績效考核完成情況
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績效考核完成情況范文第1篇
關鍵詞：事業(yè)單位經(jīng)濟師；人力資源管理；績效考核
績效考核主要是通過科學的管理方法，對事業(yè)單位內(nèi)部員工日常工作行為以及工作業(yè)績進行評估考核，進而對員工在事業(yè)單位中的作用進行客觀的評價，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同進步，促進事業(yè)單位管理水平的提升，充分發(fā)揮每一位員工的主觀性。績效考核還能夠為人力資源的調(diào)配提供重要參考。本文主要就事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理中的績效考核進行分析：
一、事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理績效考核現(xiàn)狀分析
事業(yè)單位經(jīng)濟師屬于人力資源管理中的一部分，在具體管理中相應的也采用了績效考核，通過績效考核為經(jīng)濟師的分配提供依據(jù)，然而在實際的績效考核過程中卻存在著較多的問題，具體的有以下幾點：（一）不完善的績效考核制度體系。事業(yè)單位中經(jīng)濟師在績效考核過程中，主要以績效考核體系為依據(jù)對經(jīng)濟師做出評價，通過績效考核一方面為經(jīng)濟師的日常調(diào)配提供參考，另一方面通過績效考核還能夠調(diào)動經(jīng)濟師工作的主動性和積極性，這些都需要以完善的、公平的、客觀的績效考核體系為前提。事實上當前我國事業(yè)單位績效考核管理體系并不完善，缺乏針對性的績效考核標準。對于不同事業(yè)單位而言，缺乏針對性的、符合自身實際情況的績效考核。部分績效考核標準局限于理論性方面，缺乏針對性的績效考核指標，部分指標缺乏具體化，忽視了不同事業(yè)單位本身的特點，這樣造成了對經(jīng)濟師績效考核的不完整[1]。（二）實際績效考核工作中主觀性較強。績效考核過程中應保證考核的公平、公正以及客觀性，但是大部分事業(yè)單位進行的經(jīng)濟師績效考核過程較為簡單，而且容易受到主觀因素的影響，比如：參與對經(jīng)濟師績效考核的人員可能會根據(jù)自身對經(jīng)濟師的成見或者是個人崇拜造成主觀影響。此外，如果某次績效考核對經(jīng)濟師的調(diào)配影響較大，經(jīng)濟師可能私下走動，尋求參與考核人員的幫助；績效考核中會涉及到行為考核和業(yè)績考核，但是大多數(shù)情況下，事業(yè)單位對經(jīng)濟師的考核側(cè)重于業(yè)績考核，忽視了經(jīng)濟師的行為考核，造成了實際績效考核過程中存在較多問題，影響到實際的績效考核。
二、事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理績效考核方法分析
所謂的績效考核就是在人力資源管理中通過科學、公正的的管理方法，對企事業(yè)單位中員工日常工作所作出成績的客觀評估和分析，在績效考核中需要有明確的績效考核指標、績效考核的評價、對績效考核結(jié)果的分析以及績效考核后的目標等。綜合國內(nèi)大多數(shù)企事業(yè)單位，在人力資源管理績效考核方面主要采用的方法有強制分配法、簡單排序法、目標管理法、工作記錄法以及要素評定法等。現(xiàn)階段在事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理績效考核中可采用PDCA績效考核方法。所謂的PDCA績效考核方法主要包括：P階段（Plan，計劃）、D階段（Do，實施）、C階段（Check，檢查）以及A階段（Action，處理），在具體到績效考核中對應的是績效考核的準備階段、具體實施階段、考評階段以及應用階段等。不同階段對應著不同的工作要求。在準備階段需要完成績效計劃，通過績效計劃明確不同人員需要完成的績效目標情況，根據(jù)實際情況可制定月度、季度、半年或者是1年的績效計劃。在績效計劃中需要有明確的績效考核指標，比如：經(jīng)濟師日常業(yè)務計劃；預算體系管理是否符合規(guī)范要求；物力、財力的利用效；日常工作對經(jīng)濟的監(jiān)督管理情況；經(jīng)濟管理中的風險控制意識等；通過績效考核計劃可對經(jīng)濟師需要完成的內(nèi)容、完成的程度、完成的質(zhì)量以及在完成過程中的相關權(quán)限等做出要求，績效計劃需要有針對性，以部門總體績效計劃為基礎，將其劃分并落實到每一個員工身上，使得不同員工明確自身的崗位職責以及需要完成的績效。在實施階段主要是根據(jù)制定的績效計劃以及績效目標進行實施，在這個階段需要多個部門以及人員之間的溝通交流，便于交換各類信息，通過信息資源共享使得不同人員了解到績效計劃的進展情況、在實施中存在的問題和困難、需要的應對措施等。在績效計劃實施階段，主要是通過交流收集相關的數(shù)據(jù)信息，通過交流掌握績效實施情況，將績效考核落實到過程中。在考評階段主要是將不同人員績效完成與績效計劃內(nèi)容進行比較，在考核過程中為了保證績效考核的公平性和客觀性，除了有對應的管理制度外，通常可采用匿名考核的方法。也就是將被考核者的績效目標、自評結(jié)果以及相關資料裝在一起，然后進行編號，然后由考核者在不了較被考核者個人信息的情況下進行考核，從強制分配法、簡單排序法、目標管理法、工作記錄法以及要素評定法中選擇出一種方法進行績效考核。從而能夠客觀的對不同員工的績效考核情況做出判斷。在應用階段主要是根據(jù)績效考核情況，對不同員工在工作期間的成績和不足做出分析，便于為后期績效計劃的制定以及員工個人在后期工作中的行為進行完善[2]。
三、結(jié)束語
績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中具有重要作用，在具體的績效考核過程中需要根據(jù)被考核人員的工作特點，通過PDCA循環(huán)績效考核方法對事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源績效做出評價，通過循環(huán)不斷提升個人績效。
作者:梁小芳 單位:煙臺北方城大型市場管理委員會
參考文獻：
績效考核完成情況范文第2篇
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益同時實現(xiàn)員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
1.企業(yè)層面分析
從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實現(xiàn)自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強
績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結(jié)果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導致績效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅持以績效為導向
不同企業(yè)應從實際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設計應突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機結(jié)合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用；績效考核內(nèi)容應該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務開展的績效考核機制[3]；考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業(yè)和員工的共同進步。
五、結(jié)束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性；對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進企業(yè)長久發(fā)展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經(jīng)營管理者,2015,05:210-211.
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績效考核完成情況范文第3篇
【關鍵詞】全面預算管理 綜合績效考評 制訂 實施 評價
全面預算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列運作，滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，提升了企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方式。然而在實施過程中，重視預算編制，忽視績效考評；績效考評與全面預算脫節(jié)，兩者未能緊密關聯(lián)；或者績效考評體系不夠健全或完善，甚至脫離實際；企業(yè)的戰(zhàn)略意圖未能通過全面預算得以充分體現(xiàn)；考評的激勵機制不完善，等等問題，影響了全面預算管理的有效實施。
一、績效考評的意義
績效考評作為全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，是衡量全面預算實施成果的有效手段。為了正確把握預算管理的各項活動是否達到了預期目標，就需要借助一定的方法來對預算管理所取得的成果進行科學評價。績效考評正是針對這種需求，通過設計科學的、完整的、切合實際的考核體系對預算實施結(jié)果進行考評，使企業(yè)管理層意識到各項經(jīng)營管理活動尤其是預算管理活動是否達到了預期的目標，是否沿著企業(yè)的戰(zhàn)略目標前行，未來是否需要進行戰(zhàn)略調(diào)整。績效考評作為預算管理的最后一環(huán)，是對預算管理工作的自我總結(jié)、檢查、評估。預算管理績效考評的結(jié)果既是對企業(yè)過去預算管理工作的總結(jié)和激勵獎懲的依據(jù)，更是為未來預算管理甚至戰(zhàn)略目標重新定位提供有力的支持。
績效考核通常由企業(yè)董事長領導，總經(jīng)理負責，財務總監(jiān)參與，戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源等部門成員組成的績效考核小組來實施。其主要職責包括根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，按照考核對象職責，以全面預算為依據(jù)，明確考核內(nèi)容，制訂考核目標，設計評價方法，充分體現(xiàn)績效考核體系的公開、公平、公正。同時，也需要擬訂與績效考核體系相適應的激勵機制，有效的激勵機制不僅能促進考核對象重視績效考核，更能激勵考核對象努力完成考核目標。綜合績效考核要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，審時度勢，揚長避短，充分利用現(xiàn)有資源，設計出一套科學、合理、全面，且具有挑戰(zhàn)性的綜合績效考核體系。
二、綜合績效考評體系的內(nèi)容
綜合績效考評體系一般由財務定量指標和綜合管理定性指標兩部分組成。財務指標要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定目標績效領域，包括競爭能力、盈利能力、資產(chǎn)運營能力等。
1.財務指標――定量：（1）競爭能力，權(quán)重15%。目標領域：市場管理（評價指標如新接訂單、某新產(chǎn)品新接訂單）；考核目標（20××年目標）、評估方法（評估計算方法，略，下同）。（2）盈利能力，權(quán)重30%。目標領域：生產(chǎn)管理（銷售收入），成本控制（毛利率，可控費用），利潤控制（凈利潤，凈資產(chǎn)收益率）。（3）資產(chǎn)運營能力，權(quán)重25%。目標領域：資產(chǎn)管理效率（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量）。
財務指標一方面需要確定關鍵績效領域，要制訂科學、合理的考核目標和評估方法，使考核目標既非輕易即可完成，也非根本無法完成，要以全面預算為考核指標的基礎。通過采用歷史值、預算值對考核目標的模擬測算，為考核目標的合理性、科學性、可行性提供數(shù)據(jù)支撐，同時也檢驗了預算編制的可靠性、合理性。另一方面考核目標評估方法與考核目標緊密相關，科學、完善的評估方法能夠積極引導考核對象盡最大努力完成考核目標，但同時又不能片面地完成部分目標而放棄另一些目標。因此，必須設計全面、綜合的績效考核辦法，將考核目標和評估辦法緊密結(jié)合，從考核對象的實際出發(fā)，分析指標完成的可行性，避免片面地追求某個單項指標的完成，而忽略了企業(yè)的長遠發(fā)展利益。
2.管理指標――定性：（1）發(fā)展能力，30%，包括投資管理能力（項目完成率、年度投資額、預算偏差率）；研發(fā)能力（科研計劃完成率，發(fā)明專利申請、實用新型專利申請增長率等）；質(zhì)量管理能力（外部質(zhì)量損失程度）；節(jié)能降耗（能源單耗降低能力）；信息化管理（ERP系統(tǒng)的使用效率）；人力資源發(fā)展（控制總量、盤活存量、提升素質(zhì)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)）。（2）安全生產(chǎn)（事故發(fā)生數(shù)）。管理指標是在財務定量績效指標評價的基礎上，對企業(yè)經(jīng)營管理水平進行的定性分析。
三、績效考核激勵制度
為充分發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，就要將績效考核與獎懲機制相結(jié)合，企業(yè)應建立健全與績效考核相配套的獎懲機制以更好地推進績效考核的進行。使考核對象在考核前就明確業(yè)績與激勵之間的密切關系，使個體目標和企業(yè)整體目標緊密地結(jié)合在一起，從而使得員工自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)的考核指標。激勵辦法一般由工資總額和績效獎金兩個部分組成。即在預算年度開始前，企業(yè)董事會下達年度工資總額的預算指標，企業(yè)必須在工資總額的預算范圍內(nèi)使用，不得超支。在年度指標完成之后，根據(jù)企業(yè)的績效指標完成情況給予一定的績效激勵。績效激勵也分為基本激勵和浮動激勵兩種方式，基本激勵是指在不考慮績效完成情況的前提下，按其年度工資總額預算給予固定比例的獎勵；浮動激勵是指在基本激勵的基礎上，再結(jié)合企業(yè)績效考核得分予以浮動比例的獎勵，形成基本加浮動的預算績效激勵模式，從而體現(xiàn)績效考核的公平、公正，激勵企業(yè)員工努力完成績效考核指標。
同時，企業(yè)未來的工資總額增長也要與績效考核指標完成情況掛鉤。企業(yè)每次調(diào)整工資總額，在考慮通貨膨脹因素的影響下，給予基本的調(diào)整比例。然后，再根據(jù)各企業(yè)近幾年的績效考核指標完成情況，按不同比例給予工資總額的增長幅度，完成得越好，調(diào)增幅度越大。這一工資總額的調(diào)整方法可有效地激勵企業(yè)員工積極地融入到績效考核中，更努力地完成考核目標，起到了人人參與、人人重視的良好效果。
四、綜合績效評價體系簽署
綜合績效評價體系設計完成及績效激勵辦法制訂后，績效考核小組需要與考核對象進行充分的溝通。一方面是了解考核對象對考核指標的意見，完成考核目標的可行性；另一方面也是檢驗綜合績效評價體系的設計是否科學、合理，考核目標是否符合企業(yè)的發(fā)展狀況，考核評估方法是否客觀、公正。雙方在經(jīng)過了充分溝通后，簽署綜合績效考核責任書。
五、綜合績效考核的實施
綜合績效考核責任書簽署之后，考核對象就努力實施各項考核目標。考核小組成員同時需要跟蹤考核對象的指標執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，對能否最終完成年度目標作出判斷，并通過實際數(shù)與考核目標的比較分析，揭示數(shù)字背后企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，提出解決的措施。比如應收賬款的持續(xù)增加，在加強貨款回籠力度的同時，進一步完善合同收款條款從源頭降低應收款等措施。此外，績效考核小組還要定期召開考核目標執(zhí)行情況分析會議。通過“紅綠燈”分析法，提醒管理層和考核對象在執(zhí)行過程中所需要關注的問題及建議措施。比如新接訂單未達到時間過半，任務過半的目標，是什么原因造成的？企業(yè)外部因素，如宏觀經(jīng)濟政策發(fā)生變更，市場環(huán)境發(fā)生變化等，還是由于企業(yè)內(nèi)部因素，如產(chǎn)品報價過高、或技術(shù)不能滿足客戶需求等等。對企業(yè)外部因素可能導致考核目標最終無法完成，則建議考核小組領導適當修正指標；對企業(yè)內(nèi)部因素導致的指標執(zhí)行偏離，則要求考核對象及時解決經(jīng)營管理中的問題，采取切實可行的辦法，努力完成指標。這種績效考評的過程跟蹤，不僅能及時發(fā)現(xiàn)考核對象在執(zhí)行過程中的問題，也是對綜合績效考核體系的客觀性、科學性、合理性的檢驗。績效考核小組成員通過對績效考核實施情況的跟蹤，更能深入、充分地了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，為以后期間綜合績效考核體系的制訂積累豐富的經(jīng)驗。
六、綜合績效評價體系評估
綜合績效評價體系評估不僅僅是評分和激勵的過程，也是對上年考核完成情況的總結(jié)與分析。總結(jié)各項指標的完成情況，分析完成或未完成的原因，并提請管理層是否需要修正戰(zhàn)略發(fā)展目標。同時，綜合績效評價體系的評估起到了承上啟下的作用，為下年績效考核目標的制訂奠定了基礎。
總之，全面預算的綜合績效考評體系的設計者需要充分了解企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)營狀況，避免閉門造車，從考核對象的角度分析各項指標完成的可能性。綜合績效考核體系的制訂猶如給考核對象出試卷，既要求體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的全面性，又要考慮考核對象的可完成性，評估得分過高或過低都是績效考核指標制訂的失敗。科學、完善的綜合績效考評體系應充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，突出企業(yè)的價值導向，關注企業(yè)長遠發(fā)展利益，挖掘考核對象的潛力，引導考核對象在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中發(fā)揮正能量，最終完成考核目標進而沿著企業(yè)的戰(zhàn)略目標穩(wěn)步前行。
參考文獻
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績效考核完成情況范文第4篇
1.KPI績效考核的概念KPI的英語全稱是keyperformancelndication，中文翻譯為關鍵業(yè)績考核。績效考核體系是每部分獨立又相互聯(lián)系的完整的表達評價要求的考核指標評價系統(tǒng)，是企業(yè)績效考核的方法之一。
2.績效考核的內(nèi)容考核指標是能夠反映出目標完成度，工作的態(tài)度，工作的能力等數(shù)據(jù)，是績效考核的基本內(nèi)容。關鍵指標的確定需要根據(jù)硬指標和軟指標兩項數(shù)據(jù)確定。硬指標是工作完成情況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。軟指標是考評的人對于被考評人的主觀印象。兩種指標必須相互依存，才能夠很好地做出關鍵指標的確定。績效考核分為業(yè)績考核，計劃考核，能力態(tài)度考核和部門滿意考核。業(yè)績考核主要是設置出關鍵的業(yè)績指標，定期考察員工的完成情況，有效的提高其工作的積極性和壓力感。計劃考核是對制定的工作計劃進行考核，考核其完成程度。能力考核主要是考核員工獨立完成工作的能力，以及對待工作的態(tài)度等，考核的內(nèi)容主要是責任心，團結(jié)協(xié)作的能力和工作主動性。部門滿意度主要考核的是每個部門在平常生活中的工作協(xié)作和配合情況。
3.KPI績效考核體系建立的原則在KPI績效考核體系建立中，制定企業(yè)的關鍵績效指標必須遵守以下幾個原則。第一，具體性原則。績效考核的目標應該制定出具體的工作要求，不能夠太籠統(tǒng)。第二，可度量原則。是指績效指標是數(shù)量化的，驗證績效的信息是存在的。第三，可實現(xiàn)性原則。是能夠通過員工的努力可以實現(xiàn)的目標，不能設立過于高要求的績效指標。第四，相關性原則。是指績效的指標必須和年度的經(jīng)營目標相聯(lián)系，是預算部門，執(zhí)行部門和企業(yè)的管理層經(jīng)過分析、研究、協(xié)商后的共同成果。第五，有時限性原則。注重指標的完成時間。
二、KPI績效考核體系的作用
績效考核的應用是為了員工的管理，為了能夠更好地提高員工自我管理能力，提高員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性，而不是為了考核而考核。第一，績效考核可以指導企業(yè)對員工進行合理的配置。通過對員工設置合理，有效，準確的考核指標，能夠清楚地反映員工情況，發(fā)現(xiàn)員工的潛力空間，再通過換崗培訓促成員工的發(fā)展。第二，績效考核對于培訓有一定的輔導作用。企業(yè)可以根據(jù)員工的不足之處，制定出有計劃的培訓，避免產(chǎn)生一些培訓方面的浪費。第三，績效考核對企業(yè)員工的激勵。對員工設置出的績效目標，可以使員工產(chǎn)生積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造性和潛力，提高公司的業(yè)績。
三、績效考核體系在企業(yè)員工管理中的應用和推廣
1.制定出績效考核管理計劃績效考核體系應該把每位員工的績效考核制定出來，無論是高層的管理人員還是基層的工作人員。根據(jù)以前的資料和現(xiàn)在企業(yè)的工作計劃，對每個員工的責任進行重新劃分和確定，做出員工的個人績效管理，制定出每個員工的總體目標和月分解目標。把企業(yè)員工在每一個新的月份的工作責任，工作范圍，工作績效和工作遇到的困難進行總結(jié)，并且做好記錄。
2.做好績效考核的輔導工作績效考核的輔導是員工的管理工作中的一個重要內(nèi)容。為員工做出良好的輔導，讓員工更加了解績效考核的基本知識和目標，明白績效考核的建立過程，推動員工實現(xiàn)績效考核的目標。加強員工對于績效考核的輔導，主要是做到以下幾方面。第一，做好KPI績效輔導之前的工作，管理層要及時了解員工對于KPI績效考核的存在的問題和遇到的困難。員工自己也要對管理層積極的反映工作中遇到的困難。第二，企業(yè)以季度為周期，確定考核結(jié)果，公司根據(jù)考核結(jié)果為員工安排培訓課程。首先，應該明確一個理念，績效考核的核心目的是為了更好的提高員工的工作績效，而不是區(qū)別好員工和差員工。因此，培訓課程的第一個方面是公司的文化培訓，對員工宣傳本公司的企業(yè)文化，發(fā)放本公司的發(fā)展歷程資料，提高對公司的認同感。講解績效考核的知識，提高員工對于工作績效的認識。改進員工的態(tài)度。然后，在績效考核成果出來的時候，會有一些員工產(chǎn)生心理抵觸，企業(yè)需要對員工進行有效地心理輔導，既要肯定工作的努力，也要指出工作中的不足，有效提高員工的工作積極性，幫助員工建立信心，鼓勵員工傾吐自己的心聲，消除員工對工作的陌生感和挫敗感，增強員工的冒險精神和勝利心。最后，是對員工的能力做出評估，這是績效考核最重要的內(nèi)容，根據(jù)評估結(jié)果設置合適的技能培訓課程。通過分析每個員工在過去一個月的表現(xiàn)，分析每個員工的技能水平，有的放矢，制定不同的培訓方案，提高員工比較薄弱的能力，擴展員工的知識面。
3.KPI績效考核工作的展開為了有效進行員工管理，個人認為，績效考核應從以下幾個環(huán)節(jié)著手開展。第一，從公平，公正的角度出發(fā)，選擇和確定考核小組的人選，包括領導小組以及每個部門的考核人員，公開考核標準，明確責任和考核目標。第二，應該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的具體工作責任來確定績效考核的級別。通過和以前的績效考核對比，做出級別的具體確定和劃分。企業(yè)對于員工的績效考核應該是統(tǒng)一劃分，分別是優(yōu)秀，良好，及格和不及格。把績效考核和個人薪酬水平掛鉤，提高員工對于績效考核的重視。
四、結(jié)束語
績效考核完成情況范文第5篇
關鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續(xù)有效發(fā)展；績效考核模式；績效考核指標
1.石油工程公司績效考核的概念
績效考核是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標準及指標對負責生產(chǎn)或經(jīng)營過程中職員完成預期任務的實際情況和產(chǎn)生的經(jīng)濟價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產(chǎn)經(jīng)營行為的基本準繩，以貢獻大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標準。建立效益指標層層分解，經(jīng)營壓力人人共擔的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導，確保利潤指標分解到位，考核到位、兌現(xiàn)到位。
2.石油工程公司績效考核的重要性
績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經(jīng)濟效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創(chuàng)效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強化激勵約束機制，嚴考核硬兌現(xiàn)，調(diào)動全員增收創(chuàng)效的積極性，確保生產(chǎn)經(jīng)營管理工作健康高效運行。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
2.1 幫助企業(yè)達成目標。績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
2.2挖掘企業(yè)管理中的問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
2.3 促進企業(yè)與員工的成長。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，績效考核的應用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。
3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式
績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節(jié)，為考核而考核；二是評估不準，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學系統(tǒng)的指導；四是考核評估自說自話，缺乏企業(yè)群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。
針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責是制定和審定績效考核實施細則，審定績效考核指標和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現(xiàn)方案，及時考核兌現(xiàn)公報。定期對考核執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，不斷改進和完善考核辦法。在進行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細則。
3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現(xiàn)，對員工進行績效考核。合理設置績效工資分配崗位系數(shù)，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據(jù)公式，設置各崗位浮動系數(shù)，實現(xiàn)同區(qū)域同行業(yè)同效益同薪酬。浮動崗位系數(shù)=1+（崗位基準系數(shù)-0.97）*利潤完成率+崗位基準系數(shù)*3% 。
3.2一線基層部門的考核
3.2.1下達單井成本預算，實施單井考核，根據(jù)區(qū)域市場實際，相互借鑒，制定科學合理的單井目標成本消耗定額。
3.2.2 實行績效工資與單井成本節(jié)超掛鉤獎懲， 固定成本節(jié)超按20%-40%獎扣，變動成本節(jié)超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發(fā)生的費用進下口井成本考核兌現(xiàn)；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現(xiàn)獎中償還，最高償還額為兌現(xiàn)績效工資額的50%，直至還完。
3.2.3 質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理指標納入單井考核，月度進行量化檢查評比，量化檢查評比結(jié)果同績效工資掛鉤獎懲。
3.2.4 設立特別貢獻獎。從單井兌現(xiàn)的績效工資提2%，由鉆井隊領導集體研究決定，獎勵在生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、設備管理等工作中突出貢獻的人員，在單井兌現(xiàn)時發(fā)放。
3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學合理的科研和技術(shù)服務一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻的科技人員實行重獎，鼓勵科技創(chuàng)新，促進科研成果轉(zhuǎn)化，增加高薪收入及回報率，實現(xiàn)科研成果和經(jīng)濟效益雙提升，制定以業(yè)績貢獻為導向的計分辦法。
3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標考核為主線，結(jié)合產(chǎn)值安全環(huán)保、應收賬款、基層管理等指標進行量化考核獎懲。各項指標實行月度預考核預兌現(xiàn)，累計預兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。單井事故經(jīng)濟損失除處罰直接責任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負責人績效工資。
3.5 機關部門的考核。對機關實行月度預考核預兌現(xiàn)，累計預兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。
月度人均績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*60%*單位指標累計綜合完成率。
科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數(shù)
科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數(shù)
3.6 后勤服務部門的考核。下達成本控制指標，成本消耗持平或節(jié)余時執(zhí)行績效工資最低檔。
后勤服務單位月度績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*40%*后勤單位指標累計綜合完成率。
4.中原石油工程公司的績效考核指標及量化評分項目
要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數(shù)據(jù)說話”，這需要許多基礎數(shù)據(jù)，如果不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，就會形成一個惡性循環(huán)。指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致的達成戰(zhàn)略目標，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關鍵績效指標和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強組織內(nèi)部的基礎管理。
4.1 財務考核指標。 指標包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業(yè)務招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產(chǎn)回報率、應收賬款。定期考核公報這些指標的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標進行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權(quán)重50%）與前三季度綜合得分平均數(shù)（權(quán)重50%）兩部分組成。
4.2非財務（生產(chǎn)）考核指標。 指標包括：萬元產(chǎn)值綜合能耗、主要設備利用率、人均利潤、鉆井生產(chǎn)時效、鉆井周期、QHSE及現(xiàn)場管理。 定期考核公報這些指標的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。
4.3 基層管理量化評分的主要項目。
中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強基固本保安全為主要內(nèi)容，以提升基層管理工作水平為目標，強化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細則和量化評分標準，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標準計分，納入績效考核范圍之內(nèi)。
4.3.1 QHSE管理項目：包括機構(gòu)與制度、檢查落實、安全管理、特質(zhì)設備管理、消防管理、交通管理、職業(yè)健康、環(huán)境保護、技術(shù)監(jiān)督、標準化管理。
4.3.2施工現(xiàn)場項目：包括作業(yè)管理、制度管理、標準化管理；危害識別管理、現(xiàn)場培訓。
4.3.3 經(jīng)營管理項目：包括制度建設、績效考核、經(jīng)濟運行、市場評價、招投標管理、合同管理、全面風險管理。
4.3.4 財務管理項目：包括成本管理、預算管理、資金管理、成本（費用）控制、應收賬款、存貨。
4.3.5 生產(chǎn)管理項目：包括生產(chǎn)時效、平均鉆井周期、主要設備利用率、運行計劃、生產(chǎn)報表、設備管理、技術(shù)創(chuàng)新管理。
5. 結(jié)果應用
績效考核委員會對各單位主要經(jīng)濟技術(shù)指標、基層管理年度綜合得分進行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產(chǎn)單位的前三名分別增加經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)的10%。
對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務指標的，一票否決。
6.結(jié)束語
績效考核在中原石油工程公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中占據(jù)著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發(fā)展具有很大的促進作用。在以上的考核模式、績效指標及對基層管理量化計分的引導下，把中原石油工程公司從規(guī)模利潤最大化轉(zhuǎn)換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續(xù)發(fā)展的道路。
參考文獻：
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