高層管理者的績效考核

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇高層管理者的績效考核范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

高層管理者的績效考核范文第1篇

關鍵詞：中層管理者　績效考核　業績　績效

1.績效與績效考核的含義

目前關于績效有三種觀點：一種觀點如Bernadine(1995)和Kane(1996)等認為的，績效是工作的結果。另一種觀點如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人認為的，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現，而且是能觀察到的”。隨著知識經濟時代的到來，對知識型員工的管理和評價使得對績效評估的理解有了新的發展，形成了第三種觀點，認為績效是過程和結果的組合[1]。

績效考核是組織為了提高整體的績效，憑借一定的工具或手段對員工在一定時期的工作進行評價，并給出反饋的過程。

從字面上可以看出，“績”“效”是績效考核的兩個重要層面。“績”是指員工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要從組織的角度去衡量員工的工作業績。

2.中層管理者的績效考核現狀

企業的中層管理者身處是指處于最高決策層與基層管理者之間，是核心與紐帶，中層管理者起著承上啟下的核心作用，核心作用的后果奠定了中層管理者的特殊地位，對他們績效考核的成敗，會直接或間接地影響者高層管理者的決策思路和基層管理者的行為方式，最終可能影響企業的整體績效。

2.1中層管理者的績效考核現狀

（1）過度關注財務指標[2]

在對中層管理者的考核中，大部分企業過度關注項目的銷售、資金的回籠等情況，一些企業的高層在設置戰略目標時往往存在定勢思維，即企業的戰略目標過度考慮資金等領域。由此導致人力資源部對績效考核指標的設置時，更側重于短期的財務性指標，忽略非財務指標。

（2）忽視對中層管理者素質的開發

中層管理者素質的高低，直接影響著企業的發展前景，決定著企業的生存與發展，很多企業僅僅考慮中層管理者的工作業績，而沒有對他們的深層次素質進一步開發，造成企業發展的后勁不足。

在中層管理者的素質提升上，只有業績考核而缺乏對素質的考核，使得企業迫切需要建立起一種對企業的發展戰略起“中流砥柱”作用的中層管理者的績效考核體系，此體系的建立可為中層管理者找到一個切實可行的績效考核手段與方法，為高層選撥與培養中層管理者提供可靠的依據，同時起到提升整個企業績效，促進企業更好發展的目的。

3.中層管理者績效考核體系的構建思路

在對中層管理者績效考核體系的設計標準上，為了使管理者的工作業績與素質發展、短期績效與長期目標之間保持適當的平衡，就要必須做到：業績和素質“兩手都要抓，兩手都要硬”，只有這樣才能使組織業績目標的設定和素質目標的發展目標相輔相成。因此，本文在績效考核理論的指導下，用目標管理與勝任素質模型分別勾勒出中層管理者的業績考核和素質考核兩條主線。

第一條主線——業績考核主線，“業績”主要是指中層管理者的工作成果，主要是以目標管理為基礎，把企業的戰略分解為部門目標，然后以部門目標和中層管理者的工作職責為基點，提煉出中層管理者的業績考核指標。根據“企業—部門—中層管理者”的主線，定性與定量相結合，構建關注結果與過程的中層管理者業績考核體系。

第二條主線——素質考核主線，“素質”主要是指中層管理者的潛在的、能正向引導其工作業績的個人特征的組合。理論上可以根據勝任素質模型的思想，從管理者的勝任素質模型中提煉出企業中層管理者勝任素質特征，通過其勝任素質特征，進而去判斷中層管理者的內在素質和發展潛力，為組織績效的進一步提升提供了工具和手段。

應用上，將業績結果與素質結果相結合通過構建業績—素質評估矩陣，對中層管理者進行綜合評價分析，最終找到提升中層管理者績效的最優策略及人資配備的最佳方案。

4.目標管理與勝任素質的基本原理

4.1目標管理

1954年，美國管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）發表了《管理實踐》一本書，在此文中，其最先提出了“目標管理”的概念，隨后他又提出“目標管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理應該是管理者通過目標對下級實行有效管理。

高層管理者根據組織的戰略目標提出組織的總目標，然后對其進行有效分解，使組織內的各部門和員工根據總目標去確定出自己的分目標，并能在獲得授權及資源配置的前提下積極主動地為自己的分目標努力奮斗，從而使總目標得以順利實現的一種新型的管理制度。其實質是績效價值導向，在組織的各個層級及個人有了明確量化的目標后，目標管理對其所指定的目標完成程度進行衡量并把它作為考核的依據。

目標管理有三層含義：一，目標的制定是共同協商的結果。僅僅有高層自己規劃，而后下發至各下級領導者和員工，這樣的目標制定不是目標管理，而是規劃目標的下放執行而已；二，目標的層層分解。目標不是僅員工自己制定而來，而是由上級根據實際情況進行規劃，然后從高到低層層分解而來；三，強調自我控制。既然目標是相互協商、相互溝通后形成的結果，承認目標的當事人就要奉行“一諾千金”的理念，盡力使自己的計劃能有一個完美的結局[4]。

高層管理者的績效考核范文第2篇

關鍵詞：績效考核；有效性；提升；策略

績效考核是現代企業管理的重要組成部分， 無論是薪酬分配、培訓開展，還是員工晉升都需要良好的績效考核來提供基礎的數據資料，可以說沒有績效考核基礎性作用的有效發揮，也就沒有企業管理水平的有效提升，績效考核的重要性由此可見一斑。在市場競爭不斷加劇的背景下，越來越多的企業希望通過績效考核的有效開展來提升企業的核心競爭力，從而能夠通過員工績效的大幅提升來促進企業的不斷發展。

一、績效考核有效性提升的阻礙因素

盡管目前企業在績效考核方面在不斷的進行探索，然而由于外部環境以及企業自身等諸多方面的原因，很多企業績效考核的有效性還有待于進一步的提升。通過調查總結發現，目前阻礙企業績效考核的有效性提升主要因素主要有以下幾個方面：

1.對于績效考核的重視不足

績效考核的重要性不言而喻，但是具體到很多企業的績效考核中，這種重要性往往會被忽略，具體來講就是在績效考核的具體實施中得不到企業高層管理者的強有力的支持。績效考核工作的開展一般都是由企業的人力資源部門負責具體實施，企業管理者僅僅賦予了人力資源部進行績效考核的任務，卻沒有將相應的權利授予人力資源部門，這導致人力資源部門在績效考核的開展中不能利用獎懲措施來強化績效考核效果，其結果就是績效考核利于形式，其應有的效果無法達到。績效考核的具體實施中，不但得不到相關部門的有效配合，甚至還招致被考核員工的高度反感，面對這種情況，人力資源部部門因為沒有企業高層管理者作為后盾，那必然會導致績效考核有效性的大打折扣。

2.績效考核方法簡單

績效考核方法是績效考核開展的載體，績效考核的有效性很大程度上取決于績效考核方法的正確與否。考慮到績效考核活動的開展是耗費一定成本的，很多企業管理者往往處于成本的顧慮采用一些簡單的績效考核方法，舉例而言，強制分布法就是很多企業在成本理念主導下的產物。不容否認，強制分布法在操作方面是簡單、成本方面也具有一定的優勢，但是這種考核方法的效果是令人質疑的，企業內部包含多個部門，每一個部門的工作性質、工作人數都是不一樣的，如果采用強制分布的方法進行強制性的分層，必然會造成不同部門之間成員之間的不公平，進而影響到考核的有效性。

3.績效考核反饋環節缺失

目前很多企業沒有將考核當成一種促進績效改進的一個手段，而是走向了為了考核而考核的誤區。績效考核中績效溝通與反饋環節的缺失使得績效考核的作用大打折扣，績效溝通與反饋的缺失主要體現在兩個方面： 一方面是績效考核之前的缺失，另一方面是績效考核之后的缺失。績效考核前的缺少溝通使得績效考核的目的沒有被廣大員工所知道，導致員工對于績效考核進行直接或者間接的抵制，績效考核的目的就不能很好地實現。績效考核后缺失反饋將會導致員工的績效無法得到有效地改進，績效考核是對員工過去的績效的一個考核，其目的卻是為了員工未來績效的提升與改進。績效考核反饋在上述兩個方面的缺失導致績效考核的內容喪失針對性，進而影響到績效考核的有效性。

4.績效考核指標設置不科學

績效考核指標引導著績效考核的方向，沒有準確有效的指標必然會導致績效考核有效性的不佳，目前企業在績效考核指標的設置方面主要存在以下幾個方面的問題：首先就是績效考核指標的針對性不強，很多企業在績效考核指標的制定方面并沒有對被考核崗位進行具體的工作分析，由此導致績效考核指標不能真實地反映被考核人員的工作業績；其次就是定性指標太多，而定性指標太少，定量指標過少導致績效考核的準確程度有所降低，因為定性表較容易受到考核者主管因素的影響；最后就是對以往業績考核指標多，而對未來業績能力考核指標少，這導致績效考核指標缺少，對被考核者未來能力的預測準確性也大大降低。

二、企業績效考核有效性提升策略探討

鑒于績效考核意義重大，在對目前制約企業績效考核有效性提升的因素進行一一分析的基礎之上，結合筆者多年的績效考核實踐經驗，本文認為企業績效考核的有效實施需要從以下幾個方面著手：

1.重視績效考核的開展

企業管理者對于績效考核的重視不能僅僅停留在觀念層面，同時還應體現在具體的行動中，具體來講就是從以下幾個方面著手：首先就是成立一個由企業高層管理者在內的績效考核領導小組，由此小組來負責績效考核的具體實施以及推動，才能確保績效考核中出現阻力時，能夠得到順利的解決；其次就是應授予績效考核小組一定的權限，由此可以通過正強化以及負強化的綜合應用來引導績效考核的方向；最后就是企業管理者應充分利用企業內部的正式以及非正式的傳播渠道進行績效考核重要性的宣傳，從而減少乃至消除員工對于績效考核的抵觸心理。

高層管理者的績效考核范文第3篇

【關鍵詞】企業發展 績效考核 考核程序 問題 對策

前言

績效考核是績效管理的試金石，在人力資源管理中具有十分重要的作用，是企業制定標準的依據，對企業員工進行管理的重要組成部分。作為有效的管理手段，在評級與激勵員工方面上作用十分顯著。目前，我國的企業績效考核中存在著諸多問題有待解決。

一、現代企業績效考核中存在的問題分析

（一）缺乏考核標準，角度偏頗

從大多數企業的考核情況來看，考核標準模糊，非常容易導致判斷失公允，模糊的績效考核標準讓被考核者無法信服。一些企業缺乏客觀公正的績效評價標準，完全憑借管理者的個人眼光來評判員工的好壞，缺乏客觀的憑據。

（二）績效考核的目標不夠明確

一些企業考核的目的不夠明確，對績效考核的作用不夠清楚，盲目跟隨，導致各大企業均進行考核，但是結果不夠真實。績效考核的目的不明確，導致企業績效考核容易出現極端的現象，一種是將其作成傳統的人事管理，要么是夸大績效考核，將其當成人力資源管理中的績效管理。

（三）缺乏考核體系的系統程序

考核績效是由組織績效、部門績效與員工績效三部分組成的，通過提高企業的競爭力改進組織績效，而組織績效是部門績效的組合，部門績效與員工的努力分不開，這是一個整體，不可分割，但是從企業的實踐來看，卻缺少對部門與組織的考核，缺乏考核的系統程序。

（四）績效考核缺少高層管理層的支持

從人力資源管理的角度來說，如果沒有高層管理者的支持，績效考評計劃無法實現，即使是策劃完美的計劃，如果得不到管理者的支持與鼓勵，考評工作也無法實現。但是從目前企業的經營情況來看，高層管理層對其重視不夠，支持力度不足，嚴重影響企業績效考核的質量。

（五）不夠重視工作分析

只有科學的分析才能保證績效考核的準確性，如果企業無法根據組織的目標對員工的工作內容、性質及多方面進行分析，就無法確定員工在其崗位上要實現的目標。如果沒有明確的分析，就無法評判工作完成的依據，無法準確定位崗位目標，最終可能導致績效考核工作無法完成。

（六）流于形式現象嚴重

一些企業在年終的時候會讓員工填寫各類表格，而員工則按照領導的喜好來填寫表格，然后主管與員工分別談話，考核完成，績效考核成為一個形式，一個程序而已。

（七）考核無法實現員工的期望

大部分企業僅是對員工進行考核，對員工的發展不夠重視，要想取得好的績效，就必須要掌握員工的愿望，幫助其設置人生規劃，給其歸屬感，提高員工的忠誠度。企業的發展需要人才的支持，要時刻為員工著想，激發員工的積極性，提高績效，實現企業發展的目標。

（八）溝通與反饋機制難以形成

一些企業的績效考核缺少溝通，缺乏針對結果與員工討論績效的改進措施與方案，在考核期間缺乏管理者對員工的指導，導致績效考核結果不夠理想。考核結果沒有反饋，考核者對考核結果的反饋不夠重視，考核中暗箱操作的現象十分常見。

（九）與其他環節脫節現象嚴重

很多企業對考核的結果沒有進行仔細的分析，在招聘中沒有依照考核結果，缺少有效的獎懲機制，忽略了績效考核在人力資源管理中的重要作用，與其他的環節嚴重脫節。

二、導致績效考核問題的原因分析

從上文的分析中我們看到，我國的人力資源績效考核中存在著各類問題，主要是由于企業的管理基礎不夠雄厚，管理中缺少理論依據，考核的出發點沒有一個準確的定位等造成的。

三、提高企業績效考核的有效對策分析

（一）成績考核要按照要求進行

要想在績效考核中獲得成功，還要了解績效考核的要求，按照要求進行考核，就是在考核中遵守客觀評價、開誠布公、綜合評價、重視反饋、加強考核的制度化、避免流于形式等原則。

（二）按照程序進行績效考核

績效考核是一個由多方法與技術組成的系統，因此對其實施的程序有較為嚴格的要求，在進行考核的時候，要按照指定的計劃、技術準備、搜集情報進行反饋。從制定計劃、到技術準備、搜集情報，然后才能對考核的反饋進行有效的控制。

（三）具體的有效措施

首先，將任務結構化，優化管理，確保績效目標的實現任務結構化有利于目標體系的建立，而對于非結構化的任務進行考核，二者可以形成互補，共同促進，使整個目標得以實現。

其次，加強溝通，形成統一的管理目標，結合企業的具體發展情況，采取有針對性的績效考核，要加強員工間的溝通，讓員工了解企業的經營目標，加強了解，實現統一監督，推動績效考核成績的提高。

再次，了解當前的形勢，明確目標讓員工了解企業當前的現狀，有明確的目標，讓員工的發展目標與企業的發展目標一致，提高績效考核實施的可靠性。同時要掌握正確的考核方法與時間，在恰當的時間選擇正確的方法進行考核。

最后，加強對考核者的培訓，只有考核者具備較高的水平才能保證考核結果的準確，才能提高考核結果的可信度，因此，人力資源部門要根據自身的情況加強對考核者的培訓，結合員工自身的情況制定有針對性的考核，提高考核者的綜合素質。

高層管理者的績效考核范文第4篇

開展醫院內部績效管理是貫徹落實衛生行政部門對醫院綜合目標管理和績效考核任務的重要措施，同時也是對醫院科室和員工工作全過程進行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫院的主體和核心，準確地找出臨床科室績效管理中存在的問題并進行有效改進，從而推動臨床科室的持續發展，是醫院增強綜合競爭力的關鍵。

本研究以某三級甲等綜合性醫院為例，采用問卷調查和專家訪談的研究方法，在了解該醫院臨床科室績效管理現狀及存在問題的基礎上，提出相應的對策和建議，為其他醫院實施績效管理提供參考。

一、研究方法

1.問卷調查。以臨床科室負責人、科護士長、部份職能科室負責人為調查對象，共發出調查表80份，回收68份，回收率85%，有效問卷68份，占回收問卷的100%。

2.個人訪談。以院領導、部分臨床科室負責人、部份職能科室負責人為訪談對象，深入了解醫院臨床科室績效管理存在的問題和可能的原因。

二、現狀調查

1.臨床科室績效管理體系存在的主要問題。在“您認為目前臨床科室績效管理體系存在的主要問題（多選）”的問題上，64.7%的調查對象選擇“績效考評缺乏相應的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績效管理體系”和“績效考評流于形式，達不到預期目的”，分別占調查對象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現行績效考核指標體系存在的主要問題。在“您認為臨床科室績效考評指標存在的主要問題（可多選）”問題上，69.2%的調查對象選擇“考評指標的結構不合理，不能適應績效管理的實際需要”，67.7%的調查對象選擇“考評指標內容不全面，過于重視財務指標，忽視內部運營指標、患者指標、員工發展指標”。

3.臨床科室現行績效考核體系的作用。調查結果顯示，調查對象對現行績效考評體系的作用認同度普遍不高，對“推動員工工作業績的提升”方面的認可度稍高，但也只有29.2%的調查對象認為“作用較大”。對“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認同，46.3%的調查對象表示“無作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調查對象表示“無作用”。

4.現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性。對“現行績效考評體系在提高醫院整體績效方面的有效性”方面，沒有調查對象認為目前體系非常有效，47.7%的調查對象認為目前體系有效，有20%的調查對象認為目前體系無效，而且有高達32.3%的調查對象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個側面也說明目前的體系未發揮其真正作用，臨床科室的管理者對考評體系并不了解，提示急需對目前體系進行完善。

5.對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度。總體來看，調查對象對臨床科室現行績效考評各環節的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績效計劃的制定/目標設定、績效考評的實施效果、績效輔導/反饋三個環節表示滿意的比例不足5%，在各個環節都有超過50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國內斂中庸文化影響，大多數人即使不滿意也會選擇一般，因此，這也充分說明調查對象對醫院現行考評體系是不滿意的。

6.臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰。在“您認為臨床科室績效考評過程中的難點或挑戰（可多選）”的問題上，61.5%的調查對象選擇“績效考評的指標難以確定”，56.9%的調查對象選擇“沒有較為科學和適用的考評方法”。

三、問題分析

通過問卷調查和專家訪談，筆者認為醫院臨床科室的績效管理主要存在下列幾個問題：

1.對績效管理的重視程度不夠。績效管理不僅可以提高醫院的運營績效，還具有構建和強化醫院文化、明確價值導向的作用，因此，得到了越來越多的醫院管理者的重視。但從醫院的現狀來看，似乎對績效管理并未給予足夠的重視。主要體現在：（1）醫院制定了戰略目標后，遲遲沒有對戰略目標進行分解，只是停留在文件層面和會議口號上，在具體的行動上體現不出來；（2）醫院沒有將績效管理提升到戰略管理的高度，僅僅是作為評估業務工作和核算績效獎金的一種手段而己；（3）績效管理的責任主體不明確，院領導不親自抓，也沒有專門成立強有力的工作機構，績效管理被流放到“真空地帶”；（4）績效管理被錯誤地認為只是人事科或財務科的事，與臨床科室關系不大；（5）醫院請專家進行績效管理培訓，當有不少科主任認為授課專家的理念很適合本院時，卻發現院領導到場率不高。

2. 績效管理與戰略實施相脫節。面對日益激烈的市場競爭，為獲取競爭優勢，很多醫院都在不斷加強戰略管理，將績效考核體系與醫院戰略目標緊密結合，并把績效考核納入到整個戰略管理過程之中，通過績效考核指標體系將醫院的戰略目標轉換成階段性的戰術目標，再將這些目標自上而下層層分解、轉化為具體的考核指標和目標值，通過績效考核來驅動戰略目標的實現。醫院雖然有建設“精品醫院”的愿景，也概要地描述了“精品醫院”的內涵——“高水平的學科群體、高素質的人才隊伍、高效益的運營管理、高品位的醫院文化”，同時也制定了建設“在國內具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發展、優質高效’的現代化高等醫學院校附屬醫院”中期戰略目標和戰略地圖，但是并沒有對中期戰略目標的內涵進行解釋，也沒有制定出戰略目標的實施步驟、責任主體、階段目標和具體措施，更沒有進一步將階段目標層層分解到各級部門和每個員工，導致員工和科室的價值導向與醫院的戰略相分離。

3.沒有建立完整的績效管理體系。績效管理是一個系統工程，由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節構成一個完整的“PDCA”閉環回路，這四個環節缺一不可，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理推動醫院建設與發展的巨大作用。醫院現行的績效管理制度，實質上只是完成了績效管理的其中一個中間環節——績效考核，缺乏績效計劃、績效實施、績效反饋等環節，并沒有建立完全的績效管理體系。醫院績效管理，是指各級管理者和員工為了達到自身目標，共同參與的績效指標和目標的設定、溝通、跟蹤、監控、績效評價提升等持續循環的一種過程[2]，缺乏計劃、實施、考核環節中溝通、反饋和輔導，不利于員工和科室參與到醫院的戰略實施中。同時，因醫院只重視績效考核環節，在制定績效考核方案時，未考慮與戰略管理、學科建設、人才隊伍建設、干部管理等相關措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實現醫院的最優發展。

4.考核指標體系的結構不合理。醫院目前的考核方法是“職能部門考核+績效獎金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對獨立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個完整的考核指標體系，對臨床科室并沒有太大的約束力或引導作用。因而，相對而言，臨床科室更看重績效獎金的核算。但核算績效獎金所依據的指標僅僅為收入、支出、職工人數、病床工作日、手術費、藥比等少數幾個指標，經濟指標占了很大的比重，給臨床科室以錯誤的導向，導致一切向業務收入看齊，不注重效率、質量、成長、社會效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎金，采用降低標準收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫院的聲譽造成非常不好的影響，而對學科建設、人才培養、患者安全、科研教學等影響科室發展的重大事項卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關心也不支持。產生這種現象的重要原因是指標體系結構不合理，以獎金方案代替考核方案所產生的誤導作用。

5.考核指標的制定不科學。考核指標的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數據連續可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則[3]。很顯然，醫院目前的考核指標是沒有經過嚴格篩選的，存在下列問題：（1）考核指標數量多，各項考核指標達三十幾項，關鍵指標不突出，不符合少而精的原則；（2）指標間邏輯關系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標與醫院戰略關聯性不高，起不到傳遞戰略的作用；（4）定性指標多，可度量性不高，約束性不強；（5）考核內容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達到……”等，多數科室都能達標，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標如執行力、醫療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數據，將它們列入考核指標很容易變成形式上的指標，起不到實際考核作用。

四、對策建議

1.高層管理者的支持和推動是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。醫院的績效戰略必須由醫院高層管理者加以闡明，僅靠少數幾位中層干部來描繪醫院戰略是不全面的。離開了高層領導者的支持，中層干部很難推動績效計劃的實施，更容易產生戰略與行動不一致的現象。對于一些指標的權衡和取舍，只有高層管理者才能做出結論。當中層管理者之間無法就績效計劃、考評方法、數據統計口徑、績效單元的劃分等問題達成共識時，也必須由高層管理者來決策。高層管理者的支持和推動，會在中層管理者和員工之間產生強烈的責任感和使命感，這是保證醫院績效戰略順利實施的關鍵。

2.要系統地構建完整的績效管理體系。醫院的整體績效由醫院績效、部門績效、員工績效構成，這三個層次的績效在本質上是環環相扣、一脈相承的，只有完整地構建這三個層次的績效管理體系，各自按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋這四個環節進行PDCA循環，才能實現醫院整體績效的最優化。同時，在部門績效層面，臨床科室的績效水平與醫技部門、后勤輔助部門的績效密切相關，如工作效率指標“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術水平、工作效率，同時又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績效需多方共同協作，除建立臨床科室的績效管理體系，還應建立醫技科室、后勤輔助部門等其他科室的績效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動各部門本身和醫院整體績效水平的提升。

3.要將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。為了適應醫院戰略管理和增強醫院核心競爭力的需要，要將醫院績效管理的重心從事后考核轉到為實現醫院戰略目標服務，將績效管理納入到醫院戰略管理的全過程中。戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個員工頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標[4]。績效管理要與醫院戰略目標緊密結合在一起，將醫院的戰略作為績效管理的起點，通過績效考核指標體系將醫院戰略目標轉換成階段性的戰術目標，將這些階段性的戰術目標在醫院不同層級的管理者和員工中進行自上而下的分解，轉化為各個層級的管理者和員工具體的、可操作的考核指標，明確不同部門、不同員工的工作目標。通過分解過程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務對實現醫院總體目標的影響，引導各部門和員工共同參與到戰略實施上來，從而克服戰略制定和戰略實施“兩張皮”的現狀。

4.績效考核指標結構要合理。績效考核指標通常可分為財務指標和非財務指標。財務指標主要依賴于會計數據對各臨床科室財務狀況和運營狀況進行評價，具有靜態性和滯后性。財務指標存在一定的缺陷，由于它過于關注歷史，反映的只是過去的績效，往往缺乏對未來發展的評估能力，不能對持續推動學科向前發展的動因進行引導和評價。而非財務指標，例如客戶層面、內部運營層面、員工學習成長層面等相關指標，能夠很好地克服財務指標只考核經營狀況的單一性和滯后性，能夠動態地監測各臨床科室的行為過程和發展趨勢，能夠彌補單純財務指標容易導致臨床科室短視行為的不足。現代醫院績效考核已從原單純性的財務指標發展為多角度、多方位、多層次的綜合評價體系，并延伸到醫院核心競爭力、學科建設、團隊建設等戰略層面，充分體現了醫院管理因地制宜和與時俱進的科學發展理念[5]。

5.做好績效管理的培訓是順利實施績效考核的前提。要使績效考核工作得以順利開展，首先必須做好績效管理的培訓工作。臨床科室績效考核的主體是臨床科室負責人，只有他們全面理解了醫院績效管理的意圖，才會按照醫院的目標來進行科室的管理。在對臨床科室負責人培訓時，要重點解釋醫院戰略目標的分解過程、績效指標與戰略目標之間的驅動關系、各績效指標的內涵和意義、目標值的確定方法、績效數據的統計口徑和采集方法、績效得分的計算方法、與績效得分相配套的管理制度等等。同時，還要對臨床科室負責人進行績效管理相關理論和方法的培訓，讓他們學會將科室目標分解給每一位下屬員工，加強科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動醫院的整體績效。

6.績效考核結果必須獲得激勵體系的良好支持。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來說，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，如果不和薪酬聯系起來，績效考核很難受到員工的重視。臨床科室績效考核的結果，應至少與下列三個方面的激勵體系相結合才能體現它應有的作用：①應將每月的考核結果與月份績效獎金相掛鉤，科室的績效狀況有改善時，應得到較高的獎金，通過經濟杠桿的作用直接驅動科室提高績效水平；②應將年度考核的結果與年終獎掛鉤，將員工的逐利心理轉化為學科建設和加強人才隊伍建設的動力；③應與臨床科室負責人的年度考核和干部選拔任用結合起來，強化臨床科室負責人的責任意識。醫院應加強績效考核配套制度的建設，在績效評價結束后，一定要按照績效制度的規定，對績效考核的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。

參考文獻：

[1]孫紐云、周軍、梁銘會等.我國公立醫院績效考核工作的思考與設計[J].中國醫院，2012，16（4）：6-8

[2]劉煥強.醫院績效管理的現狀及其對策分析[J].繼續醫學教育，2013，27（4）：13-15

[3]魯云敏.淺談醫院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫學，2010，16（13）：23-24

[4]周愛珍.醫院績效管理現狀、問題及對策探析——以某醫院為例[J].行政事業資產與財務，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.臨床科室績效考核體系的建立及實施[J].中華醫院管理雜志，2009，10（25）：662-665

作者簡介：

高層管理者的績效考核范文第5篇

關鍵詞：企業；協同；管理

現代企業管理中，協同管理的作用越來越大。提高企業各層級管理者的協同管理效能，已經成為企業發展壯大的必經之路。越來越多的企業希望通過各層級管理者的協同管理，實現提升管理效能的目的。

一、企業協同管理效能內涵

1.管理者（Manager）

管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性作用。管理者通過協調其他人的工作來完成組織活動中的目標。

2.管理效能（Management Effectiveness）

所謂管理效能，是指生產過程中產生的能量作用與管理效果。管理效能綜合反映了管理部門在實現管理目標時所展示的綜合管理能力，是用來衡量企業管理者的管理效率、管理質量與管理效果的依據。

3.協同管理效能

協同管理效能，是指不同層次的管理者之間，能夠以企業戰略發展目標為導向，通過和諧、協調、協作的工作方式，實現一加一大于二的管理效果，提高管理者的管理效能。

4.企業不同層級管理者管理效能之間的關系

企業不同層級管理者的管理效能既是相互獨立的，又有著密切聯系。單靠一個層級的管理者無法開展有效地管理行為，各層級管理者的管理效能相互影響、相互作用，逐層遞進、環環相扣。高層管理者管理效能的高低直接影響著中基層管理者工作的開展與部署；中層、基層管理者管理效能的高低直接檢驗著高層管理者制定的企業戰略和發展目標的正確性，同時中層、基層管理者管理效能的高低也為高層管理者修改各項政策及方針目標提供了準確的依據。各層級管理者協同管理行為的效能遠遠大于各管理層單獨的管理效能。

二、企業協同管理效能的影響因素

對不同層級管理者的協同管理產生影響的因素有很多，大致可分為主觀因素與客觀因素兩個方面。

1.主觀因素

主觀因素主要指不同層級管理者的勝任素質對協同管理產生的影響。

（1）高層管理者

高層管理者是企業戰略管理的決策者，也是企業戰略行為的主導者，是企業戰略資源中最重要的資源之一。高層管理者只有具備戰略思維、大局思維，具有高屋建瓴、統領全局的能力，才能提高企業的協同管理效能，帶出優秀的團隊，締造優秀的企業。

（2）中層管理者

中層管理者作為管理層的中間環節，作為基層管理者與高層管理者之間的紐帶，既扮演著執行者的角色，同時也是領導者的角色，不僅要成為核心能力的培育者，同時還要成為資源的整合者。在協同管理中，中層管理者既要具備豐富的知識積淀，更要具備較強的人際交往能力，還需要在溝通能力、協調能力、領悟能力與判斷能力等方面有較為突出的表現。

（3）基層管理者

基層管理者作為普通員工與中高層管理者之間的橋梁，承擔著傳達上級指令和分配下級任務的工作，在企業中起著承上啟下的作用。基層管理者在掌握一定的專業知識，具備良好的業務能力的基礎上，要具備一定的領導能力、組織能力、控制能力和協調能力，同時需要具備一定的情緒管理能力、抗壓能力與平衡能力。

2.客觀因素

客觀因素主要指組織環境對其協同管理產生的影響。主要包括組織制度、績效考核、企業文化等方面。

（1）組織制度

組織制度中包括了組織的宗旨、戰略發展目標、組織的原則與規章制度、組織結構等。與協同效能密切相關的主要是組織原則與規章制度、組織結構。組織原則與規章制度直接引導和規范各級員工在工作中的行為，包括遵守國家相應的法律法規，信守誠實守信，愛崗敬業等道德標準，是對各級員工在工作中最基本的要求，同時也是各級管理者實現管理活動的基礎。組織結構是指員工在實現企業目標的過程中形成的一種結構體系，在其職務、責任、權利之間所進行的分工與合作中體現。

（2）績效考核

企業在對管理者進行考核時是否將相關績效考核指標納入考核內容，直接影響著企業的協同管理效能。績效考核指標是指績效考核項目，包括道德品質考核指標、工作能力考核指標、工作態度考核指標、工作業績考核指標等。在這些指標中，道德品質指標中的思想覺悟、價值取向，工作能力指標中的溝通能力、協作能力以及工作態度指標中的全局意識、工作主動性都直接影響著管理者能否與其他層次的管理者進行協同管理。

（3）企業文化

企業文化是指企業在長期的生產經營活動中和管理實踐活動中，通過企業領導者倡導和培育并被全體員工所認同和遵守的精神總和。企業文化包括了具有本企業特色的價值觀念、行為準則、企業精神、員工文化素質、傳統習俗、以及蘊涵于企業制度、企業產品、企業形象之中的某些物化精神等。團結協作、合作共進的企業文化有利于加強各層級管理者的協同管理，同時可以增強企業的凝聚力和向心力，調動組織成員的工作積極性。

三、企業協同管理效能存在問題的原因

在企業運營過程中，或多或少存在一些問題，客觀上降低了企業的協同管理效能，輕則影響企業效益，重則限制企業發展，甚至導致企業分崩離析。究其原因，主要有以下幾個方面：