集團公司職能定位
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集團公司職能定位范文第1篇
完善管理體系，明確辦學定位
理順培訓管理職能。按照企業管控體系建設和培訓管理體系要求，集團公司成立由主要領導任主任、班子其他成員任副主任、職能部門負責人為成員的員工培訓管理工作委員會，負責集團公司員工培訓重大問題的研究、決策和協調。各專業公司（能化公司）、基層單位成立相應工作機構，組織、協調員工培訓管理。
完善分級管理體系。建立集團公司、專業公司（能化公司）、基層單位、區隊車間班組四級培訓組織，實施集團公司、專業公司（能化公司）、基層單位三級管理，形成集團公司組織協調、專業公司（能化公司）負責實施、基層單位具體落實的員工培訓管理體系。
理清培訓辦學思路。集團公司黨校以黨建、經營管理人才培養為重點，專業公司所屬安全技能培訓中心以專業技術人員繼續教育、技能人才崗前培養、崗位技能在崗培訓和安全技術培訓為重點，基層單位安全培訓機構和其他辦學單位以安全技術、崗位技能培訓為主，區隊車間班組以現場“手指口述”、必知必會、技術技能、現場操作和業余學習為主。
實現實訓資源共享。重點完善國家級、省級實訓基地培訓功能，充分發揮實訓基地作用；優化整合實訓資源，避免資源浪費，采取校企合作辦學、協議代培等方式，實現資源共享，優勢互補；加快建設新產業實訓基地建設，服務相關行業的員工培訓。
規范培訓流程，提高培訓質量
做好需求調查，規范培訓立項。做好培訓需求調查分析，是提高培訓質量的首要環節。一要做好企業培訓需求調查，二要做好員工培訓需求調查，三要做好培訓需求分析，四要做好培訓立項。
強化過程管理，規范培訓實施。培訓項目由立項部門牽頭組織，培訓主管部門予以協調、指導并進行考核監督，確保培訓規范實施。一要規范培訓計劃制訂，二要做好培訓前準備，三要加強學員管理。
健全考評體系，規范培訓評估。健全培訓考核制度，完善辦學機構、培訓項目、師資隊伍“三位一體”的綜合評價考核體系。一要規范辦學機構的考核，二要規范培訓項目的考核，三要規范師資隊伍的考核。
創新培訓手段，提升管理水平
開發應用信息化培訓資源。根據企業遠程教育網課件征集管理辦法，利用好集團公司錄編室，有計劃、有步驟、按產業組織制作遠程教育培訓課件。鼓勵廣大專兼職教師積極參與，利用企業遠程教育網絡平臺，為學員提供學習菜單，實現學員個體彈性學習、柔性學習、個性化學習，提高自主學習能力。
開展理論實踐相結合的教學活動。認真研究教學方法，探索教學規律，將理論教學和實踐教學有機結合，指導學員理論聯系實際，培養學員創新能力、實踐能力。
推進以團隊學習為特征的學習型組織建設。研究制定實施方案，以部門為單位，組織團隊學習。通過系統思考、知識共享、自學機制等，構建善于自我修正、自我超越的學習型組織。
強化基礎建設，增強培訓實效
強化師資隊伍建設。多渠道、多形式加強專兼職教師培訓，提高師資隊伍整體水平。堅持內部培養、外部選聘，多措并舉，建立并動態充實集團公司師資庫，實現優秀師資共享，充分發揮優秀教師的引領作用。
強化實訓基地建設。集團公司推廣多媒體、多功能、系統化、現代化煤礦實訓基地建設經驗，對照國家級、省級實訓基地申報驗收標準，加大新產業實訓基地建設。基層單位結合生產經營實際和現有辦學規模，分類、分步建立完善與企業發展相適應的培訓機構。
強化教學案例建設。教學案例可按類別分為道德文化教育、經營管理活動、技術創新實踐、技術攻關活動和安全事故等，也可按行業分為煤炭、化工、電鋁、機械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實性、典型性、濃縮性、啟發性。以教學案例庫建設為依托，推行案例教學法，把各種現實的典型問題展現在課堂中，讓學員身臨其境，激發學習興趣，培養學員分析問題、解決問題的能力，初步建成具有集團公司特色的教學案例庫。
嚴格管理考核，建立激勵約束機制
嚴格職工教育經費管理。集團公司職工教育經費實行“分級切塊”管理，專款專用，按照規定的程序、范圍和預算額度開支，嚴禁挪用和超預算列支。各級人力資源部門、員工培訓管理部門、財務部門對職工教育經費承擔管理責任。
嚴格培訓工作考核兌現。按照培訓管理考核相關規定，嚴格培訓考核，認真運用培訓考核結果，促進培訓質量的提高。對辦學機構的考核結果，作為培訓經費結算、評選先進單位的直接依據；對培訓項目的考核結果，作為學員培訓費用報銷和下年度是否繼續立項的依據；對師資隊伍的考核結果，作為后續項目是否聘任的直接依據。
集團公司職能定位范文第2篇
一、基本概況
房集團是1年從原區房地局政企分開后組建成立的國有集團有限公司，集團下屬9家物業公司、2家專業公司和1家維急修中心，全部是從原有的房管所轉制成國有物業公司。其中有4家公司獲得二級企業資質，其余均為三級企業資質。今年3月通過資源整合優化，將9家物業公司合并成家。
集團現有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學歷132人，占總數10%。改制以來，公司很少有新進人員招進。
集團實施物業管理面積807萬平方米，23個小區，分別占匯區住宅小區總數的40%和物業管理總量的2%。集團管理物業被評為市級文明小區49個；區級文明小區86個。集團0年上繳利潤6千萬元，前3年累計上繳利潤超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區的經濟社會發展，營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區作出了積極的貢獻。
二、轉制物業公司面臨的困境及問題：
物業管理是新興行業，從事物業管理服務公司其誕生于計劃經濟向市場經濟過渡時期。隨著房改及物業管理服務的深入，物業管理中的問題日益凸顯出來。
（一）體制機制轉軌不徹底經營管理水平難以提高。
當前轉制物業公司面臨的首要難題是：國有物業公司體制機制的束縛。集中表現在：
1兩重性的管理體制不利企業參與市場競爭。由于改制轉軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔著計劃經濟時期原政府房管所的行政事務職能，又作為國有物業公司受業主委托進行物業管理服務的自負盈虧企業。這種雙重的物業公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破，或者說，改制轉軌的不徹底性造成公司在市場經濟中缺乏競爭力。
2經營理念沒有根本轉變難以適應現代服務業的發展需要。由房管所改制的物業公司雖然經營體制有所改變。但是，服務、管理理念沒有根本性改變，開拓市場的意識不強，仍保留著過去行政管理的經營模式，停留在守住老攤子，維持在簡單的維修服務上，“等、靠、要”上面的優惠政策和政府部門的補貼。加上轉制物業公司物業收費標準低、經濟效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數物業公司步履艱難，職工工作積極性不高。
3政企難分帶來企業負擔沉重。居住區的物業管理涉及規劃、建設、管理和服務等許多政府職能部門。由于職能和職責重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉嫁給了集團公司，造成集團公司承擔委托合同范圍之外的職責，承擔了不少本應政府承擔的社會公共責任。政府布置任務，集團出資，為配合創建文明小區和市容環境、綠化整治、“一體化”管理等，集團公司在年至0年中耗資7678萬元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元，其中，集團貼進1391.1萬元，占4%。（見附件一）
4物業責任人為擴大物業公司代人受過。認為物業管理什么都要管，不切實際地擴大物業管理的責任。比如小區“居改非”、裝修破壞房屋結構、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業公司去解決，甚至把物業公司作為被告加以。物業公司是進行物業管理服務、自負盈虧的企業，它與居民關系是受業主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業公司對業主違規行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務，對拒不改正的，只能上報有關行政管理部門處理，而沒有行政執法權及強制力。
（二）歷史遺留問題較多，物業管理基礎較差
1物業管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長、式樣老、設備舊、配套少、結構差、維修難。軟件方面：收費標準低、產權多元混合、觀念意識差、服務成本高。調研中反映出，由于人們對物業管理概念模糊，業主在認識上有誤差，存在著“自己花錢買來的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務，又怕掏錢”的心態普遍存在，往往造成物業服務管理中收費難、糾紛多等現象。而且存在部分物業收費標準低與服務要求高的不對稱，員工收益水平與服務付出不相等的非市場化服務收費機制。
2新老小區、混合（商品房與售后房）小區管理機制難以接軌。目前新的商品房住宅小區已基本實行了物業管理和市場化運作，但在一些老的住宅小區卻遲遲不能推行。有一部分老私房業主的物業收費和服務管理，由于無法成立業委會和維修基金歸集入帳，使物業維修后無法追討費用，企業為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態。在同一小區、同一樓層存在不同收費標準享受同樣服務的矛盾比較突出。這種混合小區不利于物業公司的市場公平競爭和小區整體服務管理水平的提高。
3拖欠物業費用現象比較嚴重。由于老小區基礎設施較差，配套不齊，社會弱勢群體和居民不愿交納物業管理費用的現象較為普遍。盡管近幾年市、區兩級政府對舊住宅小區進行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費用的現象仍然很嚴重，這不僅侵犯了其他業益，而且使物業公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運作帶來難度，以至服務大打折扣，久而久之形成惡性循環。有些物業公司直言，從生存、發展考慮，最后只能退出這種長期虧損的小區。民營股份制物業公司可以炒住宅小區的“魷魚”，而集團下屬物業公司是沒有退路的。
4物業管理環境亟待改善。主要表現在，一是社會各方面支持少，指責多，出了問題或者媒體報道基本上都是打物業公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過，開發商某些不切實際的承諾和開發項目遺留的問題，規劃中不合理現象，以及房屋建造質量問題，小區配套設施不齊等，業主把責任都歸咎于物業公司，以拒交管理費施壓物業公司解決；三是物業管理方面的法律法規尚不健全，明知可以某些拒交費用的業主，由于法不執眾，耗不起時間精力等，只好作罷。四是把物業公司看成是小區“造血”功能。相關部門的各種攤派以及不合理收費多，加重了企業負擔。
（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出
1租金和物業收費低廉和多年一成不變的影響。現行的房屋收費標準是九十年代末制定的，在當時有其合理性。但是，隨著經濟社會發展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標準和最低生活標準逐年調高，加之消費物價指數和原材料的上漲，物業管理服務的各項成本也必然增加。而租金和物業收費低廉且多年一成不變，影響了物業公司經濟效益和服務質量。集團公司職工轉制十年以來沒有加過工資，職工平均月工資（含獎金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉制前原事業單位的福利待遇。近幾年群眾對物業服務的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關系。
2管理經營產業的不斷劃產、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數據見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業不堪負重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實際支出卻高達3.67億元，超出1.3億元。二是動拆遷導致集團公司管理經營產業的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內共有2萬平方米的經營產業滅失，占總數的10%多，如按1千元/每平方米計算，2.億元的資產收入滅失了。而根據市府111號文件規定，對被拆遷的企業應按產權享受20%的補貼。今年軌道交通動遷，僅食品二店房屋拆遷，集團公司（永福物業）就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產。以前的教育局的中小學校、幼兒院以及商委的網點辦用房在劃產歸還產權后享受維修基金、物業管理費用全免政策，這樣遇到大修或者小區維修時，物業公司就要承擔這些房屋的費用。上述因素導致公司收支入不敷出，而同時公司人員的日常費用卻沒有相應減少。（見附件二）
3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業出臺租金減免政策。對此，本應由政府買單，實際上卻由物業公司承擔，這顯然加重了企業負擔。自年至200年租金減免共308萬元。其中，2004年減免費用08.7萬元，200年為47.8萬元。機關事業單位應調末調的租金每年約00萬元。此外，集團公司每年因為公寓和新里住房出售戶數過少而無法成立業委會，導致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團公司墊付資金維修，卻常常收不回來。(附件三)
4“一體化”管理收費低與管理成本高的矛盾突出。按照年區城區工作會議要求，集團于年底至今已完成23個小區“一體化”管理，投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費標準低、管理成本高，僅200年就虧損達00萬元（不包括管理人員費用）。“一體化”管理后，保安保潔費用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費按最高標準12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計算物業公司一年就要多支出6928元。
三、擺脫困境的建議
上述困境和問題的存在，既有歷史原因也有現實原因，既有客觀因素也有企業自身因素。當前最主要的要解決五個問題：
一是理念上的創新。物業集團公司首先要在經營理念上創新、突破。改變以往經營范圍及主業定位與觀念認識上的偏差和誤區。局限于物業僅是小修小補，民有所呼我有所應的被動性家政式的思維，要將物業看作是現代服務業的新興產業，前景遠大。重視企業的品牌、效益、經營、管理、技術、隊伍和機制等方面的創新。政府及其相關職能部門要對物業公司職能、經營范圍及主業定位認識上創新、轉變。支持和加快集團公司體制機制上轉制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現代企業制度；要重視公司目前所面臨的困境和問題，多點政策上（如主業開發、優秀保護建筑的保護和開發利用及專項資金劃撥等多元化經營）、財力上（如利潤和稅收的減免、考核指標科學合理及資產調整和資金投入、國資抵扣等）的扶植和優惠，減少行政性的經費攤派或轉嫁，使企業真正走向市場化、專業化和規范化的道路。
二是開拓市場，擴大規模，整合資源。物業企業是微利企業，要發展、要壯大，就要走強強結合，優勢互補的道路。為擺脫困境，轉制物業公司要清醒地看到自己的優勢和劣勢，充分發揮利用自己現有的信息、地域資源、人才、品牌、技術和管理經驗等優勢，在守住“根據地”的基礎上，參與市場競爭，力爭更多的商品房樓盤，實現規模效益。同時整合資源。通過對集團及下屬企業中人力、設備、設施、信息、技術、管理和資金資源等要素進行有效的整合，使之成為市場競爭的優勢資源。通過與有雄厚資金、優良品牌和先進管理經驗及市場優勢的企業進行有機的整合，強強聯合，優勢互補。
三是優質服務，塑造品牌，樹立形象。物業管理是集房屋、設備、綠化、安全、環境衛生管理及公共、專項和特約服務于一身的管理。服務質量是企業形象的保證。“服務就是商品”，公司管理要逐步建立起一整套系統的、有效的物業管理服務質量體系和運作模式。狠抓物業的維護、安保、衛生、綠化、維修等服務質量，日積月累，為業主營造一個平安、舒適、文明、溫馨和諧的生活和工作環境，用真誠、恒久的優質服務來贏得社會的認可。要在樹立企業品牌的同時，進一步挖掘、創立、推廣和發揮品牌效應，注意發掘、培養和有效使用人才的激勵機制，促使企業在激烈的市場競爭中生存與發展。
集團公司職能定位范文第3篇
本文首先對司庫的基本理論及職能演變情況進行了闡述，認為根據司庫管理職能的不斷演變，職能主要包含基本的現金管理職能和高級司庫管理職能，并對GE、Shell、中國石油司庫的管理職能情況進行了說明；其次對財務公司的職能及業務范圍進行了說明，以中石油司庫職能為基礎針對以財務公司為基礎搭建司庫的可行性進行了探討，對以財務公司為基礎搭建司庫的優勢進行了分析，并提出了提高管理層級、轉變職能定位、完善組織架構這3個完善措施；最后得出結論認為在財務公司充分取得集團充分授權的前提下以其作為基礎搭建司庫是可行的。對于擁有財務公司的企業集團而言，以財務公司為載體搭建司庫體系是一個不錯的選擇。
【關鍵詞】司庫；財務公司；載體
一、企業司庫理論研究及發展現狀
1.企業司庫理論研究現狀
初期的研究認為，企業集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業可任意支配資產的持有額度，并保持這一最優資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現金持有期的分析和優化。
根據司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業正常運營、實現必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰略導向，強調通過控制風險、降低成本、實現更高利潤率來參與企業價值創造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。
2.企業集團司庫管理職能情況
（1）GE司庫
GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業務服務，資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關系管理、外匯管理。
（2）Shell集團司庫
Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經營單元提供集中化的資金業務支持，承擔著“基礎現金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構關系管理等“高級司庫管理”職能。
（3）中國石油司庫
在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。
二、以財務公司為基礎搭建司庫的問題探討
1.財務公司的職能及業務范圍
財務公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結算、信貸業務、結售匯業務等；財務公司高級職能是提供專業金融服務，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務顧問服務，開展中間及業務等。
根據最新修訂的《企業集團財務公司管理辦法》（中國銀監會令2006年第8號），財務公司可針對集團成員單位開展的業務包括：咨詢及業務、結算業務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據承兌與貼現、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業務包括：同業拆借、發行債券、對金融機構的股權投資、有價證券投資。
2.以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討
由財務公司的職能和業務范圍可以看出來，財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業務范圍能夠保障財務公司基本實現司庫的金融資源統籌管理。
目前，國內司庫建設走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務公司為基礎搭建企業集團司庫、實現司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。
那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現的可能性。
（1）資金戰略制定與實施職能實現的可能性
財務公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規律最為了解也最需要了解和研究的機構之一，同時財務公司也擁有專業的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰略是非常合適的。但制定集團層面資金戰略的前提是取得集團的充分信任和授權。
（2）多元化籌融資職能實現的可能性
財務公司作為金融機構，擁有多種融資渠道，例如同業拆借、票據轉貼現、票據再貼現、法人賬戶透支、信貸資產轉讓、發行債券等；同時，由于財務公司一般擁有較高的資本規模，易于從外部取得更大的授信規模及成本更低的資金。總體來看，其融資能力是優于其他企業的，從融資渠道的廣度來看，甚至優于集團本部。
同時，財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產貸款、循環貸款、票據承兌及貼現、委托貸款、融資租賃等業務，為成員單位的融資提供更多選擇。根據《企業集團財務公司管理辦法》，財務公司可以向金融機構進行股權投資，從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業務，根據成員單位特點協助其實現資產證券化，以滿足其籌資需求。
（3）資金集中管理職能實現的可能性
資金集中管理是財務公司最基礎也是最主要的職能，是集團都會賦予財務公司的職能，也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能，引導成員單位在財務公司開立存款賬戶，并監控成員單位將資金集中到該賬戶來實現集團資金的集中。
（4）結算集中管理職能實現的可能性
在資金集中管理的基礎上，結算集中管理也是必然會實現的。目前，財務公司都非常重視信息化建設，一般都有根據自身需求搭建的資金管理系統及網銀系統，這兩個系統本身是互通的。資金管理系統和多家銀行數據系統進行“銀企直聯”，網銀系統與各成員單位可以通過網銀系統地客戶端與財務公司資金管理系統進行連接，進而實現成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結算需求，實現集團結算集中管理職能。
（5）全球資金池管理職能實現的可能性
目前，國家外匯管理局已經開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。
中國人民銀行在《中國人民銀行關于跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營業務有關事宜的通知》（銀發〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業務，包括跨境雙向人民幣資金池業務和經常項下跨境人民幣集中收付業務，集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業務。
這兩者加上境內資金集中管理形成的境內人民幣資金池，即構成了全球資金池。現金池管理是在資金集中管理的基礎上，財務公司借助金融產品，實現集團內部成員企業資金資源的共享，即成員企業可以根據管理要求有條件地使用池內的資金。
（6）全球資金風險管理職能實現的可能性
財務公司作為金融機構，一般都將風險控制工作放在首位，很多財務公司都會建立全面風險管理體系，將風險管理意識和理念貫穿于各業務、管理流程；設立專職的風險管理部門，負責事前、事中控制；設立獨立的稽核審計部門，負責事后監督評價。資金作為財務公司最重要的資產，其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。
（7）資金信息系統集成職能實現的可能性
財務公司都會建設資金管理系統，該系統可上線所有財務公司涉及的業務或管理模塊，可以以此系統作為核心系統與其他系統進行互聯，將實現資金信息的集成。例如：
①資金管理系統可以與集團財務系統對接，進行雙向數據交換，資金管理系統向財務系統傳輸交易生成的會計憑證，財務系統向資金管理系統傳輸資金的會計數據，如集團已實現財務系統的集中統一，則可實時取得整個集團資金的會計數據。
②可以開發財務公司的網銀系統，并實現與資金管理系統對接。這樣客戶可以通過網銀客戶端向資金管理系統發送結算指令、資金計劃信息、票據信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網銀客戶端也可從資金管理系統查詢自己的賬戶信息、交易信息等。
③資金管理系統可以與集團業務系統、合同管理系統、預算系統、投資計劃系統對接，實現信息共享。
④資金管理系統可以與銀行系統實現銀企直聯，實時獲取銀行數據，在取得成員單位授權的情況下可以實現對成員單位銀行賬戶的實時監控。
根據以上的可行性分析，財務公司在集團的授權下是完全可以實現司庫的各項職能的，因此以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的。
三、以財務公司為基礎搭建司庫的完善措施
1.提高管理層級，給予充分授權
財務公司一般是集團的二級企業或三級企業，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統籌全局制定出適合集團發展的資金戰略，才能充分發揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。
2.轉變職能定位，補充司庫職能
如以財務公司為基礎搭建司庫，財務公司應將定位轉變為以統籌管理集團所有金融資產為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統集成職能納入。同時，財務公司應根據新增職能制定相關制度及管理流程保障新增職能的有效實施。
3.完善組織架構，充分發揮司庫職能
一般財務公司的部門設置無外乎為財務部、結算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業務發展部）、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部（內審部），規模大些的財務公司可能會單獨設有信息部、人力資源部等。這些部門設置僅能發揮財務公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎搭建司庫，充分發揮司庫職能就必須要增設例如資金戰略規劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業務部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養更高素質的金融專業人才以滿足司庫職能的管理需求。
參考文獻：
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集團公司職能定位范文第4篇
【關鍵詞】 財務公司；業務特點；發展模式；比較與借鑒
自1987年我國第一家企業集團財務公司誕生至今，財務公司經歷20多年的發展，度過了初期、快速和規范三個成長階段，在加強企業集團資金管理、增強企業集團融資、提高企業集團生產經營能力等方面起到了積極的作用。但在與國外財務公司的比較中我們不難看出，目前財務公司的發展仍然存在一些不足之處， 影響了其作用的充分發揮以及未來的發展。筆者試圖從對國內外財務公司的對比分析中，談一下個人對我國財務公司改進與發展的看法。
一、國外財務公司發展模式的比較
世界上最早的財務公司始于 1716 年在法國創設的通用銀行，后來類似的機構在英美國家相繼出現。隨著經濟和金融業的發展，財務公司逐步發展成為一種普遍的金融組織形式。在美國、德國和中國香港等當今世界上金融業非常發達的國家和地區，不論是市場、機構、業務品種還是行業管理都較為完善，不同的金融機構充分利用自身優勢，在市場上發揮各自不同的作用。財務公司最初向消費者提供購買消費品的融資服務，之后業務范圍逐漸擴大，受金融自由化的影響，財務公司有了混業經營的趨勢，除了銷售融資、商業放款、金融租賃外，還經營發放信用卡等一些商業銀行的業務。但是由于各國金融制度有很大不同，以及各國中央銀行對財務公司的重視程度不同，至今國際上對財務公司未有統一的定義。
（一）美國財務公司
美國聯邦儲備銀行把財務公司定義為：“任何一個公司（不包括銀行、信用聯合體、儲蓄和貸款協會以及共同儲蓄銀行），如果其資產所占比重最大的部分由以下一種或者多種類型的應收賬款組成，如銷售財務應收款、家庭或個人的私人現金貸款、中短期商業信用、房地產二次抵押貸款等，則該公司就成為財務公司”。除自有資金外，美國財務公司的資金來源主要是銀行貸款、發行商業票據和長期債券，因此，財務公司是最大的舉債公司，它們運用負債管理以創造信用。美國的財務公司按照業務功能劃分，大體可以分為消費型財務公司、銷售型財務公司和商業型財務公司三種模式。
1.消費型財務公司，也稱為小額貸款公司，主要為個人或家庭發放小額分期付款信貸，期限由幾個月到一兩年不等，用途主要用于購買耐用消費品。
2.銷售型財務公司，主要為消費者分期付款購買大型耐用消費品提供信用服務，許多大公司設立此類財務公司的目的在于推銷商品。著名的通用汽車公司為了對推銷其產品的汽車零售商提供融資，專門成立了一個財務公司――通用汽車承兌公司，所有經銷通用公司汽車的零售商在出售汽車后，即可將分期付款的合同賣給通用汽車承兌公司，所得款項可再購買通用公司的汽車以供零售。
3.商業財務公司，這類財務公司主要對企業提供融資服務，既可以提供用于購買存貨、工業或制造業原材料的流動資本融資，同時也可以提供用于購買機器、廠房、運輸工具等長期融資。
隨著美國財務公司的不斷發展和美國金融行業混業經營的更加深入，財務公司業務開展的相互滲透，在這三種財務公司之間的差別已經越來越小，逐漸模糊。
（二）歐洲國家財務公司
在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業和消費者提供分期付款和其它銀行信用。英國的財務公司有工業財務公司和租賃公司之分：一類是工業財務公司，主要為工業企業提供資金，幫助它們執行發展計劃，取得最高效益；另一類是租購公司，是專門從事經營租購，賒銷和租賃業務的財務公司。
在德國，銀行以外的金融機構可統稱為金融服務機構。金融服務機構（Finance Services）是指出于商業目的而為他人提供金融服務的企業，或者一定程度上需要一個商業組織的事業，它可以提供的金融服務包括：經紀業務、合約經濟、資產管理、自有賬戶交易、非歐盟區的存款經紀、貨幣傳送服務（即執行支付命令）和外匯交易等七大種類的服務。
如果只把大型集團投資設立并為集團提供金融服務的機構視為財務公司的話，那么，德國的財務公司有兩類：一類是大企業投資的財務公司，可以領取銀行業執照并在社會上運作，主要是汽車銀行及其他少數工業類銀行；另一類財務公司只在集團內運作，如西門子金融服務集團(SFS)，它承擔著為所有西門子子公司提供全方位的咨詢和財務金融方面的支持，進行資金管理、項目和貿易融資、租賃、金融公司控制等工作。類似于西門子金融服務集團的這一類財務公司因為不與集團外的第三方發生存貸關系，因此基本上不受銀行業的監管。
在瑞典，財務公司主要分為兩類：一類是獲批從事信用市場業務，需遵守監管部門要求；另一類是生產型公司的一部分，可直接開展為集團促銷的業務，典型代表有：愛立信財務公司、沃爾沃信貸公司等。
（三）亞洲國家及地區的財務公司
日本的財務公司一般都是小額消費信貸公司和信販公司，它們所開展的業務多是分期付款購物融資；購買、銷售和租賃汽車以及其他產品；借貸、擔保；信用調查；工廠融資等。資金主要來源于銀行和其他金融機構的貸款。另外，可發行股票、債券和商業票據，典型代表為：福特信貸日本公司、信販公司。
韓國的財務公司主要是相互信用金庫、信用協同機構、授信專門會社和資金中介會社等，它們開辦的業務各有不同：相互信用金庫對本地區小型企業貸款；限定地區成員共同組建的信用協同機構從事針對成員的融資業務；授信專門會社從事信用卡、融資租賃、票據貼現、新技術金融業務；資金中介會社從事金融機構間的資金中介業務。這些財務公司的資金主要來源于票據銷售、現金管理賬戶以及同業拆借等。其中最具代表的就是三星金融服務集團，它由多家金融公司組成，進行公開運作，是韓國財務公司中的典型。
中國香港的財務公司大都是以銀行為基礎發展起來的，銀行設立這類附屬財務公司的目的是為經營非銀行金融業務，回避法律的限制。香港的銀行設立的財務公司有三種類型：第一類為接受存款類的財務公司，主要進行存貸款業務，不具備銀行的其它功能；第二類為投資性財務公司，這種財務公司是以機構投資人的身份在實業領域中投資并直接進行股票交易，自己炒股票，并以參股、聯營、收購兼并、新辦企業的方式與產業資本相結合；第三類為基金管理類財務公司。這種財務公司主要從事養老基金、共同基金的經營與管理業務并從事信托、租賃和保險事業。
從以上對各國以及地區的財務公司的分析可以看出，由于各國的經濟水平、金融體系以及金融制度的差異，導致對財務公司的定義和功能定位各不相同。除了德國、英國、香港等國家和地區外，大多數國家和地區的財務公司不能吸收公眾存款，其資金來源及相對特定的業務范圍的局限使財務公司在以銀行、保險、證券為三大主體的金融業中居于從屬地位，即使在德國、英國等財務公司可以吸收公眾存款的少數國家，財務公司的資金來源也大量依賴于從其他金融機構的借款，其實質都是非銀行金融機構。
二、國內財務公司的發展模式及其不足
2004年8月，中國銀行業監督管理委員會（以下簡稱銀監會）在廣泛征求意見的基礎上，對2000年頒布的《企業集團財務公司管理辦法》進行了修訂（以下簡稱新《辦法》），將我國財務公司定位為“以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。根據銀監會在新辦法中對財務公司的定位可以看出，我國財務公司是依附于企業集團，服務于企業集團，為企業集團提供金融服務、內部結算等業務的企業集團內部組織。這種組織歷經二十多年的發展，顯現出具有中國特色的獨特之處。
（一）在資金管理和使用上， 促使企業從粗放型向集約型轉變
財務公司成立后， 成員企業成為財務公司的股東， 在一定程度上集中了各成員企業的資本來進行一體化經營。同時，財務公司可以運用金融手段將集團公司內各企業的閑散資金集中起來， 統籌安排使用， 這樣能加快集團公司成員企業之間資金結算的速度， 避免“三角債”發生， 從而從整體上降低集團公司的財務費用， 提高集團公司資金的使用效率， 加速集團公司資產一體化經營的進程。可以及時解決企業集團急需的資金， 保證企業生產經營的正常進行。由于各種原因， 企業經常出現因資金緊缺而影響生產經營正常進行的情況， 財務公司比銀行更了解企業的生產特點， 能及時為企業提供救急資金， 保證生產經營活動的正常進行。
（二）財務公司以資金為紐帶， 以服務為手段， 增強了集團公司的凝聚力
一方面， 財務公司將集團公司的一些成員企業吸收為自己的股東， 用股本金的紐帶將大家聯結在一起； 另一方面， 財務公司吸納的資金又成為集團公司成員企業信貸資金的一個重要來源， 從而將集團公司成員企業進一步緊密地聯結起來， 形成一種相互支持、相互促進、共同發展的局面。
（三）促進了金融業的競爭， 有利于金融機構提高服務質量和效益，有利于金融體制改革的深化
在所有的金融機構中， 財務公司還是相當弱小的， 遠不能與其他金融機構特別是銀行競爭。但是，為了生存， 財務公司必須通過提高服務質量來爭取客戶， 這在客觀上起到了促進其他金融機構深化改革、提高服務質量的作用。
雖然財務公司經歷了二十多年的發展，但是與國外財務公司相比，我國財務公司仍有明顯的不足：
1. 業務開展的范圍過窄。根據新辦法的規定，我國財務公司的業務范圍涵蓋了銀行、證券以及投資銀行等方面，在某種程度已經具有混業經營的特征，新辦法對財務公司業務的規定已經相當寬泛。然而，現今我國財務公司在開展業務時仍顯得放不開手腳，業務大多集中在財務公司內部結算、內部信貸和資金管理這幾個方面，不僅縮減了財務公司的獲利能力，也限制了其發展。
2. 融資來源單一。資金是公司的血液，其來源則是公司的立家之本，發展之基。目前我國財務公司資金來源單一，規模小，缺乏潛力。雖然新辦法規定財務公司可以發放證券融資，但由于法律依據的缺乏，可執行難度大，無法對我國財務公司融資起到實質作用。
3.風險管理薄弱。由于我國的財務公司是依附于企業集團建立的，財務公司的管理層往往有依附大樹好乘涼的思想，缺乏風險管理和意識。例如，在去年股市活躍之際，不少財務公司將資金投入股市，以期賺得高額利潤。然而這種做法背后卻隱藏著巨大的風險。如果股市一如既往的紅火下去，大家自然是皆大歡喜，但像現在這種低迷形態，恐怕財務公司的高額利潤沒追求到，反而會拖累整個集團的發展。
4. 內外相交，處境獨特。從新辦法來看，我國財務公司不僅在內受集團公司的監管，在外還要受銀監會監管。從歷史發展來看，雙重監管極容易出現在要求上的矛盾與空白，如何協調好兩者的關系是現今財務公司監管的一大問題。
5. 我國財務公司的發展不均衡，利潤水平差距很大，大部分的財務公司盈利能力較低，行業之間發展很不平衡。
三、國內財務公司的改進與發展借鑒
國外的財務公司，大都以大型企業集團為重點服務對象，但是并不局限于企業集團。從市場參與度來說，除了為產業集團提供融資、信貸、租賃等金融服務外，還進一步參與收購兼并領域和國際金融市場，在終端消費領域占有很大的優勢；從服務區域看，正突破其相關市場區域，向國際化發展，服務網絡進一步擴張；從業務發展來看，正不斷由集團內部向外延伸，由專業化服務向綜合化服務延伸；從服務趨勢看，正不斷采用新技術、進入新領域，向包括信用卡業務、在線金融服務等網絡化發展。而我國的財務公司定位模糊不清，社會化程度不高，主要是在集團內部開展業務，內向型特征明顯，信息化建設滯后缺乏專業人才，產品與服務單一。
造成這種差異的原因主要是國內外的經濟發展階段和運行方式不同，國外的金融環境已經非常完善和成熟，其財務公司的形成和發展是適應市場需要的自發過程；而我國的金融環境還不夠完善，財務公司的形成和發展都是為了推動國有企業改革和發展大型跨國企業集團，在這樣的情況下，促進我國財務公司的快速、健康發展，僅依靠市場自發力量是難以實現的。
（一）我國金融體制和整個經濟需要繼續改革
我國的金融資本市場需要不斷發展，為財務公司創造良好的外部環境；中國人民銀行應對我國的財務公司適當減少管制，指導其向集團外部發展，加強其社會化程度。
（二）集團公司要重視財務公司的地位和作用，明確戰略定位，科學經營管理
定位清晰是財務公司發展的先決條件。作為“依托集團、服務集團”的非銀行金融機構，財務公司與集團唇齒相依，應該成為集團的結算中心、融資中心和資本運作中心，將財務公司與集團的發展協調統一起來。在經營決策上要完善法人治理結構，減少集團的行政干預，完善內控制度。還要樹立現代金融服務理念。財務公司的最大使命就是為集團提供服務，有效支持集團的發展，為此，財務公司必須樹立服務意識，拋卻過去的那種聽集團指令、等業務上門的思想，以人性化的服務提升競爭力，為集團成員提供量身定制的專業金融產品和金融服務。可以借鑒銀行的做法，推行客戶經理制，作為客戶與財務公司之間的橋梁。
（三）財務公司應加強自身人員素質建設，財務公司要注重人才戰略
人才是事業興旺的根本。財務公司必須通過引進與培養相結合的方式，一方面從商業銀行、證券公司等金融企業引進具有豐富專業知識和從業經驗的高級人才；另一方面要完善人才培養機制，盡可能創造機會提高員工業務素質和綜合技能。要完善人才管理機制，這樣才能更好地吸引人才、培養人才、留住人才、用好人才。
（四）財務公司要注重從技術平臺上提升自己，例如采用信息化戰略
財務公司要確立信息與科技優先的發展觀，以電子化作為業務發展的推動力，不斷加快信息化建設的步伐，根據公司的特點和需要，引進和開發綜合業務系統、風險管理系統、網上銀行系統、CRM 等一系列專業軟件，實現業務處理和經營管理的高效化、便捷化。另外，財務公司應該有創新意識和憂患意識，使業務品種隨著集團對金融服務需求以及金融市場環境的變化而不斷開拓創新，從而大大增強財務公司與集團以金融服務為紐帶的聯系，加強雙方的依存度，在服務集團的同時獲得自身的全面發展。首先是業務創新，例如設立風險投資基金，發行債券擔保債券，提供財務顧問和投資顧問服務等；其次是科技創新，財務公司可以利用網上銀行等現代化手段處理傳統中間業務，提高業務效率，加快資金周轉。
經過20 多年的探索和發展，財務公司已經深深根植于“雙大”發展戰略的沃土中，成為我國金融體系中不可或缺的組成部分。雖然目前存在著一些問題，但是，經過各企業集團和財務公司的努力，明確定位，科學管理，不斷樹立服務意識和增強創新精神，重視信息化建設和人力資源建設，并且在銀監會和人民銀行的監督管理和政策配合下，財務公司必將迎來一個全新的發展階段和廣闊的發展空間。
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集團公司職能定位范文第5篇
關鍵詞：集團 人力資源 改革
一、集團人力資源管理現狀
1.改革的簡要歷程
長沙水業人力資源管理的發展經歷了從無序的人事管理到傳統的人事管理，再到經驗化的人力資源管理的歷程。特別是2005年公司整體改制后，根據公司整體發展戰略，為建立與現代企業制度要求相適應的現代人力資源管理與開發體系，公司開始針對性地對人力資源管理進行了一系列有益的改革嘗試。目前，公司的人力資源管理水平在同行業都處于先進水平。
2.存在的不足
盡管目前處于行業先進，但我們在人力資源管理上還存在著明顯不足。主要表現:一是科學的人力資源規劃尚屬空白。二是招聘與配置工作需要提升。三是薪酬管理亟須完善。四是績效考核制度尚未健全。五是培訓與開發缺失。六是員工流動管理未得到重視。
3.存在不足的原因
一是對現代人力資源管理概念認識不到位。雖然公司正在從經驗化的人力資源管理向現代人力資源管理模式邁進，但因為認知的差異以及水務行業屬性的影響，我們對現代人力資源管理的概念仍然較為模糊。從管理的視角、地位、性質等方面比較，也仍存在較大差距。二是對企業人力資源管理改進的思路認識不到位。人力資源管理是一項系統工程，雖然對于改進人力資源現狀的要求很急迫，但我們不能抱著“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，甚至是試圖畢其功于一役的模糊思路。
二、集團人力資源優化的原則要求
1.尊重歷史與著眼未來相結合
一方面，人力資源改革應當在尊重現實狀況，不損害現有員工原有合理利益的基礎上，優化公司的人力資源管理工作，讓員工主動參與到優化變革工作中；另一方面，更應該著眼未來，人力資源管理制度建設應適當超前，預見公司長遠發展戰略變化，逐步摸索完善與公司戰略協同的制度體系，始終使公司在未來的發展中占得先機。
2.系統思考與先易后難相結合
在設計方案時，一方面要系統思考，全面改進公司人力資源的各項內容、各個環節、各種層級；另一方面，又要按照優化改革的難易程度，分階段逐步優化人力資源管理的各項工作。
3.整體推進與注重主次相結合
在實施改進時，一方面每個改革階段既要注意整體推進，防止強調局部改進而影響全局改進；另一方面又要注重分清主次，優先抓住主要矛盾、關鍵環節攻克，這樣其他矛盾和環節才會更加順利攻克。
4.因地制宜與借鑒引進相結合
制定人力資源優化措施一方面應當按照公司當前人力資源管理的現實基礎條件，適合企業自身和水務行業的特點，對癥下藥，不能過于追求創新；另一方面又要推廣運用現代人力資源管理的管理理論和技術工具，大膽地借鑒引進這些現代化的經驗和知識來改進我們的人力資源管理工作和人力資源狀況。
三、集團人力資源優化整體解決措施
1.建立專門機構統領集團人力資源管理工作，制定集團人力資源規劃方針
(1)設立集團人力資源管理委員會。建立一個專門機構來統領集團人力資源管理工作。為了達到實際效果，這個專門機構必須體現高層級、專業化、跨部門三個特征。因此，建議設立集團人力資源管理委員會，主要職責是為集團人力資源管理定方向，出臺宏觀政策，并解決集團人力資源管理中的關鍵問題。
(2)制定人力資源規劃并指導實施。人力資源管理委員會應制定符合集團發展的人力資源戰略規劃、中遠期計劃及近期計劃，將人力資源管理定位為企業長遠發展的戰略伙伴、企業變革的推動者、企業的人事管理專家、企業員工的有效激勵者，使人力資源管理成為長沙水業實現基業長青、永續發展的重要戰略。在科學規劃環節，要特別注意人力資源需求合理性，并著眼于業務發展、梯隊建設方面的人才儲備問題。
2.積極搞好員工流入工作，充分發揮員工流動管理的作用
(1)積極搞好員工的流入工作。一是策劃好招聘活動，如對外招聘統一使用長沙水業名稱、標識，在社會上樹立企業良好形象。二是流入對象來源多元化，堅持專業結構多樣化，堅持地區結構多元化，堅持內部培養與外部引進相結合，管理團隊自己培養，技術、技能人才適當從外部引進。同時，不能一味追求名校和高學歷，而是多從人崗匹配的角度考慮，技能崗位可以適當從專科技術院校招聘人才。三是積極嘗試某些工作崗位的勞務派遣和業務外包制度，有效控制員工的數量。在一些不需要長期培訓的技能崗位或者季節性、臨時性工作，堅持嘗試用勞務派遣的方式解決用工需求。在一些業務比較簡單、與公司主營業務關聯性不強的工作上，可以實行業務外包。
(2)充分發揮員工流動管理的作用。一是搞好新進人員入職培訓后的雙向選擇分配，盡量降低基層單位新進人員初次分配的被動性；抓好新進員工的后期管理工作，建立員工成長信息庫，跟蹤培養。二是重視運用晉升、降職、調動、輪崗、流出等方式來挖掘員工流動的激勵獎懲、資源配置、人才培養作用。特別是要開始嘗試建立正常的人員淘汰退出機制，適當加速人力資源的市場化進程。三是探索建立公司內部勞動力市場，把人才作為一種價值資源充分利用搞活。
3.重點抓住關鍵問題，將“開展崗位設置與評價、實行薪酬制度改革、實現全員績效考核”三項工作同步進行
(1)進行薪酬制度改革。第一，引入寬帶薪酬制度，暢通員工工資晉升通道，增強薪酬的激勵作用。在現有薪酬等級的基礎上，擴大各個薪酬等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個薪酬等級的浮動范圍，從而形成一種新的薪酬系數體系。與職能部門扁平化管理模式相適應，建立崗位系數工資正常晉檔機制，明確職能部門工作人員連續兩年考核結果在良好以上，可以晉升一個工資檔次。第二，提高薪酬構成中的激勵性部分比例，使薪酬形式多元化。一方面，可以根據不同崗位的類別、等級、性質等，調整其基本薪酬與績效薪酬的比例，對不同員工的薪酬實行差異化，這樣來發揮薪酬的激勵作用。另一方面，要注重各層次員工的不同需求，在此基礎上有選擇性地予以解決。比如，可以實施帶薪假期，技能培訓，幫助規劃個人職業生涯，提供更多的職業發展空間，讓其充分實現自我價值。第三，在技術、技能崗位上實行企業年功薪酬與崗位年功薪酬相結合，鼓勵員工成為某一崗位的專家和能手，引導基層員工崗位成才。
(2)實現崗位、薪酬與考核的關聯管理。首先根據工作職能科學設計各部門（單位）的崗位，然后要對每一個崗位進行嚴格的工作分析與崗位評估，決定企業中各崗位相對價值的大小，確立一個合理、系統、穩定的崗位等級和檔次，以此為基礎來確定各崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬級差。其次，對應崗位評估，要確定考核標準和績效薪酬計算方法和比例。最后，針對不同的崗位，還要選擇合適的考核方法。特別是在崗位評估時，要同步確定每個崗位的通道類別（管理、技術、技能），一旦崗位確定，通道類別和薪酬系數就隨之確定，即堅持“以崗定類、以崗定薪”的原則。另外，招聘對象多元化以后，新聘員工薪酬定級采取差異化政策，對于市場緊俏、公司亟缺的專業技術人才，可以給予高級別薪酬待遇，吸引更多的社會人才加入公司，提升公司軟實力。
4.建立健全科學的培訓開發體系，積極引導員工職業生涯管理
(1)建立分層次分類別的培訓體系。第一，根據公司的整體發展規劃制定公司教育培訓中長期規劃和實施綱要，并根據公司年度工作計劃、各項考核結果和各部門、單位提出的培訓計劃，分析培訓需求，統籌安排制定年度培訓計劃。第二，新員工在試用期必須參加崗前培訓；在職員工必須參加輪崗培訓，人力資源部根據員工興趣、特長、績效考核情況和職業生涯計劃登記卡針對員工進行輪崗培訓；從事技能崗位工作的員工，工作滿2年（本科及以上學歷滿1年）后，必須參加公司職業技能鑒定站的崗位職業技能鑒定，并取得職業技能資格持證上崗；不定期組織開展水業大講堂，對高層管理人員進行企業戰略管理、公司治理培訓，對中層管理人員進行企業管理理論培訓。第三，建立培訓的全面、長效機制，創建培訓資料庫，從員工入職培訓開始跟蹤登記，記錄每一位員工的學歷專業、興趣特長、性格特征、培訓經歷及計劃。促進員工的自我提升，根據企業發展現狀，培養、儲備企業發展所需的復合型人才。第四，為保證培訓與崗位工作一致性，對崗位工作實際有，對于員工通過各種培訓取得的職稱、證書等，必須在相應的崗位上才具有相應的薪酬（崗位薪酬原則的又一表現）。
(2)積極引導員工職業生涯管理。第一，建立公司職業生涯資料庫。每位員工入職填寫《職業生涯規劃卡》，登記員工的學歷專業、興趣特長、職業發展意向、培訓及成長經歷等。第二，建立企業導師制，暫設立技術與管理兩個發展方向。選聘公司內部在管理或技術方面的資深專家為企業導師，在職業生涯資料庫中分批選擇有潛力的員工接受企業導師的面對面指導，為公司的戰略發展儲備復合型人才。第三，職業生涯管理與流動管理相結合。員工職業生涯發展的各個階段，實質上也是一個員工流動管理過程。因此，把員工流動當成是一種激勵（正向激勵和負向激勵）手段，可以更好地管理和控制員工職業生涯規劃發展，達到個人對自身的職業規劃管理與公司對員工的職業規劃管理最大限度地相一致。
5.不斷完善人力資源管理制度，逐步實現集團人力資源管理的制度化、規范化、程序化
