全年經營計劃

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全年經營計劃范文第1篇

一、主要完成工作

1. 合理編制經營計劃，按領導要求做好經營分析。學習、消化、分析省分行綜合經營計劃，理解其實質和內涵，把握上級行的經營意圖和政策導向，編制支行綜合經營計劃，明確各項指標到條線、到網點。同時，按領導要求完成綜合經營分析報告，對全行網點和業務條線部門的經營情況進行分析，為行領導的經營決策提供參考依據。

2. 出臺各項勞動競賽方案，力促支行各項經營目標的實現。組織推動三個季度勞動競賽活動開展，推動全年綜合經營計劃有效執行。各項活動設計有的放矢，立足打基礎、謀長遠、爭位次，專班推動，措施具體。強化對綜合經營計劃執行的控制和引導，突出重點、做強補弱。

3.做好通報考核，切實強化目標推進。加大了各項活動的通報力度和頻度，多維度重點督辦，定期進行業務調度。及時數據信息，員工能及時掌握計劃完成情況，主動營銷，活動氣氛熱烈，取得了實效。

4.加強政策宣講，推進轉型落地。深刻領悟總行、省行轉型發展意圖，不斷加強對條線、網點的政策宣講，同時加強對轉型指標的考核力度，從勞動競賽、專項活動等多個維度促進轉型觀念生根、措施落地。

5.持續優化財務資源配置。組織員工業績系統的網點應用、推廣，推動基層員工績效分配更加合規、科學；根據上級行導向，及時調整產品計價。

6.自覺加強理論學習，努力提高自身素質。在思想覺悟上，努力保持先進性，學習黨的最新理論政策，嚴守黨的紀律；在專業素質上，不斷的鞭策自己拓寬視野、拓展深度，提高自身專業能力，通過不斷學習、分析省行綜合經營計劃、KPI、等級行等考核文件，把握從總行到省行的經營意圖和政策導向。

二、存在的不足

1.工作效率有待提升。財會部綜合崗由于工作繁雜，在做好日常工作的同時，還有許多領導臨時交辦的事項，在工作的時間安排效率上還需進一步提升。

2.服務基層意識有待進一步加強。在服務網點、條線部門等各方面工作上還需加強思考，優化流程，不斷提升服務水平。

三、下一步的努力方向

全年經營計劃范文第2篇

[關鍵詞]市場競爭 集團公司 預算管理 應對策略

一、業務管理現狀

中國市場新的、更強大的競爭者的進入,將會大大擠壓公司的贏利空間。傳統的規劃和預算方法在競爭環境下顯得蒼白無力,主要體現:將戰略、目標設定和運營目標的聯系割裂開來;手工編制預算費時、費力;整個規劃和預算流程留于形式的“湊數”,調整流程不順暢、不規范;無法滿足對預算項目的事前的控制;年度預算和月度預算編制完成后,由于種種原因無法為預算考核提供有力的數據支持;等等。

二、全面預算管理的定位

全面預算管理應當是企業集團管控的重要機制,預算控制使各責任中心責任人委托責任更加明細化。預算管理機構通過考核和評價將責任人的業績與利益掛鉤,實現激勵與約束的雙重效應。

三、總體設計

全面預算應當本著依據集團戰略規劃,明確職責,組織保障,根據市場導向,把業務預算、投資預算、維修預算、人力資源預算、成本費用預算、采購預算綜合考慮,條分縷析,構建預算管理體系。預算調整與更新流程貫穿更個預算管理過程。

(一)預算管理組織

預算管理組織包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構等,作為集團公司非常設機構,全方位編制與監管預算的執行情況。預算管理委員會應由集團公司總經理、副總經理、總會計師組成,集團公司總經理擔任預算委員會主任。預算管理委員會是預算管理的非常設機構,對預算起到決策的作用。

(二)預算的編制

有無中長期戰略規劃,以及執行是否到位,關系著集團公司的生命力。在編制年度預算的過程中,年度經營計劃對年度預算起到約束關系,年度預算是對年度經營計劃的數據量化表現形式。

1、年度經營計劃的內容

1)年度經營計劃制定的前提、假設設置;

2)年度經營計劃目標體系的設置;

3)關鍵任務和年度經營計劃目標體系的分解;

4)各職能部門及省直轄市公司年度經營計劃實施考核指標設置。

2、預算編制的過程實質上就是集團公司各部門、各單位對公司全年預算目標層層分解、最終層層落實的過程。具體如下:

1)業務預算

在制定公司經營預算目標基礎上,通過合理分析用戶需求、產品價格、市場份額和市場競爭情況,相關部門進行預測,形成相關數據,充分考慮業務發展需要,預測業務促銷等支出,收入與支出同時考慮,并給與相應調整幅度,最后形成業務預算。

2)投資預算

其中固定資產投資預算,依據業務預算相關數據,充分考慮生產維護更新改造部分,新購與報損并舉,進行編制。對外投資預算則是根據劇團公司發展擴張過程中年度對外實體性投資和金融性投資的實際情況進行編制。

3)維護預算

維護預算由生產維護部門在年度檢測基礎上,科學考慮設備運行情況和維護規程提出的年度設備維護計劃,包括:日常維護計劃、設備大修計劃、更新改造計劃等進行編制。

4)采購預算

根據業務發展、生產維護以及日常使用的需要,集團公司各類物資使用部門提出各類物資使用計劃,然后公司相關部門根據相關計劃進行編制。

5)成本預算

成本預算由各責任中心根據本責任中心預算年度的工作計劃報告書和以前年度的費用使用情況進行編制。

6)財務預算

財務預算是公司財務部門綜合考慮以上預算,在與公司財務政策沒有沖突的情況下,編制公司財務收支預算,最終形成預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。

(三)預算的監控

從控制的方式來看,在控制過程中,支持嚴格控制、提示以及特批。 嚴格控制:超預算時,業務執行系統將自動終止下一步的流程;提示:超預算時,業務執行系統將自動提示是否進入下一步的流程;特批:超預算時,有關審批人可以決定是否允許實際業務水平超預算,該審批過程既可能不影響計劃預算的調整,也可能影響計劃預算的調整,還可能影響到本計劃預算系統外的“特定審批流程”。

(四)預算調整

預算管理委員會通過的預算的是剛性的,集團各級組織應當確保預算的嚴格執行。但隨著企業運營過程中經營組織、運營環境、管理模式等的變化及不可抗力的影響,企業的預算調整也是必然的。通過預算調整,發揮對經濟活動的指導和控制作用,保證預算的嚴肅性和權威性;使預算考核具有有依據、有標準,確保預算管理工作的針對性。

(五)預算分析

預算分析是為了解預算執行中的差異,了解預算與戰略的配合程度,從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值;為下期編制預算,積累經驗。

1、預算分析的內容

1)差異性分析:專人定期或不定期監測預算的執行情況,統計數據,提出差異性分析報告,做好預警準備。

2)一致性分析:專人分析各單位、各部門預算執行情況是否與集團公司長期目標及基本目標保持一致性。

3)例外事項分析:出現例外事項時,及時組織專家分析該例外事項對整體預算目標的影響情況。

4)差錯分析:分期報送數據時,及時分析各單位、各部門是否存在由于目標分別理解不一致而造成的填報錯誤內容。

5)進度分析:定期或不定期專人對各單位、各部門各項預算目標的進度進行分析,為年度考核工作提取數據。

6)財務部門各專業內部分析。、

2、預算分析的方法

1)敏感性分析法

預算分析時,要充分考慮某一事件影響預算執行的敏感程度,避免影響到其他預算的大幅度變動。

2)比較分析法

將預算執行的差異與一些“標桿”進行比較,縱向比較和橫向比較并舉。通過比較,分析有哪些不利影響因素,找出問題,解決問題。

(六)預算考核

全年經營計劃范文第3篇

關鍵詞：全面預算 科研單位 目標 信息化

上世紀九十年代中期，我國的科研院所單位就已經逐步啟動了預算管理的相關工作，期間預算管理工作逐步從在計劃經濟體制影響下的“為預算而預算”轉變到市場經濟體制下較為科學規范的預算模式，這種模式在多年的實踐和探索中逐步得到了完善。但是，在實踐中也出現科研單位全面預算不全面、基礎配套不完善、員工配合不積極、制度建設不健全等問題，這對于科研單位實施有效的全面預算不利，需要引起所有科研單位的重視。

一、全面預算的內涵

著名管理學學者戴維認為全面預算管理可以將組織的所有關鍵問題和環節融合在一個系統中，在實踐中，全面預算管理也是受到了推崇，全面預算管理的主線在于價值創造和實現單位戰略目標，它通過系統的管理，提高經濟主體的核心競爭力。全面預算管理之所以可以實現以上的功能，最主要和其內涵有關，簡言之就是“全面、全員、全過程”。

“全面”體現在全面預算的內容上，全面預算會涉及到經濟主體的經營管理各個層面，除了日常的經營預算外，單位還會制定相應的生產費用、成本預算等，另外有些單位在某些年份也會制定相應的資本預算，這種多層次的內容構成了全面預算的內容全面性。另外，“全員”體現出全面預算的參與度，全面預算需要單位的各個層級員工參與進來，包括技術人員、管理人員、推廣人員、財務人員等等，它需要各個部門都參與到這些預算的各個方面，這種全員參與提升了全面預算的執行效果。最后，“全過程”指全面預算是一個循環的過程，它包括了編制、執行、調整、分析和反饋等方面，真正的全面預算需要在這些環節當中實現編制質量不斷提升、執行效果不斷加強、責任不斷強化、基礎配套不斷完善的效果，這樣的效果需要這個過程的完整性予以保障。

二、科研單位全面預算實施過程分析

根據筆者的實踐經驗，筆者認為一個完整的全面預算流程應該從單位的年度經營計劃開始，同時貫徹于整個預算的編制、執行、調整、考核、分析等全過程中，只有這樣的全面預算才是合格的全面預算，才能夠真正推動科研單位的發展。

（一）編制好年度經營計劃是全面預算的基礎

很多科研單位多年來都開始實施全面預算管理，但是一些單位忽視了全面預算必須以單位的發展戰略和年度經營計劃為基礎，有些單位在做預算的時候跳過了年度經營計劃這一個環節，客觀上也妨礙了全面預算的提升和改進。單位應該在做好自身5年的發展戰略規劃后，繼續做好年度經營計劃這個關鍵環節。結合筆者的經驗和總結的一些案例，筆者認為年度經營計劃應該包括未來發展戰略概要、年度經營管理目標、單位為達成年度目標應當采取的經營管理思路和策略、單位為達到目標擬采取的措施、具體可行的行動方案、部門之間如何分工協作、資源的投入、下屬單位和關聯單位給予的支持等。年度經營計劃是單位厘清自身的年度工作方向、目標、思路和工作重點的重要步驟，也是戰略實現的重要環節，單位通過確定年度經營計劃可以更好地控制自身的管理，從而更好地推進全面預算。全面預算也需要結合年度經營計劃進行指定，這樣才能夠將其真正和企業的發展目標及戰略結合在一起。

（二）全面預算的編制內容和操作模板

科研單位的全面預算編制需要在年度經營計劃已初步確定并經同意后進行的細化與分解工作。從業務流和資金流兩條主線逐級分工進行預算編制，要求對主要預算假設進行充分的說明，關鍵預算指標持續改善并與經營計劃銜接，實現資源配置與重點業務的全面對接，以促進各單位細化管理、優化流程、防控風險、全面提升績效與管理水平。

結合目前我國研究的現狀和主要的法規政策等，科研單位需要對經費進行課題制管理，在預算編制的時候也需要考慮到課題的內容。在預算編制的時候需要根據課題管理的政策，根據管理規定和課題的任務書等，編制相應的課題預算。我國的科研計劃體系龐大，各種科研課題管理方式不同，需要以課題管理的方式規范各類科研計劃的管理，實現科學的管理。科研單位需要對本年度的科研課題按照橫向和縱向進行劃分，根據資金提供者的要求進行針對性的預算編制，將國家和企業提供的課題進行歸總分類管理。同時，科研單位要做好收入的預算。同時，科研單位需要編制科研產品的銷售情況，一方面要包括科研單位對縱向課題的預測和爭取，當然這有較大的不確定性，另外一方面也要包括科研單位和企業的項目收入，同時科研單位還可以對自身所產生的科研產品和專利等進行銷售的預測。另外，科研單位需要編制相應的支出預算，課題費主要包括與課題研究有關的所有直接費用和間接費用。直接費用一般包括人員費、設備投資支出、其他研究經費等。課題組成員所在單位有事業費撥款的，單位在預算中要按照國家規定的標準從事業費中及時足額支付給課題組成員，不得在國家資助的課題專項經費中重復列支。間接費用是依托單位課題服務的人員費用等管理支出、房屋和現有儀器設備的使用費或折舊費等。

（三）全面預算的編制、執行、考核、調整、分析和反饋流程

單位的預算體系可以分成編制、執行和控制、分析、考評幾個階段。單位的預算編制是其預算的起點和前提，單位在掌握并分析了相關的信息后，主要由單位主管預算的編制小組或者委員會完成。一般而言，任何單位的預算編制主要是上下結合的方式完成。第二階段的預算執行和控制階段是預算過程的核心階段。每個部門需要根據該預算方案進行嚴格的執行，嚴格控制既定的成本。第三是單位的預算分析階段。它主要是將實際執行效果和預算規定的目標和手段進行對比，對其中的差異進行歸類分析，分析出差異的原因，并為該預算后期的考評提供支持。同時這個階段也是為提升下一期的預算準確性提供經驗。接下去是單位的預算考評階段。預算編制要保證可以有效地實現單位目標，這就需要對每個部門和員工的行為進行考核。預算是單位考評的重要依據，單位需要采用預算方案和實際工作的效果比較進行考評，提升考評的公正性和準確性。

例如，北京礦冶總院在2010年通過提高其總院的集團管控能力，加強預算的執行與控制，提高了資金管理水平，優化配置全院資源，提高集團化運作水平。北礦總院通過做好“十二五”規劃第一年的各類科研項目計劃的立項申報工作，推動總院的技術創新戰略，集團獲得了科技成果獎勵31項，全年新批準的立項和簽訂的橫向項目達到了344項，合同經費達到了3億元以上，縱向項目則是都達到了3.18億元，同比增長較大。

三、科研單位全面預算的工作組織和信息化建設

（一）科研單位全面預算的工作組織

預算管理需要充分調動各個部門、職工的積極性，讓人人都成為預算目標執行的實現者，這就需要單位的全員參與、全員考核，從組織層次而言，科研單位的全面預算需要三個層次加以支持。

首先是預算管理委員會，這是預算的決策層。預算管理委員會是全面預算的管理機構和決策組織，委員會召集人必須是單位的最高領導者，同時各個職能部門的負責人要成為這個委員會的成員，該預算管理委員會的職責主要是審議批準預算管理的目標和制度、審議預算方案和預算執行情況、審議年度預算分析報告、審議預算考評獎懲方案、審議年度預算調整方案、審議預算機構的變動等。其次是預算管理的職能部門，這主要是指單位內部的預算管理辦公室。這個部門是預算管理委員會的執行和辦事機構，預算管理辦公室的職責主要是承擔單位預算管理工作的組織、協調和指揮等。這個部門一般都是由財務部門的人員和綜合部門的人員參與。其次，預算的責任部門和具體執行部門是單位的基層部門，這些部門是預算的具體實施部門，其主要的職責在于將預算指標落實到實際工作中，實現預算管理和基礎工作的結合，并將預算管理的執行等信息及時反饋到預算的職能部門，它們也是考評的對象。

（二）科研單位全面預算的信息化建設

隨著信息化管理的高效性、及時性、全面性等多個特點得到了市場的認可，越來越多的科研單位信息化水平逐步提升，這也帶動了全面預算的信息化水平。

在實行信息化建設的過程中，科研單位可以將全面預算的模塊分成預算編制、預算控制、預算分析和預算考核四大模塊，該系統需要支持靈活的預算方案定義，并對預算的全流程提供流程支持。由于全面預算需要多個部門參與，因此系統需要具有較為完善的權限管理功能，保證數據的安全，同時提供預算管理的流程，自動進行數據的搜集和匯總，提升預算管理的效率，在數據的分析時候需要能夠提供多維度的數據分析，定義各項費用項目的控制數，對于超支項目需要分析原因并提示調整，業務活動的發起人和審批人員要能夠從系統中獲得預算的信息，提升預算系統的數據整合能力，保證模塊的無縫連接，保證預算流程的數據及時準確，以利于業務人員判斷業務流程的進展情況。在預算的評價系統上，系統要通過追蹤相應的指標趨勢和數據等，如資金到位率、預算收入完成率、預算支出完成率、資金結余比率、課題產出價值等，實現對預算的準確全面評價。

當然在全面預算的信息化工作中，科研單位還需要通過廣泛的培訓提升員工的技術操作和掌握能力。

例如，中國電子科技集團是中央所屬的部門預算單位，是我國以科研院所為主體組建的企業集團，由于其全國的科研所較多，單位預算的信息化工作非常重要，為了達到對預算的良好控制，集團在充分征求意見的基礎上做好預算管理模塊的設計，聘請用友公司開發這些模塊并加強對員工的培訓，這種預算管理也是電子科技集團得以按計劃完成各項任務、實現產業規模進一步擴大、科技創新取得重大成果、超額完成了原定目標。

本文主要立足于科研單位的全面預算，結合一些實踐中的方法等進行探討，對全面預算的主要特點、主要方法等進行分析。限于作者理論和實務的局限，提出的措施難免有一定的不足，希望能夠對相關的單位有所幫助。

參考文獻：

[1] 王家玲,劉兵. 試論全面預算管理[J] 公用事業財會-2011年3期.

[2] 高宇強. 科研事業單位全面預算管理的現實障礙與對策[J] 審計與理財-2010年9期.

全年經營計劃范文第4篇

預算管理是綜合貫徹企業經營戰略的一種重要的管理工具，對現代企業的成熟與發展起過重要的推動作用，目前在世界范圍內應用也非常廣泛。它通過全流程、全部門參與預算的方式，能把組織的各種關鍵問題融合于一個體系之中，集有效的規劃、控制、評價于一體，是實現企業目標的有效手段。同時，管理會計與財務會計最典型的融合也就在企業的預算管理中了。

一、預算功能定位

我國財政部會計司在《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》解讀中指出，預算管理“憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進實現企業發展戰略的重要抓手。”從這個定義中我們不難看出，預算被賦予計劃、協調、控制、激勵、業績評價、資源配置和實施企業戰略等多項功能，基本上被定位為一個全能的角色。

預算功能一般來說分為控制導向型和決策導向型，前者是以以往財務數據為主要依據來編制全年預算及經營目標，通過對數據的判斷對企業的經營活動進行控制。后者是突出強調在公司戰略目標的實現為前提下，對預算指標和其它預算信息的真實性和合理性進行關注，竭力避免圍繞預算指標的“數字游戲”行為。

（一）控制導向型

很多企業在制訂全年預算的時候，依靠的一般來說都是以以往的財務數據為依據，著重強化對經營活動的嚴格控制，按照預算加強對支出活動的監測，以確保利潤總額預算以及其它預算目標的實現。不難看出，這種預算制度所反映的企業對預算功能的定位，是突出強調預算的“控制”這種基本功能以及其包含的經營控制、業績評價和激勵等具體功能。其導向意義在于：通過強調控制功能，引導執行者重視預算目標，直接激勵執行者努力追求最好的業績目標。

（二）決策導向型

這種預算制度所反映的企業對預算功能的定位，是突出強調預算的“決策”這種基本功能以及其包含的綜合預測、戰略實施、資源配置和目標溝通等具體功能。這種功能定位是基于這樣一種理念：預算作為配置資源、規劃未來的重要工具，預算越接近真實，那么按預算進行資源配置的效率就越高，經營決策的科學性和合理性也就越高;而且預算越準確，對實際執行的現實指導意義也就越強。

（三）兩種“功能定位”模式之間的相互關系

從“控制導向型”和“決策導向型”功能定位模式各自的效應來看，二者各有利弊，并無優劣之分。但是，兩種功能定位模式之間卻存在一定的“進化關系”。企業預算從建立之初，就有一定的“控制”意味在其中，無論對于預算編織者的初衷是如何，當預算在編制完后的預算期間內，一旦發生有偏離預算的情況發生，財務部門會天然的對偏離原因進行監控并想方設法使經營活動回到預算的軌道中來，同時對調整預算行為是慎之又慎，往往需要公司董事會、股東會或最高長官來批準后方可調整。由此可以看出“控制導向型”的預算功能定位在我國很多企業中是一種比較根深蒂固的思維模式。但在新形勢下，我們需要企業預算發揮最大化的功能，就必須轉變以往的思路，探索和使用新型的預算管理模式。“決策導向型”預算在很大程度上能夠對公司在未來一個預算期間內的經營活動進行一個整體把控，形成一種具有戰略思維的預算管理體系，這對企業的長遠發展是非常有積極意義的。

二、財務會計在預算管理中的地位

不論預算編制的起點是什么，通過制定產量、成本及現金收支等預算的過程，最終的落腳點都是在財務預算，即對企業資產、負債和現金流量的預期之上。因此，整個預算編制過程總是以預計的利潤表、現金流量表和資產負債表為終點，表示企業對未來期間的財務狀況和經營成果的總體預測。在編制預測性報表中，歸集數據的邏輯與編制實際的財務報表的流程和邏輯一致，各業務部門的業務預算，同樣要經過財務人員的歸集計量，才能形成財務預算。

預測性報表的形式、項目和口徑與實際的財務報表應當是一致的，這樣編制的預測報表與反映企業實際財務狀況、經營成果和現金流量的財務報表才具有可比性，也才能正確發揮預算的功能。而要實現這一點，前提是預測性報表編制過程中所適用的對經濟事項進行確認、計量和記錄的標準，都應嚴格按照財務會計準則的要求進行。可以說，財務會計是預算編制的基石。

三、管理會計在預算管理中的地位

全面預算管理是管理會計的一種方法，也是當前較為流行的一種企業預算管理方法。要使全面預算能夠真正發揮管理控制的功能，除了編制預測合理、符合事實的預算，更重要的是建立一個完整的預算控制制度，將預算的編制、執行、分析、調控、考評等多個環節聯合起來，形成“計劃-控制-反饋-考核”的持續改進的循環。預算必須與戰略、與獎懲制度、與預算動因建立起密切的邏輯聯系，而不應僅僅是為預算而預算，變成財務部門或預算機構的“自娛自樂”。

這種反饋和考核過程，即是一種實際信息和計劃信息的互相對照、互相修正、互為標桿的雙向反饋。在一個預算期間，全面預算管理系統應該持續關注企業內全方位的經營成果，通過特定的信息收集系統，持續歸集能夠與全面預算中涉及的各個指標勾稽的量化數據，并與預算進行比對。如果實際數據與計劃發生了偏離，應當及時關注，分辨原因，判斷究竟是預算不夠合理，還是經營活動實踐的某個環節發生了偏差。同時，預算管理中不可或缺的一個環節是預算考評，即考核各預算目標的實現情況，并進行相應的獎懲，通過獎懲，建立激勵機制，鼓勵員工和管理者為完成預算目標努力，通過對“人”的行為的控制實現對資產、收入、現金流等“物”的控制。

四、財務會計與管理會計在預算管理中的融合

預算涉及企業內部對其未來的估計，是企業管理會計活動的重要環節，而用于與預算指標相對比的實際數據，來自財務會計系統。預算管理作為企業管理會計活動與財務會計融合的重要手段，建立起了二者之間的聯系，從而有助于提高經濟效益，從而實現組織目標。

（一）預算編制階段

預算的本質既然是一種綜合計劃，說到底是為企業的資源配置與運用服務的，預算管理的價值是建立在對企業的資源（或者叫工作要素）的科學分析的基礎之上。企業的工作要素往往是高度個性化的，而財務會計卻更加注重數據間的勾稽關系和邏輯的正確性，它涉及的工作要素一般是公共性的。所以，如果僅從會計邏輯的角度設計預算體系，或者說僅滿足于預算管理符合會計邏輯和會計流程，預算管理是不可能取得真正效果的。過分強調財務預算而忽視業務與經營預算，是本末倒置（楊小舟，2005）。韓永斌（2006）從另一個角度指出了這個問題：現行預算體系非常強調財務業績的重要性，忽視了經營和戰略決策中非財務目標的重要性，從而在一定程度上促成了圍繞預算的各種博弈行為。

要想從根本上扭轉這種局面，企業在制定完戰略以后，必須制定經營計劃，并根據經營計劃來設計整個預算體系。經營計劃要盡可能地細化（比如包括大量的經營過程指標），因為經營計劃制定得有多細，就決定了預算編制得有多細。在比較扎實的經營計劃的基礎上，再編制業務預算、資本預算和其它預算。

（二）預算執行階段

預算可以作為提高戰略管理水平的重要前提和參照依據。通過與眾多實務界人士的探討發現，評估與調整戰略是當前許多企業在戰略管理中較為欠缺的一環。實際上，企業的戰略規劃系統應當是一個動態循環系統，而且預算可以對戰略提供強化或修正的作用。預算編制和執行過程中形成的反饋信息是不斷修正、調整戰略的重要信息來源。

預算管理控制是指依照已經編制好的預算標準，對實際執行中的業績進行監督和評價，將編制好的預算作為監控和評價職能部門和經營單位的標準，并進行定期報告和分析，反映各預算責任單位的預算完成情況，以便在出現偏差造成巨大損失之前采取相應的補救措施最大程度地保證預算執行過程的順利進行及預算目標的實現。一般財務會計在預算管理中的主要作用是將編制的預算目標作為業績管理的依據和標準，定期的將企業生產活動中的實際業績與預算指標數據進行對比，分析兩者之間的差異并采取改進措施。而在傳統會計人員加入了管理角色之后，預算控制應當是一個通過預算編制、預算執行、預算監控、預算考評形成一個事前、事中、事后全過程的控制系統。

（三）預算考核階段

雖然我們主張弱化預算的控制功能定位，但并不意味著要取消所有與預算相關的考核。“在管理活動中，如果沒有監督和考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”沒有考核，預算工作的質量無法保證。實際上，會計人員在對預算進行考核的過程中應當變換考核的方式和內容，更加著眼于對預算本身質量的考核。這種考核體現在對每一項重要的預算差異進行認真的分析，從而不斷增加整個企業對內外部環境的理解和把握。如果預算沒有完成或者預算執行差異率較大，預算執行部門應做出解釋，只要理由充分就可接受，而不是像傳統做法，對于與預算數偏差較大的事項采用扣分或者給予較低評級的方式，抱著唯數據至上的態度。由于這種差異與預算執行者并沒有直接的利益關系，但是解釋的合理性卻體現了他們的態度和能力，因而這種差異分析有助于緩解預算管理中的道德問題。

結語

全年經營計劃范文第5篇

全面預算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行”程序進行。1.1首先，全面預算管理委員會根據公司發展戰略，結合下一年度經營計劃目標，并綜合考慮本年度預算執行情況、預算年度宏觀經濟環境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預算主要指標。1.2各預算責任主體在全面分析以前年度預算執行情況的基礎上，結合下一預算年度經營環境及年度經營目標，完成下一年度預算初稿的編制。全面預算管理辦公室初步審核預算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預算初稿，重新修改上報。1.3全面預算管理辦公室匯總平衡各預算責任主體編制的預算初稿，將公司預算草案提交全面預算管理委員會審議，提出年度預算草案修改意見。1.4年度預算草案修改意見反饋給各預算責任主體，各預算責任主體根據反饋意見對預算初稿進行修改后，形成預算正式稿。將經企業負責人或公司主管副總經理審核并簽字確認后的預算正式稿，提交預算管理委員會辦公室。1.5全面預算管理辦公室編制公司預算正式方案，提交預算管理委員會審核。全面預算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預算以正式文件下達給各預算責任主體執行。2.編制內容。公司全面預算包括經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。各預算責任主體按照所從事的經濟業務類型及責任權限，編制相應的預算。2.1經營預算是反映預算期公司可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、經營采購預算、經營人工費用預算、經營費用預算等。2.2資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產和無形資產、項目研發、權益性資本投資預算和金融投資預算。2.3籌資預算是公司在預算期內需要吸收投資、新借入長短期借款、發行債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，根據公司有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務預算是預算期內公司預計的財務狀況、經營成果及現金收支情況等價值指標的綜合預算，主要以預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等形式反映。3.預算編制時間及方法。全面預算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預算可依據涵蓋項目執行期的分年度總概算編制。各類年度預算未執行完的余額，不自動結轉到下一年度，應根據最新情況重新編制下一年度預算。預算編制方法包括固定預算、增量預算、零基預算、滾動預算等方法。4.全年預算編制的分工。預算責任主體根據經營計劃及總體預算目標，結合自身業務實際，按照預算編制的程序、編制方法編制年度預算。相關歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內預算。5.全面預算執行反饋及調整。公司建立了全面預算管理和網上報銷信息系統，預算的編制、審核、下達及執行將在系統中進行，責任主體負責人可實時查看預算執行情況和明細開支內容，便于控制。符合預算調整條件的，由責任主體在系統中填寫調整申請表，說明調整項目、原因及金額，按照系統設定流程進行審批。6.全面預算考核。公司目前納入年終績效考核的預算項目有：業務招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務部根據執行情況和偏離情況按一定規則打分。項目支出根據項目進度完成情況和項目預算執行情況綜合進行考核。

二、預算管理取得的成績

1.樹立了全體員工節約意識，降低了費用開支。自從推行全面預算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設了預算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經營各項費用實現了逐年大幅下降。2.倒逼業務主管單位細化管理，節約預算開支。自全面預算管理推行以來，各業務主管單位開始試著將所管理的預算內容進行逐層分解，根據分解后的最小單位進行預算編制，預算管理水平有所提高，預算偏離度得到了有效降低。3.資產類投資減少，節約了資金。管理層根據年度投資計劃和資金情況，對資產投資預算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。

三、預算管理中存在的問題