市場經營計劃思路
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市場經營計劃思路范文第1篇
構建銀行分支行經營計劃管理體系的必要性分析
(一)從分支行的職能定位看,在商業銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網點)”的三級組織機構模式中,分支行處于銀行機構的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關鍵環節。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經營計劃思路的專業能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態計劃管理創造了實踐優勢。因此,充分發揮分支行在計劃管理中的作用,構建分支行經營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。
(二)從分支行的組織結構看,目前分支行一般采用條塊結合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統一管理,厘清職責分工,促進業務聯動,從而更好地發揮條塊管理模式的交叉優勢和機制活力。
(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經營單位機構眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經營計劃分解體系,提高后續考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現指標下達和資源配置的平衡關系,從而發揮各類資源的最大效能。
構建銀行分支行經營計劃管理體系的總體目標
從上述必要性分析出發,分支行計劃管理體系構建的總體目標可以概括為“上傳下達,內外結合”,即:“向上”,全面分析和領會總行整體經營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經營單位實際,實現計劃管理的差異化和精細化;“對內”,適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要,推進經營計劃的集中管理和交叉聯動;“對外”,把握區域經濟特點和市場變化規律,強化經營計劃的后續跟蹤和動態管理。
構建銀行分支行經營計劃管理體系的具體方法
(一)把握經濟脈搏,科學確定整體目標
首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應在每年第4季度開始次年經營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經濟和貨幣政策的變化態勢,收集區域經濟和重點客戶的相關信息,分析自身業務發展的潛力和困難,確定次年業務發展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導致基層單位年初出現觀望等待的不利局面。
其次,年度整體目標的確定應建立在充分的調研基礎上。尤其是對區域經濟的研判和對基層單位的實地調研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調研的基礎上進行業務計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態,制定出貼合實際的計劃目標。
另外,計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經營重點,同時也可能對后續考核評價的公平性帶來難度。
(二)明確職責分工,強化計劃集中管理
銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業務條線,各條線管理部門都會制定條線業務的年度發展規劃,應當說,條線管理部門的專業性使其年度業務規劃的制定具備了一定的科學性,但在此基礎上,分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。
一般而言,分支行的計劃財務部(或支行的資產負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業務重點,根據自身實際,平衡好各類業務不同的增長要求;另一方面,計劃財務部門應當結合在資源配置、績效考核、數據統計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現統計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。
(三)結合管理模式,明確計劃落實對象
指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯動、縱向支撐。第一,指標的下達應與分支行基層單位的專業化設置相匹配,應依據基層營銷部門(或網點)專業化分工(或功能設置)的差異,設定不同的指標體系;第二,計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業務聯動,如公私業務聯動、本外幣業務聯動、網點和客戶經理的營銷聯動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業務轉介;第三,指標的下達應充分發揮分支行條線管理的優勢,通過采用業務管理部門與條線業務指標掛鉤的方式,發揮其對條線業務的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業務管理和推進部門,其部門負責人的考核均應與全轄條線業務指標完成情況掛鉤。
(四)建立量化模型,有效分解計劃指標
銀行基層營銷單位的機構眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關因素,建立比較科學的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區域特征、歷史情況、業務派生和專業化分工等相關因素,并使之量化,從而逐步建立各經營單位的實力評價體系,而在網點發展指標分解上,則可以綜合考慮網點的開業年限、功能定位、客戶經理配備、業務規模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網點發展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發營銷單位的業務拓展潛力,同時也關系到后續考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。
(五)優化激勵措施,實施計劃考核評價
一是要根據崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經理的考核,則采用個人業務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經理個人業務拓展和團隊目標實現的平衡管理;再如對網點的指標考核,則應與網點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經營模式的轉變等各項工作共同推進,逐步加大網點與計劃發展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現網點從操作終端向營銷終端的轉型。
二是應根據指標項目的不同難度和要求,區分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業務等核心業務指標,應納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯動轉介業務,可以采用加分項,鼓勵業務推進;對不良貸款等質量指標則可設定為扣分項。
三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數據統計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發展,避免指標“一枝獨秀”。
(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋
為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關的信息反饋平臺,以幫助各級經營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數據集中管理,更好地明確數據統計的職責、口徑、流程、時間節點等,并逐步建立業務數據和指標考核結果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結;另一方面,應通過建立營銷協調會、經營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。
(七)緊貼業務發展,推進計劃動態調整
市場經營計劃思路范文第2篇
[關鍵詞]醫院 財務管理 現狀 發展趨勢
一、引言
隨著我國經濟社會的快速發展,人民群眾的生活水平得到了持續改善,醫療衛生服務需求也隨之不斷增加。在市場經濟條件下,醫院的競爭不再僅僅是醫療技術和醫療設備的競爭,更重要的是綜合實力的競爭。隨著社會主義市場經濟的不斷深入,醫療服務體系發生了重大變革。計劃經濟條件下的辦院思路和發展模式適應不了新形勢和新要求。在中國的醫療衛生改革進程中和社會主義市場經濟體制建立下,政府逐步減少了對醫院的補助,醫院基本成為了一個自負盈虧的經濟實體,醫院必須通過創收活動養活自己。醫院要想在未來的市場競爭中掌握主動、贏得優勢,就必須努力提升自己的綜合競爭力,包括智力、物力、醫療技術、管理水平和文化底蘊等。
醫院的宗旨是為社會主義經濟建設服務、為人民健康服務,醫院為社會所提供的醫療服務的質量、數量、服務態度的社會反映,就是社會效益;醫院合理地利用醫院的人力資源、物力資源、財力資源最大限度地滿足社會醫療需要,在注重社會效益的同時,更注重經濟效益。然而在社會轉型過程中,醫療市場混亂、政府監管乏力、醫院補償機制扭曲、醫療用藥行為不規范過分逐利、醫療財務管理混亂等現象不時發生。
二、當前醫院財務管理現狀分析
(1)財務管理重收入輕管理
多數醫院經濟活動的程序和運作方式是基本相同的,就是以最少的投入獲得最大的收益,這也是財務管理的功能之一。由于醫療市場開始出現激烈的競爭局面,當前醫院管理過于重視醫院的收入,而對收入的開支以及應用效能則不太重視,對于創收投入了過多的注意力,這就出現了一些不正當手段,這種增加醫院效益的方式是短暫的,其極大地損害了患者利益,使得當前醫患問題尤為突出。
(2)財務管理規劃性欠缺
雖然我國經濟轉型已經由粗放型向集約型轉變,但是在某些行業中還存在著嚴重的粗放型發展態勢,尤其是在一些發展轉型或者體制變革的行業中更是如此。醫療體制改革,觸動了醫院快速發展的神經,一些醫院盲目上新項目,擴建醫院,修建高檔病房,購進先進醫療儀器,但是缺少規劃,使得新項目帶不來收益,夠買的先進醫療設備由于人員技術問題卻一直閑置,浪費了大量的資金,使得醫院負債成為普遍現象。
(3)醫院財務缺乏監督
雖然醫院轉型中出現的許多問題已經引起了各方的重視,并采取了一些措施,但是近幾年醫院財務監督并沒有得到有效解決,仍存在著微觀監督失控、宏觀監督乏力的現象。如有些單位不顧財力可能、盲目搞建設、上設備、造成家底虧空;有的服務指導不到位。
三、醫院財務管理的發展趨勢
(1)實施全面預算管理
所謂的全面預算管理就是指以目標利潤為導向,對整個醫院的所有經營活動實施全面的預算管理,通過編制、執行、控制、調整預算來建立的一種管理控制體系,以使整個醫院的組織經營活動能沿著預算管理的軌道科學合理地進行。全面預算管理不同于傳統的計劃管理,它的本質是管理從粗放的定性化管理到精細的定量化管理的過程;它對醫院的業務流、資金流、信息流、人力資源進行全面的整合,是集規劃、控制、考核于一體的系統化管理工程。
全面預算管理能夠實現醫院戰略、經營計劃、預算之間的高度整合,全面預算是醫院經營計劃的數字化表現,經營計劃和全面預算都是對醫院戰略目標的分解和落實。因此,經營計劃的合理性、準確性、與戰略的緊密銜接性決定了預算能否有效推動戰略目標的實現。所以,通過“指標體系”、“業務計劃模板”等預算工具打通“戰略――經營計劃――預算”的因果鏈是非常重要的。
(2)財務管理的全面信息化
信息化不單對于醫院醫院有重要作用,對于任何一個企業都有極大的促進作用,所以企業的信息化得到了廣泛研究和應用。ERP是針對物質資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業管理軟件。ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用,因而具有天然的易用性。國內很多ERP供應商都是從財務軟件起家,逐步開發出了ERP產品,在這類產品中,通常強調ERP要以財務為核心,因而也被稱之為財務ERP。
對于醫院來說,財務管理的信息化需要因地制宜,每個醫院的成立和發展,都經歷著不同的歷程,也都有自己醫院的實際情況,例如從醫人員的素質,醫院人員結構比例,業務項目的重心,醫療設備應用現狀以及醫院領導和全體成員對于財務管理重要性的認識,這些都不盡相同,所以醫院的財務管理信息化,也就需要結合自己的實際情況進行因地制宜的進行,即進行醫院財務管理信息系統的個性化。
ERP財務管理信息系統是一個系統級的概念,是醫院財務管理信息化的全面提升,也是醫院數字化程度的重要標志。ERP囊括了眾多的子系統,而在醫院數字化背景下,它卻又是醫院數字化的一個重要組成部分,財務管理信息作用的發揮,不但依賴于自身的建設程度,還在于與其他信息系統的集成以及業務數據的共享。財務管理信息系統的建設是一個循序漸進的過程,一旦應用成功,則可以極大的減少醫院對一般財務人員的需求數量,并使得醫院財務管理的主要職能轉化,由以往的冗繁的財務報表制作以及“T”字帳管理,轉化成研究如何提高醫院的綜合管理效益上,使得財務刮泥人員的崗位價值得到極大提升。
另外,財務管理的數字化使得一些非法的財務活動和不正常收費項目沒有藏身之所,有利于醫院財務的監督;而且,財務信息的數字化,有利于應用現代分析技術,入數據挖掘以及聯機在線分析,將醫院財務中可能造成危機的因素及早發現,對于醫院的決策有著重要的輔助意義。
參考文獻:
[1] 王斌全,趙曉云。我國醫院文化建設的發展歷程。護理研究,2009年第1期
市場經營計劃思路范文第3篇
關鍵詞：全面計劃管理；火力發電企業；應用
一、全面計劃管理概述
全面計劃管理的對象是企業全體員工，其管理重點在于企業所有組織架構的統一性與協調性。全面計劃管理具有全企業、全員、全過程等特征，而這些特征的實現則必須依靠企業管理工作目標化以及管理系統化。在全面計劃管理體系下，企業生產經營活動組織將更具科學性，企業員工也將以更高的效率完成工作任務。
二、火力發電企業中全面計劃管理的內容
將煤炭轉化為電力是火力發電企業的主要生產方式，電力的不可儲存性使得火力發電企業的生產與銷售環節必須是同步進行的。全面計劃管理有助于火力發電企業預先籌劃全局以及效益最大化的實現，因此其在火力發電企業中發揮著重要作用。火力發電企業的生產銷售特點決定了其全面計劃管理主要包括生產經營計劃、生產技術指標計劃、檢修維護項目計劃、技術監督項目計劃、人力資源計劃、黨群工作計劃等。其中，生產經營計劃在全面計劃管理中占據核心地位，其他計劃則是生產經營計劃的輔助與補充。
三、火力發電企業全面計劃管理體系
火力發電企業的全面計劃管理體系應包括組織機構、計劃編制、審批制度、獎懲制度以及計劃落實、監督、反饋、調整制度等一系列內容。
1.組織機構
火力發電企業需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計劃、生產、經營、教育、黨群生活等為基礎職能部門的組織機構。該組織機構的組成人員除需具備基礎的檢查、監督、考評職責和能力之外，還需對企業生產經營等各環節的職責和能力加以掌握與了解。
2.計劃編制和審批制度
全面計劃是指導火力發電企業年度工作的綱領性文件，因此其在制定過程中需與企業實際相符同時還需保證絕對的可執行度，其正式與實施還需經企業決策層審核批準；
3.計劃落實、反饋、監督機制
在火力發電企業進行全面計劃管理時，企業業務部門需擔當執行部門和反饋部門，而全面計劃管理部門則為計劃監督部門，執行部門應定期將計劃執行情況、執行效果、存在問題等反饋給全面計劃管理部門，并由后者對其進行或定期或不定期地工作抽查。全面計劃管理部門需將企業制定的生產經營目標完場情況、存在問題及時匯報給決策層，并提出相應的調整建議，決策層則可根據其意見反饋對計劃進度、工作進度進行適當的調整，并對任務完成方式、方法及效果進行評估。
4.計劃調整
火力發電企業的生產經營受外部市場環境、設備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計劃的準確性也受到多種因素的影響，企業的實際生產經營狀況往往會與計劃產生一定的偏差。對此，火力發電企業應根據實際情況對既有的計劃目標或指標進行調整，當然，企業計劃調整并不是隨意的，計劃調整需有充分的理由，而決策者也應嚴格監督全面計劃管理部門及工作人員按照一定的調整原則進行調整。
5.獎懲機制
全面計劃管理中獎懲機制的設立有助于員工以更加積極的態度參與全面計劃，對于企業生產經營任務的順利完成、員工個人價值觀的實現均有著重要作用。火力發電企業中的獎懲機制應堅持過程與效果并重、效益優先、不重復考評、靈活性與剛性并重的原則。
四、全面計劃管理在火力發電企業應用實例
在對全面計劃管理的定義、火力發電企業全面計劃管理的內容及其體系進行分析的基礎上，筆者以本市某火力發電廠為例來說明全面計劃管理在火力發電企業中的應用。
1.設立組織機構
依據前文所述的全面計劃管理內容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發電廠首先成立了組織機構。在全面計劃管理領導組中，公司總經理擔任組長、經營副總經理為組員。領導組的主要職責是為企業發展和生產經營提供具體的思路及策略，對全面計劃中的各項目標及措施進行審核與批準，對計劃的調整進行最終批準，對計劃完成情況進行檢查、督促與指導，并針對執行部門完成任務的情況進行獎懲兌現。領導組下設了全面計劃管理部門，部門主任作為部門負責人。全面計劃管理部門在全面計劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執行。
2.計劃編制、執行、監督和獎懲
確定目標是計劃編制工作的發端，對于火力發電行業來說，企業在制定發展目標時應將自身的經濟效益與社會效益置于同等位置，而社會效益在發展目標中的占比理應高于經濟效益，因此安全和環保是火力發電企業在進行目標確定時應首要考慮的因素。在制定銷售目標時，火力發電企業首先要對市場環境、生產設備的健康狀況、生產銷售人員的專業技能等方面進行深入地分析。其中，火力發電廠在對市場環境進行調查與研究時，主要分析對象包括發電廠所在區的生產建設和居民生活的用電需求量以及企業生產過程中對原材料的需求量；設備健康狀況分析內容則包括設備運行的經濟性、可靠性參數以及其運行時間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業發展目標的科學性與合理性，還需對企業生產、銷售崗位人員的知識技能、實踐技能、工作態度以及崗位調動等方面進行深入探究，即我們所說的對企業人員的專業技能水平進行分析。各項計劃初步編制完成之后，該火力發電廠的全面計劃管理部門著手進行全面計劃的匯總與編制工作，經由企業預算管理部門進行全面預算之后可形成全面計劃管理目標責任書。領導組審批通過之后即可進行計劃印發。企業內部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計劃管理目標責任書承擔自己的工作指標與工作任務。
五、結束語
市場經營計劃思路范文第4篇
關鍵詞：成長型企業 變革 戰略 戰略研討會
11月2日8點30分，再起飛公司戰略研討會準時在會議大廳舉行。
按照會議議程，首先由營銷中心李總監匯報。李總監根據模板要求先對公司內外部環境進行了分析，可以看出，再起飛公司平時對行業及競爭對手的關注度極度缺乏，缺少量化的數據和分析，大多都是一些定性的描述。比如針對競爭對手分析，僅僅提及“因為某競爭對手比我們早進入面膜市場2年，所以比我們有先發優勢，但在精油產品方面不如我們”。但競爭對手在面膜市場的優勢具體表現到底是什么？比如市場占有率、渠道情況、區域情況、產品結構情況、產品特點及成本方面、面膜事業部運營模式方面等，都沒有任何支撐信息。李總監完成內外部環境分析后，利用SWOT分析得到的策略就是：我們應加強面膜研發力度，提高市場占有率。
很明顯，這個內外部環境及SWOT分析環節，營銷中心的戰略思考基本上就是交作業。這里當然還有一些客觀原因，比如平時從來沒有安排過人員做行業研究，也沒安排過銷售人員在市場上采集競爭對手數據，而且這種分析方法也是第一次接觸。但就我的經驗而言，這絕對不是個別現象，很多快速成長型企業對市場及競爭對手缺少研究是通病，不重視系統作戰能力是很多企業從“游擊隊”狀態到“正規軍”必須跨越的坎。
然后，李總監開始圍繞戰略目標銷售收入50億進行分解和策略思考。首先對經營目標按事業部進行了分解，50億其中10億分解到精油事業部完成，年增長率為50%，主要策略是：1.開拓新網點30個；2.提高單店銷售能力；3.加強銷售人員培訓，提升銷售能力。
我看了一下四周，周圍好像并無異議，也許大家已經習慣并認可了這種分解，但我感覺問題很大，有必要做出提醒。
我問：“去年增長率是多少？”
李總監說：“30%。”
我又問：“去年開拓了多少新網點？”
李總監說：“15個。”
我說：“那去年單店的銷售提升有多少？”
李總監說：“大概在10%。”
我接著道：“所以，我建議大家一起來再討論一下。如果去年增長率為30%，那今年如果什么都不變，假設也有30%增長的話，那另外20%的增長來自哪里？”
李總監說：“明年會加大開店的力度，并且提高單店銷售能力。”
我回應：“因為我對公司的具體情況不了解，但我建議大家要留意測算一下，以確保策略的可實施性。比如開拓新網點30個，平均每一個新網點大概可以帶來多大的增量，而且去年完成15個新網點，我們這個行業開拓新網點難度有多大？那今年是否能完成30個。”
我接著說：“而且，現有網點需要提升百分之多少才能滿足經營目標要求？畢竟單店短期銷售提升我相信是有一定限度的。還有，把‘加強銷售人員培訓’作為三大策略之一，那目前銷售人員的能力是否是影響明年經營目標達成的核心要素？這些都需要思考。”
李總監有點困惑：“我制定這些策略肯定是有思考的。比如開拓網點數量并不難，只要找到合適的商就行，反正這些網點我們并不需要投入很大，基本上都是經銷商投入。”
董事長看到這里，也開始插話了：“我不這樣看。開拓新網點我們投入是不大，但目前這個市場渠道開發已經差不多了，好的位置基本已經被瓜分完了。所以，能否找到那么多合適的商本身就要打一個問號？如果找不到30個，那經營目標就無法達成。即使明年能開拓30個新網點，但還有一個事情需要思考，因為這30個網點并不是一下子能搞定的。所以，每一個新網點對目標的貢獻并不一樣。這三個策略的確很難有力、直接地支撐經營目標。”
很多人都在點頭，若有所思，看來大家明白了，很多工作并不是想當然。這也是為何很多企業在制定計劃時，大家都信心十足，但最終大家雖然都很辛苦，但又總是因為這樣或那樣的原因很難達成目標，最后把各種困難歸結為突發而無法控制的客觀原因。其實，很多策略從開始制定就是錯誤的，沒有經過充分論證，而更多的是一廂情愿，甚至自圓其說。
針對如何完成50億目標，大家激烈討論，很多創意不斷產生，有人提出：“如果要達成50%的增長，必須采取非常規手段，比如明年是否考慮新開拓另外一個新渠道”；還有人提出：“要實現渠道下沉，深挖三四線城市，而且競爭對手已經這樣做了，取得不錯的效果”。而且，在我的引導下，大家開始討論根據不同區域市場，要不同定位并且制定不同的策略，而以往再起飛公司從來不會對不同區域采取不同的策略。會中大家談論的非常激烈，也可以看得出來，大家非常高興，為這么多好的突破性思路而興奮。
本來按時間規劃，第一天要討論三個核心部門，但沒想到，大家思路打開后都非常投入，討論異常激烈，已經到下班時間，大家興致還很高，董事長直接讓食堂送飯盒到會議室現場解決晚餐。短暫休息后，又開始繼續討論，沒想到一直討論到23點30分，而且僅僅討論了一個部門。但這一天的收獲非常大，基本上圍繞營銷涉及的渠道、組織、促銷、政策、產品、考核、人才等各方面，大家都群策群力并就關鍵策略達成了共識。
市場經營計劃思路范文第5篇
關鍵詞：變革 變革規劃 可持續發展
根據前期與董事長制定的變革計劃，由“鷹計劃”執行辦公室正式任命和組建了經營計劃及預算委員會，開始推動來年經營計劃和預算的制定工作（見圖1）。
圖1 經營計劃和預算制定工作推動計劃
整個工作的起點就是戰略研討會，主要是希望通過workshop的形式，激發公司中高層對企業發展目標的深度思考，更加全面、客觀了解企業現狀及存在的問題，了解行業發展趨勢，改變中高層管理人員的思維模式，最終通過群策群力的方式確定企業發展戰略和目標，并為各部門據此分解經營計劃做準備。
戰略需要管理層通過Workshop充分研討達成“共識”，在業務和職能分解制定過程時產生“共鳴”，最后才能使得公司上下執行時產生“共振”，見圖2。
圖2 戰略研討會（workshop）開展思路
聯合項目組詳細策劃了戰略研討會流程及相應工具模板，并對中高層進行了培訓。為了充分調動和培養再起飛公司中高層的戰略思維，聯合項目組把中高層分為三個小組，分別針對銷售、生產、職能三個議題進行會前的戰略思考。
在戰略研討會會前的準備階段，有一天董事長與我溝通變革的情況，他想到一個事情，讓我看看他的手機。原來，他剛剛加入由公司營銷部門建立的微信群，但沒有公開身份，所以最近出了一個小插曲。前幾天，他在機場看到了競爭對手在大屏幕上的新產品廣告，就隨手拍了一張圖片，然后發到微信群里面：
董事長說：“競爭對手在深圳機場大屏幕有做廣告。”
很快，有一個業務經理回復道：“我們早知道了。”
另外一個業務經理回復道：“全體業務人員都知道了。”
又一個業務經理回復道：“去年的新聞了，今天才播？”
看到自己的員工這樣對待市場信息，董事長很震驚，其實董事長也知道競爭對手有在機場做廣告，但是這次廣告的主題與最近行業新產品動向有關：“我們主要幾個競爭對手到底花多少費用？在哪些渠道？通過哪些媒介？對哪些產品進行了營銷？最后產生了多大品牌效果？我們一直說我們公司要由行業品牌向大眾品牌升級，我們是否需要思考一下策略。”
很快，有業務經理又回復了：“我們投了中央廣播電臺，而且我們也會做一些促銷活動。”言外之意，就是不要只看到競爭對手做了什么，其實，我們自己也有行動。
董事長完全沒想到會得到如此回應：“年底了，我們應該盤點下我們和競爭對手各自優劣勢，然后再看看明年如何取長補短，打擊和超越競爭對手。 ”
很快，一個品牌經理又回復了：“我們要考慮用最低的成本結合各種資源產生最大的效益。”同時，還附帶一張廣告照片。很顯然，這位品牌經理認為競爭對手在機場的做法很“傻瓜”，而對自己策劃的廣告活動的性價比深感自豪。
董事長壓抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果這個是我們行業廣告的戰略位置，如果我們能做到如下幾點，那真是超級強，大家可以討論討論。全國這樣的戰略位置一共大概多少？我們已經做了多少？其他哪些品牌占多少？他們在宣傳什么產品？我們打算明年占比多少？差距有多少？重點區域在哪里？分到哪些人頭上執行？每個季度完成多少？有哪些措施保障和監督？廣告內容多長時間由誰定期檢討并快速更換？”
也許是有人發現不對勁，沒人再回復。
董事長對我說：“我現在越來越意識到問題所在。很多員工沉浸在自己做了什么，從來不關心行業及市場在發生什么，這是非常危險的。”
我說：“所以，公司要全員樹立戰略意識，說得通俗一點就是所有的員工都要面向外面而不是面向內部。要有經營意識，而不僅僅局限于部門或崗位職責。”
走出董事長辦公室，我邊走邊回味這個小插曲。這在很多企業很有代表性，很顯然，這是企業機制退化的一個外在反映。
“金老師”，我正走著，忽然市場部的李總監從旁邊會議室里出來打招呼。
“怎么今天這么晚才下班啊？”再起飛公司是17：30下班，這一段時間，我經常在再起飛公司呆著，發現基本上每天17：45左右整個公司都已經人去樓空，但現在已經19：00多了，我感到有些奇怪。
“最近要準備戰略研討會”，李總監說：“我負責營銷戰略研討小組，最近我們組每一個人都加班到很晚。我認為你們組織的這個戰略研討會真好，我們公司這么多年，不同部門之間還從來沒有這樣有激情地聚集在一起討論過問題。”
“恩，大家群策群力一起討論企業發展策略的確是一件非常不錯的事情”，我說道。
李總監接著說：“金老師，你能否過來幫我們指導一下，我們小組在討論時發現模板里面有很多方法還是不知道如何用。”
我說：“沒問題。”
走入會議室，看到大家正在激烈地討論，我也加入其中。我發現，大家對很多我一直認為司空見慣的戰略分析工具很陌生，比如波士頓矩陣。
“大家從來沒用過嗎？”我問。
好幾個同事異口同聲地說：“這么先進的東西，誰用過。”
