房建工程項目管理
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房建工程項目管理范文第1篇
關(guān)鍵詞：房建工程；項目管理；創(chuàng)新
前言
房建工程項目是最常見、最典型的工程項目類型，房建工程項目管理是項目管理在房建工程項目中的具體應(yīng)用。改革開放以來，我國的房建工程項目管理在政府的領(lǐng)導(dǎo)和推動下，取得了一定的成就。但是隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴(yán)格的要求。因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對房建工程項目管理進(jìn)行創(chuàng)新，不斷深化項目管理體制改革。
1.房建工程項目管理創(chuàng)新的必要性
1.1時展需要創(chuàng)新
房建工程項目管理的創(chuàng)新是由于時代的發(fā)展和進(jìn)步所決定的。聯(lián)系整個時代以及整個房建施工企業(yè)的發(fā)展歷程，社會的進(jìn)步和房建施工企業(yè)的發(fā)展均離不開創(chuàng)新。我國甚至把改革和發(fā)展作為發(fā)展的主要目標(biāo)和方向，其中的要求就是要進(jìn)行創(chuàng)新。而在房建工程項目的施工管理必須進(jìn)行創(chuàng)新，從而可以能夠?qū)崿F(xiàn)建設(shè)施工企業(yè)的改革和發(fā)展。在房建施工企業(yè)的改革創(chuàng)新中給各個項目的施工注入強勁的動力。
1.2現(xiàn)代化房建施工企業(yè)制度建設(shè)的要求
房建施工領(lǐng)域發(fā)展至今，形成了一套較為完成、相對系統(tǒng)的企業(yè)制度。在房建施工企業(yè)的施工中主要采用的是招承包制度。并且在這種制度推動下，房建施工企業(yè)以及工作人員終于認(rèn)識到其中的重點問題，企業(yè)發(fā)展越來越離不開市場，在市場的環(huán)境中，競爭十分激烈，要具備企業(yè)的競爭力就必須不斷的加強企業(yè)的創(chuàng)新和變革。并且當(dāng)前的房建施工企業(yè)中存在很多問題亟待解決，尤其是房建工程項目和房建企業(yè)之間的問題顯著。相關(guān)的責(zé)任問題不明確，企業(yè)的工作機制不夠完善，項目的分配不合理等，要解決這些問題，實現(xiàn)房建工程項目的有效管理，就必須加強創(chuàng)新。
1.3當(dāng)前的管理科學(xué)要求進(jìn)行管理創(chuàng)新
建設(shè)工程項目的運行是一項系統(tǒng)繁雜，涉及面廣的工作，需要對其進(jìn)行科學(xué)的管理。進(jìn)行管理的目的和要求是在管理中注意運用科學(xué)的方法，并結(jié)合科學(xué)的原理，利用現(xiàn)代化的工具進(jìn)行管理。信息化時代的背景下，可以結(jié)合計算機技術(shù)進(jìn)行管理，從而提{管理的準(zhǔn)確性，促使相關(guān)資源利用的最大化。在房建工程項目管理的創(chuàng)新中必須加強管理科學(xué)理論知識的學(xué)習(xí)，并能夠把理論用于實踐中，從而能夠提{企業(yè)競爭力。
2.房建工程項目管理的創(chuàng)新原則
2.1適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展原則
在房建工程項目管理過程中，不同的生產(chǎn)力的對于管理模式的要求也不一樣，所以必須把項目管理的創(chuàng)新和生產(chǎn)力相適應(yīng)。房建工程項目管理的創(chuàng)新和生產(chǎn)力的發(fā)展相互協(xié)調(diào)，相互發(fā)展促進(jìn)，形成有機統(tǒng)一。在企業(yè)建設(shè)以及房建工程項目的管理中，一定要注意生產(chǎn)。力的三要素，主要是勞動者、勞動對象和勞動工具，只有把三要素進(jìn)行分析，并能夠結(jié)合起來，這樣能夠有效的促進(jìn)生產(chǎn)力的提{，同時生產(chǎn)力的提高能夠反作用于房建工程項目管理，促進(jìn)其改革和創(chuàng)新。
2.2適應(yīng)市場需求的原則
市場因素是房建工程項目管理過程中所必須考慮的問題之一，所以由于市場的變化就會導(dǎo)致其對房建工程企業(yè)的需求不斷加強。房建工程企業(yè)只有滿足市場的需求了才能夠不斷發(fā)展，取得一定的企業(yè)效益。通過獲得的效益用于房建工程項目管理的再生產(chǎn)，再創(chuàng)造，不斷的進(jìn)行市場開拓。但是在施工的過程中如果存在各種各樣的問題，尤其是質(zhì)量不好的問題，就會影響房建企業(yè)的形象，降低其企業(yè)的信譽，在這種情況下，就會降低人們對于該企業(yè)的信任度，那么該企業(yè)的市場份額就會減少。也就阻礙了市場發(fā)展，所以房建施工企業(yè)就必須按照市場需求來進(jìn)行建設(shè)滿足了市場的需求就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.3企業(yè)文化和品牌效應(yīng)提升原則
企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展在行業(yè)領(lǐng)域逐步形成并被行業(yè)廣泛接受并認(rèn)可的。房建企業(yè)只有不斷的提{自身的素質(zhì)，才能夠加快其發(fā)展，更加明確自身定位，這樣才能夠滿足當(dāng)今的時展，在市場中有所進(jìn)步，并能夠進(jìn)行更加生存和可持續(xù)發(fā)展。在房建企業(yè)工程項目施工管理中，必須注重企業(yè)的文化并能夠不斷的提高企業(yè)品牌效應(yīng)。
3.房建工程項目管理的創(chuàng)新措施
3.1房建工程項目管理觀念創(chuàng)新
房建企業(yè)發(fā)展初期，項目管理并沒有被得到應(yīng)有的重視。而在房建工程項目管理的創(chuàng)新基礎(chǔ)上，首先要進(jìn)行的就是觀念創(chuàng)新。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)的部門應(yīng)該認(rèn)識到這一問題，必須具備房建工程項目管理觀念。并且就房建工程項目的管理進(jìn)行資金投入和人才引入，同時加強自己的創(chuàng)新觀念。注重創(chuàng)新性，加強房建工程項目管理的創(chuàng)新觀念建設(shè)。項目管理觀念的創(chuàng)新及與時俱進(jìn)，是整個房建工程項目管理創(chuàng)新的前提和重要保障。
3.2房建工程項目管理組織機構(gòu)革新
工程項目的組織機構(gòu)對于項目管理的順利實施有著居住輕重的作用。房建施工企業(yè)在過去的建設(shè)中，項目施工管理不夠完善，僅僅把項目認(rèn)為是合同簽訂后進(jìn)行的工程建設(shè)，然后對已經(jīng)確定的項目進(jìn)行管理，之后進(jìn)行工程建設(shè)，最終完成項目進(jìn)行交付。項目部在建設(shè)的過程中由于部門不完善并且其中僅僅考慮自己的利益，這樣就不能把項目部門的運作與企業(yè)的運作進(jìn)行聯(lián)系和結(jié)合。所以就必須加強房建工程項目管理，進(jìn)行組織機構(gòu)的革新，適應(yīng)創(chuàng)新的要求。在建設(shè)過程中，緊緊抓住建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)和流程，就其中要求的各項任務(wù)確立一定的部門和組織來進(jìn)行負(fù)責(zé)。從而能夠建立起一個完善的組織機構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
3.3房建工程項目管理體制創(chuàng)新
建設(shè)工程發(fā)展至今，有著其一套相對完整的體系，但是隨著工程的不斷發(fā)展，體制機制也應(yīng)該與時俱進(jìn)。在房建工程項目管理進(jìn)行了機構(gòu)的創(chuàng)新之后，為實現(xiàn)其體制化管理就必須建立完善的體制。這里可以根據(jù)目前的現(xiàn)代化體制，來進(jìn)行房建工程管理項目管理體制的創(chuàng)新。
4.結(jié)論
房建工程項目是最常見、最典型的工程項目類型，房建工程項目管理是項目管理在房建工程項目中的具體應(yīng)用。房建工程項目施工管理的創(chuàng)新對房建施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來重要的作用。項目部作為企業(yè)的派出機構(gòu)是企業(yè)的分公司，是企業(yè)的縮影，代表著企業(yè)的形象，體現(xiàn)著企業(yè)的實力，是企業(yè)在市場的觸點，是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的源泉，因此項目施工管理的有效運作是房建施工企業(yè)的生命，惟有創(chuàng)新才能使生命之樹常青。因此，要在發(fā)展房建工程的同時，同時抓好房建工程項目管理的創(chuàng)新，使得項目管理工作能夠有序高效運行。
參考文獻(xiàn)：
[1]許培，司展望.淺論房建工程項目施工管理的創(chuàng)新[J].門窗，2013，01：170+172.
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房建工程項目管理范文第2篇
【關(guān)鍵詞】房屋建筑工程；項目管理；問題分析
建筑工程總包項目管理是良好的管理方式，避免缺乏專業(yè)管理經(jīng)驗帶來的缺陷，總包方以其專業(yè)化管理為業(yè)主服務(wù)，但建筑工程項目管理中存在一些問題，如設(shè)計質(zhì)量控制不嚴(yán)，建筑工程分包合同管理存在缺陷等。分析建筑工程分包合同管理問題原因，包括進(jìn)度管理責(zé)任不細(xì)化，人員素質(zhì)不高等。近年來我國建筑企業(yè)逐漸強大，積極參與國外先進(jìn)企業(yè)競爭。必須認(rèn)識到，相比先進(jìn)國家管理水平，我國建筑工程項目管理存在許多問題，轉(zhuǎn)變建筑工程項目管理方式，是增強企業(yè)核心競爭力，適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變增長方式的需要。
1.房屋建筑工程項目管理概述
房屋建筑工程項目自古有之，19世紀(jì)工業(yè)革命后，工程項目形式隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷更新。人們對項目的內(nèi)涵認(rèn)識逐漸加深[1]。從不同角度對項目有不同的定義，聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織從投資角度定義為對投資的提案，用于創(chuàng)建發(fā)展工業(yè)企業(yè)，在一定周期內(nèi)增加貨物生產(chǎn)。項目是按照總體設(shè)計施工的基本建設(shè)工程，建設(shè)項目是批準(zhǔn)總體設(shè)計范圍內(nèi)進(jìn)行施工，行政上有獨立的組織形式，是在一定時間內(nèi)達(dá)到特定目標(biāo)的資源組合，為取得特定成果開展的系列活動。項目管理與項目緊密相連，項目管理宗旨是通過系列計劃組織整改等人為活動，實現(xiàn)項目目標(biāo)，過去項目管理較為粗獷，管理效率較低。工業(yè)革命后，生產(chǎn)效率大大提高，對各工種生產(chǎn)工藝精密度要求提高。許多專家學(xué)者分析研究提出新的項目管理理論。當(dāng)前項目管理理論深入到國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)，項目管理水平直接影響項目的進(jìn)度成本，體現(xiàn)我國社會經(jīng)濟(jì)管理能力。建筑工程項目管理是圍繞建筑工程評估論證、科研規(guī)劃，設(shè)計施工等各環(huán)節(jié)全部工作，進(jìn)行計劃指揮協(xié)調(diào)控制過程。建筑工程各階段實施主體不同，建筑工程項目管理分為業(yè)主方與設(shè)計方及總包方項目管理等。建筑工程表現(xiàn)形式是項目，項目需要投入一定資源完成工作，項目管理目標(biāo)是在約定時間內(nèi)開展多目標(biāo)的管理。房建工程項目管理要素包括工作范圍、成本與質(zhì)量等。工程項目范圍指工程項目過程活動，實現(xiàn)過程項目目標(biāo)必須完成的活動，投入投出后活動產(chǎn)物確定，依據(jù)目標(biāo)工程項目范圍可制定工程項目計劃，包括質(zhì)量計劃、人力資源計劃、采購計劃等，全過程涉及活動范圍界定。房建工程項目時間相關(guān)因素用進(jìn)度計劃描述，規(guī)定各活動具體起始日期。確定活動起始時間需考慮其相互關(guān)系。質(zhì)量控制包括采取作業(yè)技術(shù)管理活動，必須通過科學(xué)管理組織協(xié)調(diào)技術(shù)活動，實現(xiàn)預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針實施全部職能，質(zhì)量控制在明確質(zhì)量目標(biāo)下通過資源配置計劃實施實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
2.房建工程項目管理中的問題分析
（1）房建工程項目管理內(nèi)容涉及工程項目全過程，存在于房建工程建設(shè)周期內(nèi)，房建工程項目管理主要包括質(zhì)量安全與成本管理等。近年來我國房地產(chǎn)企業(yè)迅速發(fā)展，房建工程項目施工有序開展，但工程項目管理中存在許多問題，涉及工程項目質(zhì)量安全與進(jìn)度管理等各方面。房建工程項目管理問題主要原因包括項目管理目標(biāo)不明確，項目管理內(nèi)容缺乏層次性，工程項目管理機制缺失等。（2）房建工程項目進(jìn)度管理是為實現(xiàn)合同確定工期，通過對項目實施計劃實現(xiàn)項目總體進(jìn)度計劃階段性目標(biāo)，進(jìn)度管理是工程項目管理重點內(nèi)容，當(dāng)前房建工程項目進(jìn)度管理存在全過程管理不當(dāng)，管理制度執(zhí)行不力等問題。某些企業(yè)忽視項目管理前期策劃，簡化項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，未編制系統(tǒng)的施工組織設(shè)計，嚴(yán)重影響施工進(jìn)度。建筑企業(yè)在項目管理中未把握好進(jìn)度安全等項目關(guān)鍵因素的關(guān)系，缺乏對自身施工技術(shù)能力的合理分析，造成進(jìn)度管理缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致進(jìn)度管理處于被動。所以一定要嚴(yán)格執(zhí)行建筑企業(yè)管理制度，促使員工群策群力，確保工期目標(biāo)實現(xiàn)。（3）建筑合同包含內(nèi)容廣泛，合同管理是保證施工雙方利益的重點，工程質(zhì)量安全等因素以承包合同為紐帶。隨著我國建筑行業(yè)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，合同管理成為建筑工程項目約束經(jīng)濟(jì)活動的重要方式。建筑工程項目合同管理要了解施工工程情況，根據(jù)雙方意見修改，要重點完善合同管理內(nèi)容，加強全過程合同管理。確保建筑工程項目合同管理規(guī)范化，對工程項目全過程合同管理執(zhí)行情況派專人檢查監(jiān)督，加強對材料設(shè)備差價調(diào)整。（4）房建工程項目質(zhì)量管理問題主要包括管理體系不完善，管理思想不重視，管理職責(zé)不明確等。管理者思想對工程質(zhì)量有很大影響。目前建筑工程項目管理思想問題存在質(zhì)量目標(biāo)明確，質(zhì)量認(rèn)識錯誤等。部分管理人員以生產(chǎn)為中心，認(rèn)為制定較高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不會出現(xiàn)質(zhì)量問題。施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要以市場為導(dǎo)向，施工企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要從客戶角度出發(fā)。部分質(zhì)量管理人員認(rèn)為質(zhì)量高的項目需要花費較高成本，未樹立質(zhì)量第一的意識。我國建筑工程管理取得一定成就，但管理體系存在過于強調(diào)質(zhì)量認(rèn)證，未深化全面質(zhì)量管理等問題。大多數(shù)企業(yè)未實施全面質(zhì)量管理，中小企業(yè)缺乏完善的質(zhì)量管理體系。
房建工程項目管理范文第3篇
【關(guān)鍵字】房建工程 監(jiān)理工作 意義 監(jiān)理現(xiàn)狀 監(jiān)理措施
近年來，房屋建筑在逐漸朝著規(guī)模化、大型化且智能化的方向發(fā)展，這對于施工建設(shè)的要求不斷提升，既需要有足夠的資金支持，還需要在此基礎(chǔ)上保障工程項目的質(zhì)量以及其他各方面的性能，為此需要加強對房建工程項目的監(jiān)理工作。
一 加強房建工程項目監(jiān)理工作的重要意義
對房建工程項目開展嚴(yán)格的監(jiān)理工作，才能夠既保證工程項目的質(zhì)量、安全和綜合應(yīng)用性能，又能夠在此基礎(chǔ)上促進(jìn)項目的順利施工建設(shè)，為施工企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，使其在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
在實際操作的過程中，只有依靠監(jiān)理工作者開展有序的監(jiān)理活動，才能夠為施工建設(shè)營造更好的空間環(huán)境，并及時的發(fā)現(xiàn)施工作業(yè)中存在的各種不合規(guī)范和要求的現(xiàn)象，并且保障各種隱蔽性工程和細(xì)節(jié)工程的質(zhì)量水平，并合理糾正施工中出現(xiàn)的錯誤步驟，防止各種安全隱患的發(fā)生，進(jìn)而提升工程項目的質(zhì)量。由此可見，對于房建工程項目的建設(shè)來講，開展有序的監(jiān)理工作十分重要。
二 房建工程項目監(jiān)理工作開展中存在的問題
上文中對監(jiān)理工作的重要意義進(jìn)行了簡要的分析，從當(dāng)前的情況來看，各施工企業(yè)在監(jiān)理工作的開展上取得了一定的成績，對于有效發(fā)揮監(jiān)理工作的意義起到了一定的推動作用，但是不能忽視的是，在整個項目建設(shè)的過程中，監(jiān)理工作還存在著一定的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
首先，房建工程建設(shè)中缺乏系統(tǒng)完善的監(jiān)理機制。對于房建工程項目的施工建設(shè)來講，要想確保工程順利實施，并且提升項目的整體質(zhì)量性能，必須要有完善系統(tǒng)的監(jiān)理機制，使各項管理工作的運行都能夠以制度作為依托。但是從目前的情況來看，在這方面相關(guān)部門做的不到位。我國實行監(jiān)理制度的時間不長，經(jīng)過近幾年的發(fā)展，依然處于初級階段，在這個應(yīng)用的過程中還不能夠形成完善的體制機制，加之受到經(jīng)濟(jì)制度的約束，使得該工作在運行的過程中具有一定的片面性，缺乏制度的保障，這是今后開展監(jiān)理工作需要解決的首要問題。
其次，對監(jiān)理工作的認(rèn)識程度存在偏差。要想更好的開展監(jiān)理工作，提升監(jiān)理的效率，就需要從多角度了解這一工作。但是從目前的情況來看，相關(guān)工作者無論是對建設(shè)監(jiān)理的認(rèn)識還是對監(jiān)理責(zé)任的認(rèn)識都存在著一定的偏差。目前，不管是業(yè)主、施工單位還是監(jiān)理企業(yè)的內(nèi)部，對于這一工作都存在著認(rèn)識誤差，如對于監(jiān)理的地位和角色認(rèn)識不清，認(rèn)為監(jiān)理人員應(yīng)該完全的按照業(yè)主的意愿去展開工作，這與現(xiàn)行的法律法規(guī)相違背。除此之外，部分施工單位認(rèn)為監(jiān)理人員的重要責(zé)任就是對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行檢查，不能夠干涉其他的工作，這也是一種認(rèn)識上的偏差，不利于監(jiān)理工作有序的開展。在對監(jiān)理責(zé)任的認(rèn)識上，業(yè)主只給與了監(jiān)理工作者施工階段的質(zhì)量控制權(quán)力，并沒有對其進(jìn)行投資和進(jìn)度控制的權(quán)力，這樣監(jiān)理工作人員的責(zé)任就不夠明確，不能夠全方位系統(tǒng)化的開展工作，這也是目前存在的較為嚴(yán)重的問題。
最后，監(jiān)理人員的整體素質(zhì)不高。監(jiān)理人員的整體素質(zhì)對于整個監(jiān)理工作的開展起到了關(guān)鍵性的作用，其具有較高的技能水平和監(jiān)理經(jīng)驗，就能夠更好的發(fā)揮自身的能動作用，推動這一工作的順利進(jìn)行，更好的保障了工程項目的質(zhì)量性能，為相關(guān)人員帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。但是目前，由于監(jiān)理人員的技能水平參差不齊，專業(yè)水平較低，并缺乏全面的監(jiān)理經(jīng)驗，致使很多工作流于形式，不能夠真正的起到監(jiān)督管理的作用。
三 房建工程項目監(jiān)理工作的措施分析
監(jiān)理工作的有序開展對于促進(jìn)房建工程項目的順利進(jìn)行起到了突出的作用，但實際監(jiān)理中問題重重，上文中從三個主要方面進(jìn)行了分析，下面結(jié)合工作實際，對解決這些問題的實際監(jiān)理舉措進(jìn)行分析論述。
首先，建立和房建工程項目相契合的監(jiān)理機制。盡管監(jiān)理制度在我國的起步較晚，但是經(jīng)過多年的發(fā)展已逐步完善，并且朝著全方位監(jiān)理的方向發(fā)展，在這種趨勢下，要想使監(jiān)理工作更好的推動工程項目建設(shè)的進(jìn)行，就需要建立起完善的監(jiān)理機制。具體說來，需要從以下幾個方面展開。
第一，要根據(jù)具體的合同組建監(jiān)理隊伍。要健全監(jiān)理機制，一定要從基礎(chǔ)性的工作做起，當(dāng)施工單位和業(yè)主之間簽訂了相關(guān)的承包合同之后，監(jiān)理團(tuán)隊就需要根據(jù)這些合同的要求組建符合具體施工特點的監(jiān)理團(tuán)隊，形成由項目經(jīng)理、項目總工、實驗員、質(zhì)檢員和其他相關(guān)者于一體的監(jiān)理隊伍，按照相關(guān)的規(guī)定去開展有序的監(jiān)理活動。需要注意的是，在這個過程中一定要深入到施工現(xiàn)場進(jìn)行動態(tài)監(jiān)理，確保監(jiān)理工作和施工步伐相一致。
第二，需要根據(jù)房建市場的動態(tài)變化更新監(jiān)理制度。房建市場變化迅速，這就要求監(jiān)理工作者要及時掌握市場的動態(tài)變化情況，結(jié)合工程項目的實際情況及時的更新監(jiān)理制度。在這個過程中需要保證制度的科學(xué)性，并遵守相關(guān)的法律法規(guī)，明確各個監(jiān)理者的責(zé)任，提升監(jiān)理工作的效率。
其次，強化各方對這一工作的認(rèn)識。在監(jiān)理工作開展的過程中，要不斷的強化各方對于這一工作的認(rèn)識程度，降低誤區(qū)的存在。例如要糾正業(yè)主認(rèn)為監(jiān)理人員需要按照自己意愿開展工作的思想，保證監(jiān)理單位獨立第三方的地位，確保監(jiān)理人員能夠客觀公正的處理各種問題。同時，要賦予監(jiān)理者足夠的職權(quán)范圍，使其工作不僅涉及質(zhì)量層面的監(jiān)督和管理，還需要深入到投資成本、施工進(jìn)度和安全性能等層面，實現(xiàn)工程項目整體性能的提升。例如實行局部監(jiān)理的工程項目，需要將進(jìn)度控制落到實處，避免出現(xiàn)進(jìn)度失控的局面出現(xiàn)。對于全過程的建設(shè)監(jiān)理工作來講，則需要從施工建設(shè)之初就開展有序的監(jiān)理工作，并從多個層面和角度將這一工作的效用充分的發(fā)揮。
最后，提升監(jiān)理工作者的技能水平。上文中指出，監(jiān)理工作者能夠充分的發(fā)揮及能動作用，推動這一工作的順利進(jìn)行，為了更好地發(fā)揮監(jiān)理者的能動作用，則需要不斷的提升其節(jié)能水平，建立起技能水平高且經(jīng)驗豐富的監(jiān)理團(tuán)隊。監(jiān)理工作是一項系統(tǒng)性的工程，不僅要求監(jiān)理人員具備專業(yè)的知識，還需要具有敏銳的市場眼光，能夠及時的洞察到市場的變化，這一能力對于工作的開展具有關(guān)鍵性的作用，因此說在提升監(jiān)理人員水平的過程中，既需要增強專業(yè)知識的培訓(xùn)，要需要培養(yǎng)起敏銳的動態(tài)思維，增強監(jiān)理者遇到緊急困難的應(yīng)急能力。
結(jié)束語：對于現(xiàn)代社會來講，經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，人們生活水平逐漸提升，在這種情況下工程項目的建設(shè)此起彼伏，要想使自己的工程項目擁有較高的質(zhì)量和安全性能，就需要在建設(shè)的全過程中加強監(jiān)理工作。本文就以此為中心，結(jié)合工作經(jīng)驗，對當(dāng)前房建工程項目的監(jiān)理工作進(jìn)行了分析論述，指出了其中存在的問題，并提出了具體的舉措，希望能夠?qū)窈笤摴ぷ鞯拈_展提供借鑒，更好的保障房建工程項目的整體使用性能。
【參考文獻(xiàn)】
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房建工程項目管理范文第4篇
關(guān)鍵詞：房建工程；建設(shè)；成本控制
基本上每一個房建工程合同的利潤都與施工的過程和程序密切相關(guān)，在絕大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，合同通常都涵蓋了開發(fā)的整個過程，甚至包括了幾個相對獨立的房屋。這種的工程合同一般會有很多的硬性規(guī)定，例如在整體施工竣工之前首先必須完成某個特定的單元的建筑，從而做到滿足合同要求的階段。通常的情況下，在某個時期看到的住宅區(qū)都處在建筑過程中的不同階段。不過，其他的部分當(dāng)然還處在房建工程的早期建筑階段，讓購買者進(jìn)入已經(jīng)完成的單元入住還普遍存在的。
一、房建工程項目建設(shè)成本的內(nèi)容
當(dāng)然在談具體的施工階段的成本管理與控制之前，要先講下整體房建工程的成本，工程成本的總費用主要包涵了材料的成本費用、工人的工資、設(shè)備的費用等，另外在工地的架設(shè)和保險的提供也包含在其內(nèi)。其中的材料的費用是施工所用的原材料以及施工必不可少的工具設(shè)備，而設(shè)備主要就是指接械的車輛或者工具，例如吊車或者混凝土運輸車等，還有就是勞動力指的是人力資源。而施工階段的成本與上面的房建工程成本大同小異，二者并無直接的區(qū)別，因此，房建工程的項目建設(shè)成本主要涵蓋了各項建設(shè)施工所支出的費用。
二、房建工程項目建設(shè)成本的管理與控制分析
房建工程的各項項目從開發(fā)到施工各個階段的成本費用包括：土地的承包成本、房建工程設(shè)計的成本、招投標(biāo)的過程中的成本控制以及在具體的施工過程中的成本，下面我們就對房建工程項目建設(shè)成本的的管理和控制進(jìn)行分析。在房建工程的項目建設(shè)實施過程中，主要進(jìn)行的工作是完成企業(yè)或公司預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)，完成房屋的實體建筑，同時完成工程項目的預(yù)期進(jìn)度，保證其質(zhì)量和提升房屋工程使用價值的主要方式。因此在這個過程中需要投入的資金和人力、物力等很多的資源。而在施工過程中消耗的成本費用會占到工程項目整體成本的13%左右，在具體的實施過程中通過減少投資來獲得成本的降低是不切實際的，但是一旦管理松懈或漏洞極易發(fā)生浪費的現(xiàn)象，從而造成工程的成本投入超出預(yù)期的投資。因而有必要在施工的過程中采用先進(jìn)技術(shù)和管理手段來完善施工的具體方案，從而降低工程量發(fā)生變更的發(fā)生率，縮短實際的施工周期，從而有效的減少工料的消耗。因而，在房建工程的施工過程中的成本相關(guān)管理和控制工作，主要在于對工程建設(shè)方面成本的管理與控制。具體的實施過程需要從下面幾方面做出相關(guān)的改進(jìn)。
1.對成本管理體系進(jìn)行完善
在房建工程項目建設(shè)施工階段，對其成本的管理與控制，要有一套與之相適應(yīng)的施工管理體制，在這種制度下，成本管理才能發(fā)揮其對成本的控制效果。在一些房建施工項目中，雖然定了許多的規(guī)章制度，但是相關(guān)于成本控制的規(guī)章制度卻很不完善，其中，表現(xiàn)出來最主要的毛病在于成本管理中不明確的責(zé)任，不得力的獎罰制度，這樣就直接導(dǎo)致了在進(jìn)行成本管理的活動當(dāng)中沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度進(jìn)行劃分，因此，進(jìn)行高效完整組織機構(gòu)的建立對于房建工程項目成本管理有很重大的意義，于此同時，還應(yīng)為加強各部門間的協(xié)作而制定相應(yīng)的規(guī)范，以明確各部分和施工人員在成本管理中的責(zé)任所在。
2.成本中材料費的控制
在房建工程項目建設(shè)的成本結(jié)構(gòu)中，占比重最大的為材料費，施工材料的成本占了整個工程的百分之七十左右，因此，成本管理中材料費的控制應(yīng)作為重點。對材料費用實施控制，并不是說用盡一切辦法進(jìn)行材料的節(jié)省，對材料費用的節(jié)省應(yīng)該以保證材料質(zhì)量作為前提。在進(jìn)行材料采購時，應(yīng)堅持運輸經(jīng)濟(jì)、物美價廉、儲存合理的原則，從而對采購成本進(jìn)行控制。在實際使用過程中，也應(yīng)加強對耗損材料的控制。以使用合理為前提，采取限額領(lǐng)料的方式，各班組就只可以在規(guī)定限額內(nèi)對材料進(jìn)行分批領(lǐng)用，在超出限額領(lǐng)料的情況下，應(yīng)對原因作出分析，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行糾正。對進(jìn)料要嚴(yán)格的控制，對運輸過程中造成損壞或者經(jīng)檢驗不符合標(biāo)準(zhǔn)的材料，應(yīng)該及時與供貨商聯(lián)系，辦理相關(guān)的退貨或更換手續(xù)，以解決質(zhì)量的隱患。應(yīng)加強對現(xiàn)場的管理，進(jìn)場后的材料要進(jìn)行妥善的保管安放，以避免損失浪費和二次倒運。要完善和健全材料管理機制，進(jìn)行統(tǒng)一的供應(yīng)和采購。應(yīng)采用領(lǐng)料責(zé)任制的方式，分配專人對材料進(jìn)行領(lǐng)取，確保專料專用。應(yīng)對建材市場動態(tài)及時的掌握，技術(shù)人員應(yīng)對材料的性能和價格指標(biāo)作出技術(shù)性分析，采購人員也要把材料的價格控制在預(yù)算的范圍當(dāng)中。應(yīng)對資金時間價值進(jìn)行考慮，以實現(xiàn)中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的減少，加快貨物的運轉(zhuǎn)周期，減少占用的流動資金，從而盡可能的降低材料的儲備。
3.成本中機械使用費用的控制
在房建工程項目建設(shè)成本中，機械的使用費用也占有很大比例。機械的使用費用主要包括工程原有機械設(shè)備的維護(hù)、折舊費用以及外租設(shè)備的租賃費用。要實現(xiàn)對機械使用費用的控制，首先應(yīng)按照施工工序的要求，對施工設(shè)備進(jìn)行合理調(diào)配，來提高機械設(shè)備的完好率和利用率。那些已經(jīng)完成工作量結(jié)算的外來租賃設(shè)備，應(yīng)該做好原始的相關(guān)記錄和準(zhǔn)確的結(jié)算。其次應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行機械設(shè)備保養(yǎng)程序，以盡量減少不必要的設(shè)備修理費；再次應(yīng)配備專門機械技術(shù)人才，實行設(shè)備責(zé)任制，把人為損失和油耗盡可能的講到最低。最后應(yīng)成立專門的設(shè)備管理小組，負(fù)責(zé)設(shè)備的檢查、調(diào)度、評估、維修等具體事宜。
4.成本中人工費的控制
成本中的人工費用指的是房建工程項目管理人員以及施工人員的工資費用。對人工費用的控制應(yīng)根絕項目的實際情況和企業(yè)自身的特點，通過一系列標(biāo)準(zhǔn)和措施的制定，從而實現(xiàn)合理的控制。應(yīng)盡量采取計件的工資方式，來調(diào)動施工人員的積極性。應(yīng)依據(jù)勞動定額進(jìn)行定額工作量的計算，并將文明施工、安全生產(chǎn)以及零星用工采取包干控制，來防止人工費用超出規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。提高班組的組織管理和生產(chǎn)工人的技術(shù)水平，根據(jù)技術(shù)要求和施工進(jìn)度，對各工種人數(shù)進(jìn)行合理的搭配，以實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高。
三、總論
對房建工程項目建設(shè)成本的管理與控制要考慮的方面有很多，不僅僅是上面提到的這些方面，還有很多其他的實際考慮的方面和意外情況的發(fā)生所帶來的成本等，還有就是在發(fā)生利益糾紛時，進(jìn)行工程賠償?shù)鹊某杀举M用，因此，影響施工建設(shè)的成本費用有很多的因素，要結(jié)合實際和理論來將人力、物力進(jìn)行有效的合理的配置，從而提升項目建設(shè)成本的管理水平。
參考文獻(xiàn)
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房建工程項目管理范文第5篇
關(guān)鍵詞：工民建項目；工程總承包；項目管理
工程總承包項目管理是市場經(jīng)濟(jì)有效發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的必然要求，它實行的最大的特點就是施工管理和設(shè)計的一體化，將所具有的資源進(jìn)行最優(yōu)的配置，從而減少一些多余的管理環(huán)節(jié)，集中一些優(yōu)秀的管理專業(yè)人才，采取良好的管理方法，對其進(jìn)行最最先進(jìn)的管理，使管理過程體現(xiàn)出過程與結(jié)果、責(zé)任與權(quán)力、風(fēng)險與效益的真正統(tǒng)一。目前，工民建項目工程總承包項目管理跟現(xiàn)實需求還存在一定的差距，工程施工條塊分割、工程設(shè)計、工程監(jiān)理、工程咨詢等都還不能滿足工民建項目工程總承包方項目管理的全面推行。比如，施工階段的資質(zhì)管理，盡管有些企業(yè)采取了勞務(wù)、專業(yè)承包、總承包三個層次，可是還會出現(xiàn)勞務(wù)市場混亂、分包不專、總包不強的現(xiàn)象。因此，要想實現(xiàn)工民建項目工程總承包方項目管理施工和設(shè)計的一體化，采取“總包負(fù)全責(zé)，竣工交鑰匙”項目管理模式，必須要求政府跟企業(yè)的共同合作和努力。
一、項目工程總承包概述
工程總承包主要是指是工程項目的設(shè)計、采購、勘察、可行性、施工等采取專業(yè)的的管理模式進(jìn)行優(yōu)良的管理。它是從準(zhǔn)備生產(chǎn)一直到工程竣工整個過程都由專業(yè)的公司或者企業(yè)進(jìn)行管理，其也被稱作交鑰匙工程。主要的特點如下：第一，項目工程總承包管理所涉及的管理是全過程管理。它對項目工程的開始一直到項目工程的程竣工進(jìn)行全程管理，包括整個生命周期。第二，總承包項目管理具體而又完備的管理責(zé)任。在總承包項目管理中，承包商對整個項目負(fù)有完全的責(zé)任，設(shè)計到施工再到竣工的全過程都由承包商負(fù)責(zé)。各個階段項目權(quán)責(zé)分明，內(nèi)容清晰，從而降低自己的風(fēng)險。第三，集成化的總承包項目管理體系。在工程總承包項目管理中，業(yè)主的作用僅僅是設(shè)置目標(biāo)。如中國水電建設(shè)集團(tuán)公司所承攬的安哥拉本格拉醫(yī)院項目業(yè)主只給出了理念設(shè)計圖紙和建成后達(dá)到的功能要求等。于是，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部在工程承包之前委托專業(yè)設(shè)計院進(jìn)行可行性研究，并要求中水電四局有限公司有效整合海外施工隊伍，從而減少施工過程中設(shè)計的變更所帶來的浪費，最終達(dá)到最大的節(jié)約成本的目的。第四，工程總承包的項目一般是大型項目。由于總承包商通常在報價時將承包管理費包括在內(nèi)，總承包管理的運作相對而言比較復(fù)雜，如安哥拉本格拉35000座體育場，系統(tǒng)涵蓋了廣播通訊、實時轉(zhuǎn)播、消防報警、球場照明、賽況顯示、暖通等7個系統(tǒng)，因此必須將各行業(yè)各專業(yè)隊伍聯(lián)合起來，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，增強其競爭力，高速、低成本地完成工程項目。
二、工民建項目工程總承包項目管理的過程分析
建筑工程總承包項目的運作無非是涉及到項目設(shè)計、項目勘察、工程施工、工程檢驗等過程，具體運作如下：業(yè)主招標(biāo)――投標(biāo)――簽訂合同――項目設(shè)計――工程進(jìn)度規(guī)劃――設(shè)備材料采購――工程分包――施工――竣工。中水電安哥拉區(qū)域總部為了及時得到各部委、各省招標(biāo)信息，根據(jù)安哥拉年度或者長遠(yuǎn)建設(shè)規(guī)劃，及時成立相關(guān)專業(yè)部門對口跟蹤信息，如市政處、公路管理處、基礎(chǔ)建設(shè)處等，一般在項目立項之前就介入投標(biāo)工作，并且?guī)椭鷺I(yè)主做好項目目標(biāo)設(shè)計、可行性研究、投資估算等工作。從而有助于中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部跟業(yè)主建立起友善的合作關(guān)系，也可幫助提高中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的中標(biāo)率，還可以利用自身的施工經(jīng)驗研究此項目的可行性，從而判斷此項目總價和可塑性，以有利于后面的設(shè)計和施工，而降低合同風(fēng)險。
中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部經(jīng)過了業(yè)主的資格審核后，即設(shè)置投標(biāo)文檔，投標(biāo)文檔主要涉及有：投標(biāo)書、施工項目內(nèi)容、施工方案、投資預(yù)算圖、人員結(jié)構(gòu)等。投標(biāo)文件是通過對招標(biāo)文件以及業(yè)主各方面的要求及信用等情況的充分分析了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查和詢價并結(jié)合自身經(jīng)驗、教訓(xùn)而完成的。中標(biāo)后，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的主要任務(wù)就是設(shè)計出實施方案、合理選擇子公司。中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部設(shè)計出符合業(yè)主要求的方案，從而進(jìn)行施工圖的設(shè)計。此階段，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部將根據(jù)施工情況把整個承包過程中的每個環(huán)節(jié)的情況和結(jié)果編成“文檔”，并向業(yè)主報告且審查，只有在業(yè)主的批準(zhǔn)之下才能開工動土。
在整個建筑工程的管理過程中，所有的事情都由中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部擔(dān)當(dāng)和負(fù)責(zé)，業(yè)主除了提出意見并不能干涉中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的工作。業(yè)主通過委派人或者業(yè)主代表以工程項目的管理者身份在工程管理中進(jìn)行監(jiān)督和控制，這些代表可以向中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部提出業(yè)主的要求，監(jiān)督中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的執(zhí)行情況，并對工程的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行檢查和測驗。最后對竣工的工程進(jìn)行驗收并代表交付。
隨著管理科學(xué)的發(fā)展，計算機的廣泛應(yīng)用，建筑工程管理的質(zhì)量要求也變得越來越高。建筑工程管理中的質(zhì)量控制是工程管理的第二個因素。建筑工程建設(shè)過程中，要進(jìn)行有效的良性的質(zhì)量控制，首先，應(yīng)該對質(zhì)量管理的內(nèi)涵和步驟有一個清晰的了解。通過對“設(shè)備、人員、物料、環(huán)境、工藝”五要素理論的研究以及對工程整個過程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一個質(zhì)量管理體系及其執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。其次，應(yīng)該加強對建筑工程質(zhì)量的全程監(jiān)督管理，配備質(zhì)量控制人員。在質(zhì)量控制人員中引進(jìn)獎懲機制、激勵機制、競爭機制，而提高質(zhì)量控制人員的工作質(zhì)量，最終能促使工程質(zhì)量的提高。
三、工民建項目工程總承包項目管理模式構(gòu)建
（一）優(yōu)化設(shè)計，強化工程進(jìn)度規(guī)劃
建筑企業(yè)工程總承包管理首先應(yīng)該保證設(shè)計方案的最優(yōu)化，使用全過程的評價檢測方法，對不同階段不同過程的方案進(jìn)行最優(yōu)選擇，在達(dá)到功能要求的條件下執(zhí)行限額設(shè)計。在設(shè)計階段全面介入，就設(shè)計方案對施工技術(shù)、措施的影響提供建議，提高設(shè)計的可操作性，與設(shè)計方共同對項目按性質(zhì)和過程邏輯關(guān)系進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，劃分標(biāo)段或各專業(yè)工程。中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部通過與國內(nèi)某建筑設(shè)計院建立長期合作關(guān)系，該院安哥拉設(shè)計分院進(jìn)行可行性研究、施工圖設(shè)計等避免了設(shè)計單位不了解當(dāng)?shù)匾?guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計圖樣式繁多等弊端。
建筑工程總承包項目管理應(yīng)該要求工程進(jìn)度規(guī)劃實行詳盡化，工程進(jìn)度規(guī)劃就是指工程項目的執(zhí)行方案、計劃，具體包括工程勘察設(shè)計、分包、選擇材料設(shè)備提供商、施工計劃、竣工、交付驗收等。同時，在進(jìn)行工程進(jìn)度規(guī)劃的情況下，再進(jìn)行資金的使用規(guī)定，這將有利于業(yè)主的融資。由于總承包項目涉及的規(guī)模大、要求的技術(shù)水平非常專業(yè)、耗費的時間也相當(dāng)?shù)拈L，因此區(qū)域總部通過設(shè)置公司計劃部、工程部，由這兩個部門的高級職員來編制進(jìn)度規(guī)劃，并采用動態(tài)循環(huán)式控制體系對過程中出現(xiàn)偏差的情況進(jìn)行調(diào)整。
（二）優(yōu)擇分包商，加強工程質(zhì)量管理
建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應(yīng)該包括分包商的選擇，對于分包商的選擇，應(yīng)該相當(dāng)謹(jǐn)慎，通常采用招標(biāo)或者議標(biāo)等方式進(jìn)行，其關(guān)鍵工序采用招標(biāo)的，工程應(yīng)進(jìn)行分包。如果采用議標(biāo)方式的，那么那些曾為業(yè)主服務(wù)的并且業(yè)績不錯的分包商應(yīng)該具有優(yōu)先權(quán)。如果是第一次合作，應(yīng)該在合作之前對分包商的資質(zhì)、業(yè)績等情況進(jìn)行全面的詳細(xì)的調(diào)查，只有符合業(yè)主以及中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部要求的才能享有合同談判的資格。
建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應(yīng)該強調(diào)工程質(zhì)量的控制。總承包工程項目的質(zhì)量控制要求的是工程項目的質(zhì)量、工程項目的功能、售后服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一。加強工程質(zhì)量的控制直接影響著總包方的利益，而對建筑企業(yè)工程總承包中質(zhì)量控制的評價，將直接反映出總包方的信譽、能力和水平。質(zhì)量控制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程項目功能的有效性、工程維修的便利性等等。因此，總包方應(yīng)該優(yōu)化工程質(zhì)量的控制，加強對質(zhì)量控制的把握程度。
區(qū)域總部所有中標(biāo)項目，均有集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部子公司專業(yè)性質(zhì)不同確認(rèn)組織實施單位，合同明確要求，不得再進(jìn)行轉(zhuǎn)包施工，努力做到高質(zhì)量、高性能的工程項目總承包。
（三）嚴(yán)控費用，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成本
建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建應(yīng)強調(diào)費用的控制。總承包項目的費用應(yīng)具有兩種意思，一種是總承包商方面考慮的，指的是工程總價款即造價，對其進(jìn)行有效控制將可以提升總承包商的經(jīng)營利潤；一種是從業(yè)主方面考慮的，指的是工程項目的總投資，對其進(jìn)行控制將降低運行維修的成本和增加項目的效益。總承包商應(yīng)該具備全心為業(yè)主服務(wù)的理念，盡力實現(xiàn)項目的增值保值，促進(jìn)項目費用控制的優(yōu)化。為完善總承包管理，必須做好勘察設(shè)計、工程施工等各個環(huán)節(jié)的銜接，促使各個階段、各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)。只有這樣，才能做到整個工程項目的統(tǒng)籌兼顧，促使整個項目的盈利以及企業(yè)聲譽的提升。
