銀行發展戰略
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇銀行發展戰略范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
銀行發展戰略范文第1篇
［中圖分類號］F832.33［文獻標識碼］A［文章編號］1002-2880(2011)02-0130-02
我國加入WTO之后，外資銀行的陸續進入和股份制商業銀行的快速發展，在一定程度上弱化了國有商業銀行的壟斷程度，行業競爭水平不斷提高。目前四大國有商業銀行、以交通銀行、招商銀行為首的12家股份制商業銀行、113家城市商業銀行和不斷增多的外資銀行，共同構成了我國銀行業的整體競爭格局。可以預見，我國銀行業的競爭將變得日益激烈，要想在激烈的競爭中勝出，不可避免地要進行戰略研究。
一、商業銀行可持續發展戰略
我國商業銀行如何在激烈的競爭中發展和壯大自己，增強與外資銀行抗衡的實力，實現可持續發展，是當前乃至今后面臨的重要問題。我國商業銀行的發展不能只著眼于資產和業務的擴張，更要實現功能效率和市場價值的不斷提高。
(一)不斷提升核心競爭力是實現可持續發展的前提
核心競爭力在當今國際化的大潮中已經成為企業生存、發展、壯大不可或缺的重要能力，要實現可持續發展只有不斷提升自身競爭力。我國商業銀行要實現長遠發展，就必須打造出自己獨有的、能獲得持續經營和生命力的核心競爭力。在當前激烈競爭的市場上，我國商業銀行要根據市場變化趨勢和國際銀行業的發展方向進行體制改革，調整經營戰略，在制度、核心業務、經營區域、人文環境等多方面創造和形成自己的競爭優勢，不斷提高核心競爭力，以獲得持續經營的生命力。
(二)可持續發展戰略要求我國商業銀行走國際化道路
金融改革20年來，我國銀行業的國際化已經邁出了很大步伐，但與發達國家及一些發展中國家相比，我國銀行業國際化水平仍然較低，在技術開發、服務手段、管理水平、人才素質等方面與國外很多跨國銀行相比還存在相當大的差距。我國商業銀行要躋身世界銀行業，就必須提高國際化水平。只有積極參與國際競爭，努力開發與挖掘有效需求，在比較中選擇，在競爭中發展，才是提高我國商業銀行國際競爭力的必由之路。我國商業銀行還需要博采眾長，廣泛吸收國外銀行的先進理念和成功經驗，在積極發展海外業務的過程中，不斷完善服務手段，提高服務質量，增強業務優勢。走全球立業的道路，不斷提高市場競爭力，實現可持續發展。
二、商業銀行金融創新戰略
(一)金融創新是商業銀行可持續發展的必然要求
金融創新能力和力度大小決定了商業銀行在市場競爭中所處的地位。金融機構要在市場競爭中占據有利地位，就必須擁有良好的創新能力，同時，金融創新是商業銀行經營效益提高的主要動力之一。而我國商業銀行的收入結構不合理，對傳統利息收入的依賴性很大，所以通過金融體制、工具品種、服務等多方面的創新尋找新的突破口，已經成為我國商業銀行追求的目標。面對外資銀行不斷進入的挑戰，我國商業銀行必須加快金融創新步伐，在學習、掌握并運用國外已有的新的金融工具的同時，結合中國社會金融消費的現狀，推出更多受歡迎的金融創新產品和服務項目，以更好適應中國金融發展的需求。
(二)我國商業銀行金融創新內容
從中國當前金融業發展的現狀和趨勢來看，我國商業銀行的金融創新主要包括以下幾個方面：
第一，金融產品和業務創新。在競爭日趨激烈的今天，金融產品和業務的創新是多方面的。我國商業銀行不能僅僅局限于傳統的存貸業務，還應該適度開發期權、互換、遠期利率協議等新型金融衍生產品。同時，嘗試進入投資銀行領域，利用信息、技術和人才優勢積極發展非股票買賣的投資銀行業務，開展咨詢、信息服務等業務，為企業改制、資產重組等提供全面服務。
第二，服務創新。改革開放后，我國商業銀行的服務水平有了很大提高，但同股份制銀行和外資銀行的服務相比，還存在不小的差距。今后需要進一步加強“以客戶為中心”的服務理念，通過觀念的轉變促進金融服務水平的不斷提高。我國商業銀行要增強金融創新的意識，根據金融市場的變化和自己的實際情況，把過去由客戶選擇服務的方式，轉變為根據客戶需要，量身定做其所需要的服務和金融產品，通過服務創新不斷開拓新市場。
三、商業銀行以人為本戰略
現代企業管理的核心內容就是對人的管理。人員安排是否恰當、組織結構是否合理、激勵機制是否有效、考評是否公正，這些問題都直接影響到企業的生存與發展。現代商業銀行是標準的金融企業，在新世紀金融全球化的大背景下，人才競爭戰略是重要的發展戰略之一。
(一)金融專業人才的競爭將日益加劇
許多外資銀行早就樹立了“以人為本”的經營理念，它們非常注重人在企業發展中的作用；同時還有科學的考評體系、平等競爭的用人原則以及健全的培訓體系、機制；員工擁有優厚的工薪待遇和高度的就業保障，員工的收入高于國內同業人員的工資待遇，很多銀行還允許中高級管理人員和業績優良的員工享有銀行的股票、收入期權、利潤分成以及種類繁多的自助餐式的福利待遇等。而我國商業銀行在人才方面卻是差強人意，遠遠落在外資銀行之后。一方面是現有員工學歷層次低，缺乏符合銀行發展需要的各種知識；另一方面，內部激勵機制跟不上，難以調動員工的積極性。在目前市場化人才競爭中，國內商業銀行對高素質員工的流失控制乏力，個別銀行幾乎是培養一個走一個。
(二)我國商業銀行需要建立合理的人才機制
我國商業銀行必須在激勵方式、人才培訓體系和人才成長方面有所突破：第一，開辟人才成長的“綠色通道”。人才的培養并非一朝一夕的事情，只有為其成長開辟順暢的通道，才能使我們的金融人才更快成長。第二，建立健全科學的人才培訓體系和機制。要想在金融競爭中占據優勢，抓緊培養高素質的金融人才是當務之急。觀念必須轉變，教材必須更新，培訓必須持之以恒。在新金融時代，復合型知識結構的人才更引人注目，也是各家銀行爭奪的對象。在加入WTO后的過渡期內，我國商業銀行必須抓緊培訓出一批掌握金融英語、國際貿易、外匯會計、國際法的專業人才，充實自己的金融隊伍，以適應金融業競爭的需要。第三，根據實際情況適當引入新的激勵機制，積極探索股票期權等新的激勵機制，完善經理與員工的激勵機制。
四、商業銀行科技領先戰略
“信息化”、“網絡化”是全球步入新金融時期最為主要的特征之一。我國商業銀行要在全球金融舞臺上生存發展，實現科技領先戰略至關重要。當前的金融信息化建設是長久以來金融科技不斷創新的具體體現，網上銀行、電話銀行、自助銀行以及各種銀行卡都是金融信息化的產品。可以說，科技在推動金融業的發展中起到了前所未有的作用。
(一)金融信息化是銀行發展的內在要求
現代銀行的經營越來越依賴于信息，信息的處理能力直接決定著銀行的運行效率和成本。今后銀行間的競爭將體現在深層次的業務拓展和產品功能的人性化上，我國商業銀行要遵循市場發展規律，就必須改善服務質量，整合電子渠道，創新產品功能，加強安全管理；同時不斷提升重要客戶服務系統的市場競爭力，推出特色服務，有針對性地為政府部門和國內外重要的公司客戶、機構客戶提供專業化、個性化的服務。
(二)電子銀行業務是我國商業銀行科技領先戰略的重要方面
隨著英特網的迅速發展，銀行充分利用因特網積極拓展業務已經成為新的趨勢。電子計算機通過輔助銀行建立數據庫和各類決策系統，提高了經營管理水平和生產效率，有效地降低了成本。電子銀行不僅是銀行進行業務處理、客戶服務和市場營銷的重要渠道，還是進行業務創新和新業務品種孵化的平臺。電子銀行代替了人工從事記賬、結算、審核、劃撥等業務，大大減少了支票、憑證、現金的使用，使銀行作業開始向“無紙化、無支票化”的時代挺進。當今發達國家商業銀行已基本上實現了銀行業務的全面電子化，銀行交易、數據處理、資金轉賬、信息傳遞、經營管理等各方面的電子化加強了銀行對整個經濟社會的滲透力。我國商業銀行要充分重視金融信息化發展，在原有的業務優勢上，積極發展電子銀行業務，開辟自己在這一領域的市場。
五、商業銀行全能化經營戰略
為了能夠適應國際金融市場日益激烈的競爭，西方商業銀行紛紛擴大自己的業務范圍，走全能化的道路，降低資金成本，減少風險，從而在競爭中處于領先地位。而我國實行的分業經營體制限制了中資銀行的發展，業務范圍顯得過于狹窄。而業務的局限性在相當大的程度上又制約了我國商業銀行盈利能力和市場競爭力的提高。在新的競爭形勢下，實行全能化經營是增強市場競爭力、降低經營風險和實現功能轉型的需要。
目前，國際金融業中存在三種混業經營模式：第一，全能銀行模式(Universal Banking Model)。由商業銀行設立投資銀行部、信托部等業務部門，直接從事非銀行金融服務。這是歐洲大陸國家普遍采取的一種模式。第二，銀行母公司模式(Bank Parent Model)。商業銀行直接投資控股證券公司、保險公司等法人實體，以子公司的方式直接進行業務滲透和擴張。第三，金融控股公司模式(Holding Company Model)。商業銀行、證券公司、保險公司、信托公司等金融機構共同置于金融控股公司之下，各金融機構相對獨立運行，但在諸如風險管理和投資決策等方面要以控股公司為中心，并以控股公司的方式間接進行業務滲透。國外各家金融機構根據自身的特點選擇了不同的模式。以德意志銀行為代表的歐洲銀行采取的是全能銀行模式；美國和日本的一些國家更多的采用后兩種模式。我國商業銀行在實現全能化經營的過程中要結合自身的情況和國內外市場環境的變化，借鑒其他銀行的經驗，選擇適合自身發展的全能化經營模式。
［參考文獻］
［1］秦鳳鳴．金融全球化與銀行業重構［M］．經濟科學出版社，2004．
銀行發展戰略范文第2篇
[關鍵詞]交通銀行；投資銀行；商業銀行；環境分析；戰略構建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.089
1 交通銀行投資銀行業務的環境分析
1.1 外部環境分析
宏觀環境里從政治法律方面看，由于交通銀行的業務主要面對中國大陸和中國香港，由中國銀監會進行監管，所以其具有相對穩定的政治環境做基礎，法律監管在逐漸的完善過程中；從經濟方面看，國際經濟總體形勢仍然存在一定的不確定性，給交通銀行投資銀行會產生一定的外來威脅，國內現階段經濟運行態勢整體較平穩，但由于現階段部分行業和企業的生產經營難度比較大，所以在給交通銀行帶來發展機遇的同時也潛伏著諸多困難；從社會文化方面看，我國民眾的生活水平逐漸提高，對于投資理財的認識程度逐漸加深，這對于交通銀行投資銀行的業務發展提供了巨大的發展潛能；從技術方面看，銀行所能夠涉及的主要是網上銀行電子商務應用的電子信息科技，現階段我國的電子信息科技水平已經能夠滿足銀行的基本業務，未來隨著電子信息技術水平的逐漸提高，其配合度將得到提升。行業狀況里從行業成長性方面看其發展前景比較好、社會需求潛在大，在議價能力方面其雖然所接受的投資金額總體呈上升趨勢，但未來發展仍然面臨一定的難度，從替代者情況看出現了一些新進的投資理財企業，給其帶來了一定的壓力，行業競爭性明顯，同行競爭者狀況，現階段投資銀行整體白熱化，要想在激烈的競爭中脫穎而出，需要符合市場需要的創新型產品作保障。
1.2 內部環境分析
組織管理結構與人力資源角度，其投資銀行內部由規劃管理部、債務融資部、權益融資部和咨詢顧問部組成，每一部門都有自己的業務范圍，所以組織管理結構現階段可以滿足需求。現階段其投資銀行內部人員儲備明顯不足，會出現人才空缺的現象，而且員工的工作積極性沒有實現充分調動，特別是下屬分行綜合服務狀況堪憂，培訓內容較陳舊，人力資源方面存在明顯管理缺陷。由于市場變化快、外來銀行參與市場競爭等原因，導致其現階段在這些方面表現出動力不足的問題，使其市場占有額穩定不前或以較慢的速度發展，來自其他投資銀行的壓力明顯加大，所以要想實現其長期的發展，這些能力要在原有水平的基礎上加大力度進行研發。
2 交通銀行投資銀行業務發展戰略的構建實施
2.1 SWOT戰略分析
SWOT戰略分析即對現階段交通銀行投資銀行優勢（s）、劣勢（W）、機遇（0）、威脅（T）進行組合分析，s0戰略即其應將自身優勢持續擴大，加強創新型業務的開發力度，通過有效的營銷手段，為其帶來市場占有率和直接的經濟效益；WO戰略即利用難得的外來機遇來彌補自身的缺點，外資銀行的進入給其帶來挑戰，所以它應趁此機會加大力度提升內部人員的綜合素質，使其“內傷”得以治愈；ST戰略即外資銀行進入給其優勢帶來了一定的沖擊，所以面對業務風險加大、不確定因素增多的投資環境，其應以集團整體的姿態面對挑戰，而且應該積極地尋求與其他銀行合作的機會，使投資風險有效的降低；WT戰略即其自身缺點受到外來威脅的情況下應盡可能的修復缺點并規避威脅帶來的風險，這對于其自身的風險控制能力有較高的要求。
2.2 戰略實施方案
第一，重視內部專業人才隊伍建設。此方案是對其劣勢的彌補措施，通過上述分析發現其內部組織管理結構雖無較明顯缺陷，而人力資源方面卻差強人意，所以其應重視內部人才隊伍的建設，例如加強員工激勵制度建設，使其原有的專業技能強、素質高的人才能夠長期為銀行工作，而且有利于調動所有員工的工作積極性，提升整體運作效率，并有效吸引外來人才，對于外來可培養人才要積極儲備，使未來發展能夠擁有足夠的人才供給，三年滾動培養計劃要徹底實施，除此之外要加強對其業務員工的日常培訓，使其專業素質和業務技能得到及時的補充，這樣才能夠培養員工創新意識，使其新型產品能夠緊隨市場需求，在日常培訓的同時也要增加總行向分行開放投資銀行業務實習崗位的設置，這樣才能夠使總行的先進管理經驗和實操經驗更好地傳遞到地方分行，提高分行的業務能力。
第二，實現重點客戶與項目的營銷突破。此方案是對其自身優勢進行強化的措施，要想實現營銷突破，首先要加大銀行整體的業務推動力度，將其內部力量最大程度的凝結，另外要突出對銀行影響比較顯著的重點客戶和項目并優化營銷活動持續的具體時間段，這樣才能夠使營銷的涉及范圍比較集中，營銷流程更加緊湊，效果更為明顯，例如針對債務融資或人民幣利率互換業務開展營銷工作等，每一項營銷活動的效果都是由營銷人員和營銷力度決定，所以在加大營銷力度的同時也要注意對員工的激勵制度的確定，以保證每一位業務營銷員工都帶著飽滿的熱情積極的進行工作。
第三，加大業務產品的創新力度。投資銀行的業務發展狀況實際上就由其業務領域內產品與市場需求之間的默契度決定，所以交通銀行投資銀行想要長期發展，就要加大其理財信托計劃、債券主承銷、并購融資、集成式IPO、信貸資產證券化或類證券化、實質性財務顧問等相關領域的創新力度，使之形成該領域內的拳頭型產品，這樣才能夠有效地推動投資銀行的整體發展。
第四，全面提升銀行的綜合服務能力。此項方案有利于規避其業務能力有待提高的缺點，通過建立內部和外部的合作共享平臺，實現交通銀行投資銀行內部縱向的服務連接和各商業銀行投資銀行之間的外部鏈接，使各銀行、各部門之間的溝通更加便捷，而且有了獨立的渠道，這樣將銀行內的業務流程實現一體化，使用戶辦理交通銀行內部的投資理財業務更加的方便，可以完全委托銀行進行辦理，而辦理銀行間的投資業務，也避免了往返的復雜程序，使整體投資行為簡單化、人性化。
第五，強化業務審批機制和風險防控能力。此方案的實施主要通過以下四個方面：一是將交通銀行投資銀行的業務納入銀行總部的風險審核控制體系，這樣可以使其授信管理綜合分析更加的科學合理、有效地規避其業務發展方向可能出現的風險；二是要將總行的規章制度向投資銀行深入，減少其管理方面的彎路；三是加強投資分行業務信息操作系統的建設力度，降低其操作過程中可能出現的風險；四是針對風險點進行有效的監控，將風險易發環節有可能出現的風險盡早發現和排除。
銀行發展戰略范文第3篇
一、我國股份制商業在發展中存在的問題
（一）市場定位不明確
我國股份制商業銀行在其發展的過程中由于資金規模有限，因此，股份制商業銀行與國有銀行相比，很難從全方位滿足大客戶的各種需要。同時，由于我國股份制商業銀行在其發展的過程中沒有對自己進行準確的市場定位，導致了我國股份制商業銀行在與國有銀行進行競爭的過程中難免會處于被動的地位。在股份制商業銀行進行經營的過程中，并沒有明確自身的經營領域，而在進行市場定位的過程中也僅僅是效仿國有銀行。除此之外，在股份制商業銀行進行經營的過程中，忽視由于自身組建時間很短，在經營規模以及人才隊伍等方面還存在嚴重欠缺的情況下，盲目的與國有銀行進行競爭，導致了股份制商業銀行很難打開經營局面。這導致了股份制商業銀行在提供服務的過程中一方面有助于自身情況所限無法滿足大客戶的實際需求，另外一方面受自己經營理念的影響，導致股份制商業銀行忽視了潛在的中小客戶。
（二）缺乏戰略規劃
我國股份制商業銀行在進行經營的過程中，十分注重存款率和貸款率之間的表面數字，并且銀行的員工只有完成預期的規定指標之后，工作人員才能獲得銀行許諾的待遇。這就導致我國股份制商業銀行在發展的過程中，為了完成預定的存款業務，往往會不計銀行成本，并且在進行年末考核時點數的時候凸顯了我國股份制商業銀行在經營時的短期行為。除此之外，在股份制商業銀行的短期貸款行為中，往往會存在著企業資金周轉周期和貸款周期不相匹配的現象，這也嚴重阻礙了我國股份制商業銀行的發展。
（三）自主創新能力尤顯不足
在我國股份制銀行進行經營的過程中，主要經營業務仍以存貸款為主，在金融創新方面還存在著諸多不足。并且在我國股份制銀行發展的過程中，中間業務在我國股份制銀行業務中所占的比例仍舊很低。但是從全球金融市場的整體發展趨勢來看，大多金融機構在進行經營的過程中大部分采取了混業經營的模式，從而不斷擴大了銀行的經范圍，其中也推出以收費為主的中堅業務。但是，從我國股份制銀行的整體發展狀況來看，中間業務在銀行業務中仍舊比較低。
（四）風險管理技術嚴重落后
我國股份制銀行在發展的過程中，由于過于依賴傳統業務，強調銀行發展過程中存貸款的數額，導致股份制商業銀行在發展的過程中過多注重銀行業務的拓展，而忽視了風險控制。除此之外，在我國股份制銀行發展的過程中，由于發展時間較短，股份制銀行還沒有形成完善的內部約束機制，因此導致了我國股份制商業銀行發展的過程中，往往會由于經營不當和不當操作導致風險隱患。最后，在我國股份制商業銀行發展的過程中，由于發展時間十分短，股份制商業銀行還沒有建立起健全的個人信貸業務風險管理模式，也未對公司業務以及個人業務實施真正的差別化風險管理。
二、股份制商業銀行發展戰略研究
（一）進行準確的自我定位
在我國股份制商業銀行發展的過程中應該根據銀行具體的生存環境，在發展的過程中充分借鑒國外股份制商業銀行成功經驗，定位為社會銀行。并且在股份制商業銀行發展的過程中應該充分發揮其地域優勢，服務于地方經濟發展。并且在股份制商業銀行發展的過程中，應該主動將當地家庭以及中小企業作為銀行發展的服務對象。
在我國股份制銀行發展的過程中，銀行發展所吸收的存款，應該借貸給地方中小企業，服務于中小企業的發展。在發展的過程中應該立足于市民的做好，爭取推動當地經濟建設的發展，在當地樹立起良好的企業形象。在股份制商業銀行發展的過程中應該主義為當地客戶提供高校優質的服務。在股份制銀行發展的起步階段應該主要著眼于中小客戶并樹立起良好的銀行品牌形象，這樣可以為股份制商業銀行的發展吸引更多的客戶。
（二）實施區域化發展戰略
隨著我國金融市場對外開放力度不斷加大，我國股份制商業銀行發展所面臨的挑戰也必將越來越嚴峻。由于我國股份制商業銀行在進行經營的過程中受到低于限制比較強烈，往往使我國股份制商業銀行在市場競爭環境中長期處于劣勢，難以獲得長久發展。這就要求我國股份制商業銀行在其發展的過程中，部分實力雄厚的股份制商業銀行能夠積極需求新的發展路徑，擺脫低于對股份制商業銀行發展的限制。因此，這就要求部分規模比較大，業績比較好計征能力比較強的股份制商業銀行，可以在其他低于開設銀行分支機構，最終發展成為區域性的股份制商業銀行。通過擴大股份制商業銀行的經營規模，實現區域內的合理布局，逐步提高股份制商業銀行的市場影響力，建設成有影響力的地區性的金融服務平臺。
（三）增強綜合創新能力
在我國股份制商業銀行發展的過程中，銀行發展應該與地方金融市場結合起來，加強銀行利用信息科技的能力，促進銀行經營業務以及銀行管理的創新。 在股份制銀行發展的過程中，加強銀行創新能力應該圍繞著提高區域內市場需求相應的快速性以及決策信息的高效性，在進行創新時應該進行服務水平創新、服務創新以及銀行管理創新。在股份制商業銀行發展的過程中應該將現代信息技術與特定的客戶服務、銀行風險控制體系以及經營管理等建設有機結合起來，為實現股份制商業銀行的可持續發展提供不竭的動力。
（四）加大對風險的縫隙和控制力度
在股份制商業銀行發展的過程中，要嚴格按照新巴塞爾協議對各種潛在的風險進行實時監控，同時要加強人才培養力度，在全體員工中堅形成風險意識，并在銀行發展的過程中，逐步轉變存貸款有限的理念。股份制商業銀行在建立內部風險評估機制時，應該嘗試利用新巴塞爾協議的內部評級制來識別、計量、分析以及約束銀行的盲目市場行為。要嚴格按照五級貸款制對貸款進行明確劃分，在銀行發展的過程中不斷降低不良貸款率，化解市場風險。在股份制銀行發展的過程中，銀行應該注意加強建立內部控制制度建設，加大對銀行員工違法操作的懲處力度，采取多種措施，減少銀行在經營過程中所面臨的各種風險。
銀行發展戰略范文第4篇
關鍵詞：私人銀行；投資；品牌
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-01
一、商業銀行大力發展私人銀行業務的重要性
真正國際一流的零售銀行業務，必須具備對財富金字塔尖的私人銀行客戶提供一流產品服務的能力，這反映了一家銀行綜合實力、聲譽和地位，對提升銀行品牌形象很有意義，這也是私人銀行業務價值的重要體現。另外私人銀行業務的收入結構使得它的的盈利能力強且穩定，這些特點恰恰能彌補商業銀行傳統利差收入結構缺陷。要實現零售業務利潤貢獻在未來三至五年達到商業銀行利潤50%的目標，私人銀行業務應是一個重要的戰略高地。
從目前中國私人銀行客戶的發展情況來看，截至2011年底，中國個人擁有的可投資資產總額預計達到62萬億元人民幣，高凈值家庭(即可投資資產高于600萬元人民幣的家庭)可投資資產規模預計為27萬億元人民幣，高凈值家庭數量也將增至121萬戶，高端客戶數占比逐漸增加，價值貢獻大的特點凸顯。私人銀行業務是一項新興的戰略性業務，同時也是未來最賺錢的業務，商業銀行應從戰略轉型的全新視角來充分認識私人銀行業務的重要性。
二、商業銀行發展私人銀行業務戰略重點
1.加強客戶細分，提高私人銀行服務的針對性
私人銀行客戶有著不同的年齡分布、職業構成、風險偏好、風險承受能力，只有充分加強對私人銀行客戶的細分工作，才能充分了解客戶，采取有針對性的服務措施，來全方位滿足私人銀行客戶不同的個性化需求。
2.深入挖掘客戶需求，擴大客戶份額
許多高凈值客戶會把他們的可投資資產分散到多家商業銀行，他們的客戶忠誠度通常并不是很高，那么如何提高單家銀行所管理的客戶錢包份額將是各家私人銀行的當務之急。因此，私人銀行需要投入大量時間和精力來充分了解客戶，深度挖掘客戶需求，而且必須打造一支高素質的客戶經理隊伍，保證他們能夠與客戶建立長期的信任關系，充分了解并滿足客戶的需求。
3.以部門聯動為平臺，構建核心能力
中國的私人銀行應該努力建設成為可持續發展的財富管理機構，真心實意地傾聽客戶聲音，深入了解客戶因教育、財富來源、資產規模、地緣經濟、社會閱歷和心智成長的不同而向私人銀行提出的不同需求。私人銀行不能僅滿足于目前尚未成熟的業務模式，而是應該與時俱進，以前瞻性的創新思維、創新能力和創新行動取得長期的競爭優勢。它們還應該超越眼前利益，從長計議，以更為有效的團隊方式服務客戶，致力于整合銀行資源配置，搭建統一共享平臺，進而充分發揮商業銀行的綜合實力。
三、商業銀行快速提升私人銀行業務經營管理水平對策
1.提升客戶發展和市場營銷能力
客戶是私人銀行業務的生存之基、發展之源。客戶發展要堅持拓展與維護并重。私人銀行業務營銷工作要堅持市場與客戶分類及差別化營銷策略。要以客戶細分為基礎，按照不同類型客戶需求開展針對性的產品服務營銷，提高營銷服務的精準性。
對原有客戶在繼續做好維護工作的基礎上，重點關注即將流失的客戶，做好客戶的挽留工作。牢固樹立“客戶及其資產的流失是最大的經營風險”的觀念，要把高端客戶及其可投資資產作為最寶貴資源精耕細作，那種客戶及其可投資資產大進大出的現象，反映出客戶維護挽留能力的脆弱，必須引起高度重視，必須強化綜合經營能力，必須避免在客戶發展上犯“狗熊掰苞米”的錯誤，對客戶營銷，既要拉得來，又要留得住，更要服務好。要實施一系列的“客戶維護、客戶挽留、客戶提升”計劃，并進行有效監測。此外，為提高對超高凈值客戶的服務能力，可以根據不同層級客戶重要性，建立不同層級機構負責人分別擔任首席客戶經理的制度，加強高層營銷，深化客戶關系管理，提高客戶的忠誠度和滿意度。
另外一個工作重點就是如何拓展客戶？客戶資源一直是困擾私人銀行部門如何真正實現從服務支持型機構向直接經營機構轉型的重要問題。在客戶拓展策略上，要堅持充分挖掘行內資源與積極拓展行外客戶并舉。一是要加強對私人銀行潛力客戶的發現和提升；二是充分利用商業銀行自身的優勢，公私聯動，聯合對公客戶經理深度挖掘長期對公業務優勢所積累的大量公司高管客戶；三是聯動小企業、房貸、信用卡、公司、集團、投行等業務部門相互推薦客戶；四是強化客戶推薦客戶，著重維護有影響力的客戶，充分利用其影響力吸引潛力客戶；五是根據私人銀行客戶的生活圈子和興趣特點，積極實施與行業性組織、商會、藝術收藏等第三方機構合作拓展客戶的新模式。
2.抓好品牌建設，打造標桿型旗艦店
品牌是私人銀行業務內在價值和能力的外在表現，私人銀行品牌建設的目標是要在客戶心中形成關于建行私人銀行的印象，要能使客戶知道本行的私人銀行和其他行等競爭對手有什么不一樣。一直以來，中國的私人銀行業務還缺乏有影響力的品牌，急需加以改進，如何提升高端客戶對私人銀行品牌的認知度，除了要彰顯出商業銀行私人銀行的業務優勢，突出高貴、尊崇、私密、安全、專業、便捷等內涵與特點，更要不斷優化豐富、與時俱進。
商業銀行可充分利用自身在對公業務發展過程中的優勢，通過對這部分優質的客戶群體搞系列理財課堂的形式重點宣傳私人銀行品牌形象，既拓展了新的客戶資源，又提升了客戶對私人銀行的認知度。
另外考慮到私人銀行業務作為重要的戰略性業務，目前仍處于品牌推廣的關鍵時期，可借助省行私人銀行部和公關部來加強對外的宣傳。力爭將商業銀行私人銀行業務品牌打造成業內知名、客戶熟悉、有市場影響力的優質品牌。對內加強業務傳導，對外加強廣告宣傳，大力提升商業銀行私人銀行業務品牌影響力。從多角度、多層次來快速提升商業銀行私人銀行業務的經營管理水平，早日成為標桿型的旗艦店。打造業內知名品牌，樹立高端客戶對商業銀行私人銀行長期的品牌忠誠度。
參考文獻：
銀行發展戰略范文第5篇
【關鍵詞】中小商業銀行 市場定位 差異化戰略
一、我國中小商業銀行的發展情況
目前我國商業銀行體系中各類商業銀行多層次發展，中小商業銀行作為我國銀行體系的重要組成部分，其市場份額不斷增加，見表1：
資料來源：根據銀監會2011年年報數據計算所得。中小銀行包括股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行和農村合作銀行。中小商業銀行市場份額占比以資產份額計算。
2003年以來，我國銀行業的市場準入的限制不斷放松，中小商業銀行的市場份額不斷提升，提升了商業銀行體系的競爭程度。但是目前，國內銀行業市場結構中面臨的一個比較突出的問題，就是大型銀行、中小銀行的發展模式、業務結構、收入結構存在著明顯的同質化的現象，差異化不大。少數中小銀行堅持了服務中小企業的市場定位，較好實現了差異化發展的戰略目標，但是大多數的中小銀行還是在實施“小而全”的發展模式，與大型銀行一起競爭，從而使其特色的競爭優勢逐漸喪失。如果在金融業務、產品種類、服務方式等方面，中小銀行與大型銀行基本雷同，中小銀行只是重走大銀行已經走過的老路，那么設立并發展中小銀行就會失去現實意義，而中小銀行也會缺乏可持續發展的核心競爭力，也不利于整個銀行體系的穩定。
二、中小商業銀行差異化發展戰略的必然性
目前，我國中小銀行所面臨的競爭環境日益激烈，既有銀行同業之間同質化競爭造成業務重疊，也有非金融機構的異軍突起導致的資金分流，還有外資銀行加入競爭行列造成的中小銀行的業務和客戶被分流，中小銀行的盈利空間在縮減。而從中小銀行自身來看，由于缺乏明確的市場定位和發展戰略，盲目拓展業務和擴大規模，風險管理水平還有待于進一步提高，缺乏核心競爭力的問題比較突出。解決中小商業銀行經營中的問題，首先就需要實施差異化戰略。差異化發展戰略就是企業在確立經營目標滿足顧客需求的過程中， 確定在戰略層面或經營層面的某些領域、方面、環節發揮自身比較優勢，形成與競爭對手的差異，贏得市場的一種經營戰略。
（一）差異化戰略有利于提高中小商業銀行的競爭能力
銀行實施差異化戰略首先有利于提高了某一細分金融產品市場顧客的忠實程度，從而使該產品和服務具有很強的進入障礙，使潛在的競爭者難以進入這一細分市場。銀行業的產品與服務具有某種特殊性，便可以使銀行依賴顧客的信任，在與替代品的較量中比同類企業處于更為有利的地位；其次，有利于減少金融產品競爭的壓力，由于銀行提供的與眾不同的產品或服務滿足了顧客的某些特殊偏好，一定程度保障了顧客及業務的穩定性；再次，由于產品具有與眾不同的特征，貼近顧客的需求，有利于銀行增強對資金供應者討價還價的能力。
（二）差異化戰略有利于緩解中小企業貸款難問題
林毅夫等認為，不同金融機構給不同規模的企業提供金融服務的成本和效率是不一樣的，由于中小企業與大企業在經營透明度和抵押條件上的差別，以及單位貸款處理成本隨貸款規模的上升而下降等原因，大型金融機構天生不適合為中小企業服務，大力發展和完善中小金融機構是解決我國中小企業融資難問題的根本出路[1]。張捷分析了銀企之間的關系型信貸對于中小企業融資的作用，并通過一個權衡信息成本與成本以尋求最優貸款決策的組織理論模型，證明了在關系型貸款上的小銀行的優勢[2]。如果中小銀行真正發揮其比較優勢，與大銀行在客戶、產品、服務方面差異化經營，真正做好、提升中小企業信貸服務，就能對我國中小企業發展中的貸款難這一問題有所緩解。
（三）差異化戰略有利于銀行體系的穩定
各家銀行提供不同差異化程度的產品，將面臨不同的成本、收益狀況，最終實現不同的利潤狀況。各家銀行獲得的利潤來源不同，其抵御外來不利因素沖擊的能力也各不相同，即具有的穩定程度不同。當某家銀行發生危機時，危機傳染到其他銀行的可能性大大減少，從而提高了單個銀行的穩定性。因此，對于單個銀行而言，提高其經營差異化程度，不僅能直接增加單個銀行的穩定性，還能避免目前銀行過于依賴利息收入的局面，減輕由于利差下降所導致的不穩定[3]。
三、制約中小商業銀行差異化發展的原因
在信息高度發達的當今實際經濟生活中，各企業之間在產品設計、技術、設備、成本、服務等方面的差異性越來越小，產品的相似度也比以往任何時候都要高，結果是產品市場的競爭越來越趨于同質化。從產業經濟學的觀點來看，這種同質化正是產品大規模生產以及產業形成的基礎，符合經濟全球化發展的大趨勢[4]。銀行業作為一個特殊的服務行業，相對于制造業而言，其產品更具有同質性，更容易被模仿。從我國實際情況出發，導致我國中小銀行經營同質化的具體原因還有：
（一）中小銀行的市場細分還不夠精細，缺乏正確的市場定位
目前中小銀行大多缺乏精細的市場細分分析，沒有針對自身實力、結合當地實際經濟狀況恰當地定位目標客戶。很多中小銀行在發展初期都給自己定位“服務中小、服務當地”的定位，但是在長期的業務發展中，卻因為遇到各種實際困難而無法將定位堅持并深化下去。
（二）中小銀行的績效考核制度不利于差異化經營
目前，我國絕大多數中小銀行的績效考核制度還以規模指標為主，中小銀行的主要精力放在迅速增加規模和盈利的業務和客戶上，一些大型項目和大企業客戶自然成了中小銀行的目標客戶。目前的績效考核體系中注重即期效益，沒有將核心競爭力和競爭優勢等方面納入績效考核體系，沒有為差異化戰略的實施留有發展的空間。
（三）金融創新力度不夠
目前中小商業銀行還是以信貸業務為主，中間業務及表外業務尚不具有主干業務的地位。銀行利潤主要來自于存貸利差，在存貸利差較大的現實情形下，銀行通過追求業務規模的擴大來實現盈利的增長，銀行內在的金融創新動力還不夠強大。
（四）分業經營與利率管理體制的限制
我國金融業目前實行的是分業經營模式，貨幣市場與資本市場、銀行業與證券保險業之間的緊密聯系被人為地割斷。這些限制在一定程度上抑制了銀行的金融創新、約束了銀行業的發展空間。銀行業務被局限在以存貸款為主的狹小貨幣市場范圍內，中間業務的發展受到制約，產品差異度低，范圍經濟效應難以有效實現。設計差異化的產品離不開市場化的利率，而利率管制的條件下無法設計具有市場競爭力的差異化金融產品。
（五）監管部門監管政策僵化，缺乏靈活性
目前我國銀行體系的監管政策在準入設置、資格審查方面還不夠靈活，中小銀行要想取得某些業務資格和市場準入，而政策門檻要求必須要達到一定的規模，這樣的政策設置就使得中小銀行在業務設立和戰略發展方面存在矛盾。銀行業創新的產品進入市場需要經過銀監會審批繁瑣而且復雜，也壓抑了商業銀行創新的積極性。由監管當局統一批準新產品與新業務，有可能會導致銀行因業務種類趨同而在宏觀上聚集系統性風險，在微觀上使勇于創新的銀行錯過市場良機，其最終后果是銀行體系對全社會金融服務產品供給不足和質量低下。
四、實施中小商業銀行差異化發展戰略的對策與建議
（一）中小銀行應有合理、精細的市場定位
中小銀行要實施差異化戰略首先要解決的問題就是市場定位，它是銀行采取各種差異化具體措施的基礎。中小銀行的規模較小、自身資源和經營能力有限，因此中小銀行在市場定位上必須有所側重和選擇，將各種資源集中于細分市場上，這樣才能形成自己的核心競爭力。中小銀行有管理成本較低、機構層次較少的優點，能及時了解客戶的需求變化，能及時提供那些適當的、專業化的、價格低廉的金融服務，應在與其他銀行的業務比較中揚長避短、拾遺補缺，注重為小微企業、社區居民提供身邊的金融服務的定位。
（二）中小銀行價格差異化策略
定價差異化反映的是與競爭對手提供同樣的金融產品，但在價格上有所區別，以此吸引特定的顧客群體。定價差異化應建立在成熟的成本控制和成本核算基礎上，基于成本—收益分析合理定價。在存款利率方面，隨著我國利率市場化進程的逐步深入，存款利率競爭將成為銀行同業間業務競爭的一個主要方面。存款客戶是依據利率的高低、銀行分支機構的遠近、服務的好壞、銀行形象等因素選擇銀行的，中小銀行應根據自身在當地的具體優勢確定適當的存款利率。在貸款利率方面，商業銀行可以利用自身的地緣優勢，充分掌握當地客戶的信用狀況，確定對客戶有吸引力的貸款利率，或者在能夠有效控制風險的情況下以較高的利率貸出資金，獲取風險溢價。中小銀行還可以通過手續費等合理收費的差異，用較低的收費來吸引客戶。
（三）中小銀行產品差異化策略
不同的年齡、不同的收入、不同的行業、不同性別的客戶，往往有著不同的收益——風險偏好，銀行應開發面向不同客戶群的產品以滿足不同層次客戶的需要，既可以有效擴大市場份額，又能有效增強自身產品與其他同業的差異性。中小銀行在深入調研客戶金融需求的基礎上，針對不同個人客戶打造存貸款、投資理財等金融產品，可針對中小企業提供資金借貸、財務顧問、市場資訊、管理咨詢等各種服務或綜合金融服務，甚至可以為特別客戶開發量身定做的產品。
（四）中小銀行業務服務差異化策略
服務差異化策略正是銀行與客戶保持長期業務關系的重要手段。不管提供的產品是否一致，價格是否有差別，銀行的差異化戰略最終是體現在提供同業提供不了或不愿提供的服務和便利性上，具體反映在組織機構、銷售渠道、服務渠道、員工服務態度、價格策略和宣傳公關活動等方面，銀行營業時間，客戶等候出納員、貸款職員、客戶服務代表的時間以及網上銀行、電話銀行的便利性、安全性等方面都標志著銀行的服務水平。中小銀行可強調他們的本地所有權與管理，提供個性化服務的能力，注重營造良好的營銷文化和服務文化氛圍，充分發揮多種渠道交叉服務，最大限度地提高客戶對服務的滿意度。
（五）監管當局鼓勵中小銀行差異化經營并實施差異化監管
監管當局從整個銀行體系穩定性的角度出發，要鼓勵中小銀行提高差異化經營，需要為其創造一定的外部條件。首先，應適當降低中小銀行開展新興業務的門檻，鼓勵中小銀行進行金融創新。其次，加快利率市場化的進程，以利于進一步擴大產品定價的差異性。再次，監管部門要規范銀行的市場競爭行為。目前有些銀行為了追求短期利益，不惜采取不規范甚至是非法的行為，這些行為擾亂了市場秩序，削弱了其他銀行進行合理競爭的動力。監管部門只有嚴厲打擊這些行為，才能使單個銀行能夠集中精力和積極地開展合理競爭，其中包括進行差異化競爭。最后，中小商業銀行走差異化的道路還需要有對應的銀行監管差異化政策。中小銀行的創新和差異化戰略會引發監管層對風險控制的擔心，為解決這樣的問題，一方面，中小銀行就必須與監管部門形成互動，及時溝通，在業務創新和經營模式上取得監管部門的理解和支持；另一方面，監管部門也要關注中小銀行在差異化戰略方面的監管需求，幫助中小銀行有所側重地發展客戶，特別是被其他銀行忽略或者尚未涉足的領域的客戶，銀監會可考慮針對中小銀行開展的新型微小金融服務落實“盡職免責、適當放寬風險容忍度”的差異化信貸監管政策。
參考文獻
[1]林毅夫，李永軍.中小金融機構發展與中小企業融資[J].經濟研究，2001，（1）.
[2]張捷，王霄.中小企業金融成長周期與融資結構變化[J].世界經濟，2002，（9）.
[3]歐朝敏.銀行競爭對單個銀行和銀行體系穩定的影響：基于中國的理論和實證研究[EB/OL].http：//.cn/ Thesis_Y1410798.aspx.2012-8-16.
[4]董裕平.防范同質化加劇系統性金融風險——美國次貸危機的警示[J].中國金融，2009，（14）.
