務計劃要求進行實施，使之不偏離財務計劃的一項管理工作。如果要使財務控制在計劃出現失常或預見不到的變動情況下保持有效性的話，那么企業所設計的財務控制系統就應該要有靈活性，這種靈活性即是財務控制的彈性化管理。財務控制的彈性化管理要求企業在影響財務活動的內外環境發生變化或者原先制定的財務計劃出現錯漏的情況下，要適時調整財務控制方法和思路，及時地對控制標準進行修訂，分析差異出現的原因等，以便采取有效措施加以控制，保證企業財務目標的實現。
（五）財務評價中的彈性化管理
財務評價是以企業的實際核算資料和財務計劃指標等為依據，對企業的財務活動過程和結果進行分析，考核各項財務指標的執行結果，把財務指標的考核納入各級崗位責任制，運用激勵機制，實行獎優罰劣。企業財務評價環節中的彈性化管理表現在以下兩個方面：一是在評價指標上的彈性。目前，在績效評價中，很多企業引入了非財務指標，非財務指標本身就具有彈性特征，正是利用非財務指標來彌補剛性的財務指標所無法反映或反映不夠的信息，起到客觀評價決策者行為的作用。二是在激勵方法上的彈性。從某種意義上來說，現在部分企業實行的彈性工資、效益工資和股票期權激勵等方法就是一種彈性化的管理方法。彈性工資、效益工資和股票期權激勵給員工的努力工作提供了彈性空間，激勵員工，使其目標與企業的目標達成一致，約束員工使員工不發生或少發生違反規定和道德的行為。
四、結語
企業財務管理的彈化性管理主要強調的是原則性和靈活性的統一，它是一把“雙刃劍”，實行彈性化的財務管理，能有利于充分調動員工的主動性、積極性和創造性，發揮財務管理系統的自我調節能力和應變能力，提高財務管理的水平。但推行彈性化管理并不是弱化剛性管理，一定程度內的剛性是彈性化管理的質量保證，兩者應該是互為補充的關系。總之，在市場經濟下，企業面臨的是一個“適者生存、優勝劣汰”的外部環境，企業惟有主動地去適應市場的變化，不斷強化企業財務管理，才能在市場風浪中立于不敗之地。
（作者單位：福建行政學院財會金融系）
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長期財務計劃范文第5篇
關鍵詞：高校 財務管理 現狀 對策
隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善,高校的辦學行為已同經濟行為融為一體,市場意識深深地滲透到辦學思想之中,高校辦學經費也從單一的財政撥款發展到多渠道籌集資金。強化高校財務管理,廣開財源,多渠道籌集辦學資金,不斷提高辦學效益,對于推動學校事業的發展具有十分重要的意義。
一、高校財務管理存在的問題
1.預算管理方面存在弊端。①預算期間較短。高校預算一般按年度編制,力求維持年度收支平衡,基本上不考慮學校的長期發展目標,使得不少高校的長期發展目標僅停留在戰略層面上,無法在學校的財務管理及預算規劃上得到核算與監督。②預算不全面。雖然高校目前實行的是“大收大支”的財務綜合預算,但這種預算也僅立足于學校的財務部門,沒有涵蓋全部資金收支,無法體現學校整體財務狀況,影響學校對資金的綜合利用。③預算缺乏約束力。一方面,目前高校的預算編制方法不完善,有待進行充分的論證加以修訂,無法調整和優化收支結構,使預算執行的可行性降低;另一方面預算監督不力,預算執行缺乏相應的考核與獎懲措施,使得預算執行流于形式。
2.高校貸款風險控制制度不健全。由于高校的大規模合并,擴展以及財政投入的嚴重不足,各高校為了拓展辦學空間,紛紛貸款搞建設,但很多高校缺乏完善有效的風險防范機制,沒有應對財務風險的措施。現實情況中很多高校都沒有對貸款風險給以足夠的重視和評估。由于貸款規模過大,學校每年僅償付利息就需要很大開支,給學校可持續發展造成重大影響,加上貸款結構過渡集中,在還貸高峰到來時,學校還處于建設工程收尾階段,每年還本付息將存在巨大的財務風險。
3.內部控制不完善。①內部控制的范圍不夠全面。部分高校往往強調對財政性資金的內部控制,而弱化對預算外資金的內部控制,或未將二級單位財務和校內結算中心納入內部控制的范圍。對各項收支賬款有較明確的內部控制措施,并嚴格地執行,而對各項往來款項的審批手續不健全,控制也不嚴格。②內部控制約束的對象不全面。如有些高校未建立重大建設和投資項目論證、決策機制等內部控制制度,導致對外投資決策失誤,造成投資損失。③內部控制執行不嚴。有些高校既使建立了內部控制制度,但沒有嚴格執行,制度行同擺設。
二、解決高校財務管理問題的對策
1.加強財務預、決算工作,強調財務計劃和控制能力。隨著高校多元化投入機制的形成,學校必須從整體出發,按照多元化籌資、一元化管理的原則,實行綜合財務計劃管理。綜合財務計劃反映了高校全部資金的收入來源和支出用途,并將綜合了的高校整體財力進行總體平衡,從而保證教學、科研、行政、后勤等各項工作的開展。合理制定的綜合財務計劃是高校優化資源配置,克服投資上的短期行為,是節約支出和減少損失浪費的前提,反映了高校經費管理、調控的能力。只有加強綜合財務計劃的編制,才能克服目前財務預算管理中的不足。采用零基預算法編制高校綜合財務計劃是切實可行的,一切以零為起點,從根本上重新衡量、評價、判定各類費用支出因素的必要性和適度規模。其目的就是要杜絕不公平的預算分配,消除不合理,強化預算約束,使預算更具科學化。
2.建立有效的內部控制制度。高校為了形成規范、科學、有效的校內經濟秩序,必須結合自身實際,建立健全內部控制制度和內部約束制度。一方面要以預防控制為主,事后控制為輔,防止學校管理發生無效率和不法行為。注重程序制約,對主要業務的控制,必須經過授權、批準、執行、記錄、檢查等控制程序。注重責任牽制,在機構設置與崗位分工時,要明確各部門及上崗人員應承擔的責任范圍,并要規定追究、查處責任的措施與獎懲辦法。另一方面要考慮內部控制措施執行的成本,制定出最佳內部控制措施以配合財務計劃、加強會計核算和成本費用控制,有效地利用學校各項資金,努力提高經濟效益。
3.強化風險管理。①對于一個高校而言,在激烈的市場競爭中,風險損失隨時都可能發生,如果財務管理者沒有樹立充分的風險意識,那就意味著困難和危機即將來臨。財務人員只有建立充分的風險意識,才能將風險損失降到最低或限制在最小范圍內,甚至將風險消除。②建立風險預警系統。風險預警系統就是能夠對各種風險進行科學的預測分析,便于風險信息傳遞的一種風險預防系統,它可以使風險信息源、風險信息傳輸系統和風險管理者形成一個有機整體。高校要想有較強的“免疫力”,應設置和啟動風險預警系統加強風險的預防。首先,對風險進行科學的預測分析,預計可能發生的風險狀態。這就要求財務管理人員要密切注意與財務活動相關的各種因素,如環境因素、目標因素、制度因素等的變化和發展趨勢,從對因素變化的動態分析中預測可能發生的風險。其次,建立一個便于風險信息情報傳遞的風險信息系統。通過建立這樣一個“綠色通道”,可以使財務人員能夠從各個渠道及時、準確獲得風險信息,并將這些信息迅速地傳遞給其他信息使用者,從而很大程度地保證風險信息傳遞的真實、準確、快捷和高效。再次,要對風險有超前決策,盡可能使風險消除在潛伏期。財務管理者應對發生風險損失前顯示出的征兆充分給于重視,及時采取措施,矯正和扭轉這種風險現象,做到防微杜漸。
三、結束語
在高校財務管理中,理財的核心作用和龍頭地位已越來越突出,財務管理不同于一般意義上的會計,財務管理是高校為了達到預期目的,對于辦學過程中所需資金的籌集、投放、運用、分配以及貫穿于全過程的決策謀劃、預算控制、分析考核等進行全面管理。作為一種價值管理,財務管理的內容涉及高校資金運動的所有方面,因而也稱其是一種管理資金的藝術和科學,提高高校財務管理水平,對高校的生存和發展至關重要。
參考文獻:
