跨國經營戰略案例
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跨國經營戰略案例范文第1篇
中國企業“走出去”，是國人長期
以來的理想，政府早在改革開放
初期就提出這個口號。經過20世紀90年代經濟快速發展，中國企業在跨國經營上取得了不少經驗和教訓。中國企業現階段的跨國經營與其他發展中國家有共性，也有特殊性。
跨國經營表現為母國和東道國經營政策、東道國的市場環境，以及企業競爭力的共同作用。比較優勢在跨國經營的初期階段有助力作用，但企業能否形成競爭優勢是跨國經營成功的關鍵，具有決定性作用。
跨國經營外因與內因
制造企業跨國經營必然涉及到產品、資本、技術的跨國界轉移，各國政府是否支持和歡迎這種經營活動，是跨國經營的基本前提條件。隨著經濟全球化發展，企業跨國經營的限制和成本在逐步減少，在區域自由加工和貿易協定之下，物理界限幾乎可以忽略不計。
盡管母國和東道國政府還是會根據自己的需要，設定某些行業和市場區域的禁入，但企業總能找到兩國政府共同支持的行業，或者是某些不受限制的經營方式，開展跨國經營。跨國經營活動體現為進出口貿易、綠地投資和并購，以及許可證貿易等多種形式。
各國對于吸引國外直接投資的興趣日趨濃厚，漸成潮流。而中國政府則將促進中國企業“走出去”作為主要經濟目標。從外部環境上看，中國企業遇到了較好的向外發展機會。從企業內部來看，案例企業都具有明確的立足于全球資源配置和整合的國際化戰略，而且企業高層管理者具有遠大的國際化視野和抱負。
案例企業的國際化經營動因，體現為具體的國際化策略，主要分為防御性進攻、被動進攻和主動進攻三類。
比較優勢與競爭優勢
各國根據自己在某些行業的特長，專心發展產品，可以取得在國際市場上的成本優勢，這對于各國都是最優選擇。這種傳統的比較優勢理論主要用來解釋發展中國家與發達國家之間的貿易現象，但對于發展中國家，特別是中國企業跨國經營現象的解釋力有限。
中國企業普遍具有廉價而充裕的勞動力，成本比較優勢明顯，產品成本明顯低于國外競爭對手。但國內企業缺乏品牌和渠道優勢，產品技術含量一般，低價優勢有時并不能敲開國際市場大門。國內企業更多利用低成本的比較優勢，充當國外品牌廠商的加工廠，賺取低廉的加工費。
不同行業的企業利用比較優勢的結果不太一樣。在技術發展較成熟而創新機會較少的行業，如家電、個人電腦，企業已經獲得了規模生產效益，技術和質量達到了國際先進水平，但銷售額和利潤率仍未達到國際領先企業水平。差強人意的利潤限制了研發投入，品牌和渠道上的弱勢使得總體競爭優勢不明顯。
在一些新興和快速發展的行業，如通訊設備，國內領先企業近年來抓住了技術更新換代的契機，同時依靠低成本勞動力，幾乎可與國際競爭對手同步推出新產品，形成較強的競爭力，獲得較理想的收益。盡管研發經費比國外企業低，但得益于高素質、低成本的研發人員，費用實際利用率卻不低于對手。這些企業正在借助比較優勢形成一定的可持續的競爭優勢。
企業可以將自己的競爭優勢建立在兩個不同的層次上。低層次的競爭優勢是一種“低成本競爭優勢”，而高層次的競爭優勢則是一種“產品差異型競爭優勢”。與低成本競爭優勢相比，成功的差異型競爭優勢通常能夠為企業帶來更高的收益，因而代表更高的生產率水平，而且不容易被競爭對手模仿，從而更有可能長期保持下去。
低成本競爭優勢的來源通常有較低的勞動力和原材料成本、用較低的成本能夠取得生產技術方法以及發展規模經濟。研究發現，中國制造企業的低成本競爭優勢主要體現為，在與國外競爭對手提供同質量產品時，中國企業的產品具有較高的性價比。
低成本競爭優勢帶來兩個問題：一是壁壘低，容易被模仿，很難持久保持；二是，無法形成高收益，用以向產品差異型競爭優勢升級。案例研究顯示，企業國際化經營活動提供了由低成本競爭優勢向高層次競爭優勢轉化的可能性。
點評
政府扶持帶動產業升級
國內制造企業為了實現從低端到高端的攀升，需要積極向外發展，尋求獲得技術與市場，從成本和差異化兩個方面打造出持續競爭優勢。對于中國企業而言，獲得產品差異化競爭優勢通常需要較大的投資，如果僅僅依靠企業自身利潤，可能出現投入不足或者提升速度過慢，導致永遠落后幾步。通過完全的自由市場經濟無法解決這個問題。在重點產業或關鍵項目上，政府可以起到資金支持和資源協調的作用，扶持支柱行業，帶動整個產業鏈升級，這在德、美、日等發達國家都有成功先例。
跨國經營方式取決于競爭因素
企業競爭力的實質是將競爭優勢轉化為持續而更有效率地向市場提品和服務的能力。盡管不同行業里的企業在這方面差異很大，但仍然有共同的規律可循。如果企業能不斷提升產品差異型競爭優勢和低成本競爭優勢，就能持續地比對手更有效率地提品和服務。
隨著國外企業大量涌入，將技術研發中心搬到中國，以爭搶和利用中國的比較優勢資源，國內企業提升低成本競爭優勢的空間也正在被擠壓縮小。對于國內制造企業，更大的困難在于如何提升產品差異型競爭優勢。
產品差異型競爭優勢主要表現為以產品的技術和服務適應客戶需要，良好的品牌黏性，市場渠道等。案例企業多數采用以高性價比的產品定位于國際中、低端市場。在這樣的縫隙市場里，國際一流廠商關注度和競爭不強，給缺少知名度和市場渠道的中國企業一個不大的生存空間。
通過在海外設立貿易公司、售后服務和信息收集點，以及小型研發機構，有助于企業把握國際市場上的產品技術與消費變化趨勢，更準確地尋找和定位適于生存的市場，也可以通過與國外企業建立互利的戰略合作聯盟，提高產品的技術和服務水平。案例企業多采取了這種方式進行海外市場滲透。
中國企業在國際市場的品牌和渠道劣勢，如果僅僅依靠自身成長來克服是不現實的，必然會遭遇資金缺乏和時間過長這兩大問題。解決的途徑一般采用并購國外有一定影響力和渠道資源的、生產同類產品的品牌企業。有些資本運作經驗豐富的企業甚至以低廉的價格同時獲得了部分優質資產和專利技術。這種情況在西方國家逐步淘汰和向低成本地區轉移的行業中，仍有不少機會。
在采取并購方式成長的案例中，目前只有極少數企業，如萬向、華立等取得了較滿意的結果，大多數企業表現出對被并購對象的駕馭能力不足。錯誤的并購判斷，失敗的并購整合，不僅拖累了企業原定目標的實現，甚至傷害了企業的健康肌體。在中國企業普遍缺乏國際化經營管理能力，缺少跨國企業運作經驗，不適應跨國經營環境下的企業文化，不了解海外市場和國際慣例等條件下，并購風險被急劇放大。
中國企業邁向成熟的跨國經營需要一個過程，在決策中既要站得高，看得遠，又要走得穩，不能盲目冒進。一些案例企業在對外投資時，出現過為爭取獲得產品差異型競爭優勢，未能充分利用低成本優勢的情況，結果使得總體競爭力大大降低。如TCL未能及時將海外生產轉移到低成本的國內，實際上違背了企業跨國經營戰略的初衷。
也有企業通過先在周邊地區設立跨國生產企業，逐步熟悉海外企業運作和市場，產品先以貿易方式打入發達國家，在建立了一定市場基礎后，在發達國家建立生產和服務基地，開展產、研、銷一條龍的跨國經營。如海爾，可能在短期內要以損失部分低成本優勢為代價，以便能在中長期獲得更大的產品差異型競爭優勢。這些企業的跨國經營戰略中，有用國內收益補貼海外損失，犧牲部分短期收益，以獲得跨期收益最大化的目標。
企業采取何種跨國經營方式，內部取決于其企業能力、戰略目標，外部受到產業和市場環境的制約，而且企業的競爭力是不斷變化的，在不同階段應采取相適應的經營方式，并無普遍適用的一定之規。
點評
利用比較優勢打造核心競爭力
比較優勢是競爭優勢的基礎和必要條件。中國的比較優勢在于低成本的勞動力和原料資源，而發達國家的比較優勢在于發達的市場、先進的技術、有創新能力的高級人力資本，以及良好的研究條件等。雙方都有相互獲取對方比較優勢的需要，而這些基本要素都是不可移動的，獲取的最好方式無疑是“走出去”。
跨國經營戰略案例范文第2篇
關鍵詞：國際化運作 國際化階段 國際化路徑
一、引言
國際化運營是企業在國與國之間從事生產運營活動，在全球范圍內實行生產資料的配置，以及其他超出國境的各種運營活動。隨著經濟全球化，越來越多的中國制造企業開始了國際化運營。在全球化經濟的今天，中國經濟需要繼續繁榮，中國企業就必須走向國際化。而最終能真正走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。
二、國際化內涵
國際化是指國際企業在全球范圍內實現資源的最優配置，以期達到長期的總體效益最優化，即在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出總體的長遠的策略。企業國際化進程主要是指一個企業參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內企業成長為跨國公司的過程。
三、國際化階段理論
美國學者Richard Robinson, H. Perlmuter, H. Igor Ansoff等學者對企業國際化進行研究，得出了不同的結論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業國際化進程分為六個階段。
1.國內階段。在國內階段，企業的經營重點完全放在國內市場，但當國內原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業就會采取以部分產品換取國外原材料的方式，解決企業的生產問題。
2.出口階段。當國內市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業開始逐步開發國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業會設立專門開發國際市場的部門，統一管理產品的出口事宜。
3.國際經營階段。隨著出口規模的進一步擴大，企業不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉向對外直接投資，在國外創建子公司。
4.多國階段。多國階段是指企業在多個國家建立子公司和分公司，經營規模日益擴大，而國內市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。
5.跨國經營階段。在跨國經營階段，企業開始從全球戰略的角度對整個經營過程進行調整，通過加強統一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經營階段。
6.超國家階段。在超國家階段，企業的經營范圍遍及全球，企業的組織形態發生某些根本性的變化：許多企業可能會出現無國別的約束，在國際機構注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業國際化的最高形態。
四、國際化路徑模式
根據外部競爭環境和自身的資源能力，制造企業國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：
1.漸進模式
Johanson等人認為，企業的海外經營應該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續形式主要包括國際化的地理順序和經營方式的演變次序。漸進模式遵循規模經濟理論和需求偏好理論。
2.跳躍模式
瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業國際化的研究發現，英國中小企業國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內經營直接到設立海外子公司，進行海外生產和經營。 五、中國企業國際化運作的對策
1.實行多方位的市場開拓戰略
國際市場既是一體化的, 又是多元化的。企業國際化經營戰略也應當是多層次的、多方位的。因此, 在生產技術方面, 企業應對不同的市場分別采取不同的技術以取得比較優勢；在經營內容方面, 企業不僅要擴大產品出口, 而且還要積極開展技術輸出,勞務輸出,工程承包,有步驟地進行海外直接投資。
2.制定地區投資戰略, 促進發展跨國企業
根據對方國別不同, 結合不同的比較優勢, 制定相應的跨國經營戰略, 來發展海外企業。對于輸出導向型投資, 以保持和擴大市場、增加出口、多創匯為目標, 一般可流向發達國家和發展中國家, 以發展中國家為主；對于輸入導向型投資, 海外企業最終產品返回國內, 獲取我國經濟發展所需的資源、技術及人才, 資金流向以資源豐富的歐美國家為主。
3.開發國際型人才, 保證企業經營國際化
市場競爭最終是人才競爭, 企業國際化經營離不開國際型人才的開發和培養。企業不僅依靠高等學校培養和在職培訓人才, 還要大力招聘國外經貿人才, 聘用各類技術與管理專家為本企業服務。
4.采取“鼓勵”和“限制”政策, 引導并管理境外投資
對于外資, 除了給予某些特殊的優惠政策, 鼓勵其進入投資的優先領域外, 還要對其進行“限制”, 以維護本國主權和正當權益。既要提供必要的財政和稅收政策,給予外資企業享受國民待遇；還要限制外資進入的部門及參股比例, 加強對外資活動的監督和管理。
參考文獻:
[1]Antweiler, Werner, and Daniel Trefler.“ Increasing Returns and all that:A View from Trade ?University of British Columbiaand University of Toronto,1997
[2]Chandler, A.D. Scale and Scope, Cambridge, MA, Harvard University Press,1990
跨國經營戰略案例范文第3篇
一、目前我國企業跨國經營現狀
1、跨國經營發展總體態勢較好，跨國經營企業大大增加，但總體投資規模較小。2002年6月我國在境外累計設立非金融類企業6758家，協議投資總額為132億美元，中方投資額為88.8億美元；2003年6月我國累計在160多個國家和地區投資設立了7178家非金融類企業，協議投資總額147.9億美元，中方投資額近100億美元；累計在180多個國家和地區簽訂承包工程合同額約1232億美元，完成營業額879.2億美元。目前，從事跨國經營的中國企業已發展到3萬多家。
2、大企業在迅速成長，進入世界500強的企業數量不斷增加，但總體水平與發達國家仍相距甚遠。近年來，我國大企業數量不斷增加，1996年我國進入世界500強的企業只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001年則發展到11家。但與世界發達國家相比，仍差距甚大。
二、我國企業跨國經營存在的問題
我國企業在實現國際化經營方面雖然取得了顯著的進展，但從總體上說，我國跨國經營還處在初級階段，主要是總體管理和資本運作問題。
（一）企業經營機制、管理模式存在缺陷。從企業跨國經營的微觀機制及管理模式上看，仍帶有較多行政色彩，許多海外投資項目是由國家計劃指令安排的，從而導致了政府部門過多的行政干涉，企業沒有經營自。管理上主要是沿襲國內先行體制的模式，不能完全適應跨國經營的國際慣例，企業難以對國際時常的變化作出及時有效的反應，缺乏主動性和靈活性。
（二）投資結構不合理，總體投資效益不高。投資結構不合理主要體現在兩方面：從地區分布上看，投資過分集中在發展中國家和地區；在產業結構上，偏重初級產品的產業，加工項目較多，高科技項目較少，且忽視生產資料投資，偏重消費品投資。
（三）企業海外融資和投資能力較低。一方面，國家對外匯匯出的限制及給海外企業貸款和融資額度不足，使企業缺乏足夠的資金用于投資和經營。另一方面，企業與金融業的融合進展不大，沒有金融業的支持和參與，企業海外貸款和項目擔保的風險較大，削弱了企業跨國融資和投資的能力。
（四）生產企業與外貿企業的矛盾。我國專業外貿公司雖已轉向企業化經營，但體制上仍具有國家進口貿易行政管理職能，而國際化經營需要以實業化為基礎；專業外貿公司因技術、資金、規模的限制，發展跨國經營力不從心，而大中型企業無法直接對國際市場，從事跨國經營缺乏經驗和信息，導致生產與市場脫節。這種工貿分家，各自出擊的現狀，造成跨國經營中的重復建廠，項目規模小，水平低，競爭能力差。
三、發展我國企業跨國經營戰略思考
1、改善企業機制和管理模式，使之成為具有國際競爭力的跨國公司。國際市場競爭千變萬化，充滿不確定性，因此決策管理機制非常重要。在決策管理機制方面，充分的信任授權和適當的管理控制是跨國企業治理結構中不可或缺的內容。江浙一帶的民營企業在產品出口的基礎上，嘗試跨國經營，很多在海外建立了穩固的據點，很大程度上是因為企業家身先士卒，掌握問題全面，決策實施迅速。但是，目前國有企業的管理體制很難做到對跨國經營企業進行合理的授權。一家最近在海外進行了大規模收購兼并的國有汽車廠商認為，雖然國內的有關部門對其收購兼并采取了專案處理，但是多個審批環節和漫長的審批過程不僅耗時耗力，會造成錯失時機，更關鍵的是，這些程序實質上不過是“免責程序”，起不到激勵企業家的作用，因為企業家不走這些程序會有麻煩，走了這些程序，就不用承擔相關決策的責任了。目前，世界跨國公司的研發機構又頻頻進入我國，這對我國的自主研發既是機會又是挑戰。因此，加強我國企業的研發機制建設，對于形成具有國際競爭力的跨國公司顯得尤其緊迫。
2、調整投資結構，實行多元化戰略。首先，實行投資區域多元化。我國的海外投資集中在港、澳、美、日等國家和地區，這幾年雖然對拉美、非洲等發展中國家的投資也在逐年增加，但總體上仍然偏少。一方面我國作為發展中國家，應把對發展中國家的直接投資放在我國跨國經營的重要位置上。因為同為發展中國家，我們能為這些國家提供適銷對路的產品和服務。其次，投資行業多元化。過去的投資主要集中在餐館、承包工程、金融保險及咨詢服務等服務行業，這幾年延伸到資源開發與加工業，今后還可以進一步擴展到高科技領域，如航天科技、核能、生物工程等領域。
3、發揮民營企業特有的優勢。目前，我國民營企業具有良好的成長性。改革開放以來，我國民營企業獲得了很大發展，已經成為我國社會主義經濟的重要組成部分。我國民營企業是市場經濟的產物，比國有企業具有更好的發展空間。我國民營企業是在社會主義市場體制下產生發展并壯大的，它的內部機制、經營方式完全按照市場經濟規律進行，與國有企業相比更具有市場競爭力。加入WTO以后，我國民營企業將擺脫不平等的待遇和“歧視”，與國有企業平等地參與國際市場的競爭。近年來，一大批民營企業迅速崛起，激起了跨國公司新的投資興趣，一些跨國公司敏感地意識到，與民營企業聯營是新的投資方向。這一戰略動向改變了中外合資的傳統路徑，為民營企業通過與外資合作，迅速壯大，實現跨國經營創造了條件，使一批民營企業走出了國門，跨國經營能力和水平也在不斷提高。
4、積極實行海外融資，提升中國跨國企業投資能力。經濟全球化的演進，極大地推動了國際金融資本的一體化。在這種大背景下，國際資本流向中國，我國的企業走向海外融資已是大勢所趨。今日中國正在展現其巨大的和史無前例的發展潛力，對資本的需求量無疑十分巨大，要為這樣的發展提供足夠的資本，僅有上海和深圳兩個證券市場，顯然不夠。因此，需要迅速拓寬融資渠道，從而保證企業的進一步發展。對于上述企業而言，海外的股票資本來源顯得極為重要。
目前，我國對外投資總量不大，發展卻很快，對外投資項目已遍及160多個國家和地區，主要集中在亞太、非洲和拉美等廣大發展中國家。近年來，我國一些企業在對外投資中獲得了成功。例如，我國家電巨頭海爾集團在歐美設立了分公司；高科技公司聯想集團不久前投入12億多美元，收購了國際商用機器公司的個人電腦業務。這樣的成功案例，要是沒有充足的資本做后盾是不可能實現跨國發展的。
5、政府應為我國跨國公司發展提供良好的外部環境
（1）政府有關部門應制定發展我國跨國公司的整體戰略，對跨國經營企業給予宏觀指導。
（2）用政策引導鼓勵企業自發地形成跨國企業集團，提高我國企業的國際競爭力。在企業集團組建上，政府應進行產業領域的宏觀指導和協調，鼓勵企業自發的并購擴張形成企業集團。
（3）為大企業創造良好的競爭環境。一個企業僅僅靠政府的扶持是難以具有生命力的，企業只有在激烈的市場競爭中去拼搏才能富有生機和活力。
跨國經營戰略案例范文第4篇
隨著經濟全球化浪潮愈演愈烈，無論是主動參與還是被動接受，無論是積極應對還是消極回避，不同國家和地區都逐步被卷入世界經濟一體化的洪流之中。當今經濟全球化的實質乃是以發達國家為主導、以跨國公司為載體、以各種各樣的“引進來”和“走出去”方式為媒介的全球性經濟結構動態整合的過程。隨著國家和地區間經濟融合度進一步提高，各自在國際分工鏈條中的角色將重新定位，眾多經濟主體競相爭奪價值鏈的高端環節，竭力占據有利的競爭地位。這個相對漫長的裂變和選擇過程充滿了非確定性。各利益主體間的博弈將更為激烈。
自加入WTO以后，我國經濟日漸融入世界經濟大潮中，外貿依存度逐年攀升。盡管大家對2008年我國外貿依存度具體數據的解讀不盡相同，但在總體上已達到60％這一點上基本沒有異議。顯然，我國經濟的外向型特征十分明顯。鑒于此，我國經濟的發展思路不能再沿襲傳統的封閉型內循環式發展模式，而應從全球的開放視角出發，有機整合國內資源，最大限度地發揮自身的比較優勢，充分利用“兩個市場”和“兩種資源”，盡早融入國際經濟體系，控制價值鏈的關鍵環節，逐步培植和夯實核心競爭力。
統計數據顯示，一個國家擁有跨國公司數量的多寡與規模的大小，已經成為衡量其經濟實力和國際地位的重要標志。截至目前，全世界共有7萬多家跨國公司，其中發達國家占有90％左右。世界排名前500強的企業中，美、日、德、法、英五國就占80％。跨國公司以資金、技術、管理、品牌等強大實力在世界市場攻城掠地，其觸角遍布全球各個角落。從這一點出發，我們可以作這樣的推斷：倘若說20世紀中期以來是跨國公司主導的世紀，那么21世紀將是跨國公司主宰的世紀。為了應對國際經濟新形勢，各國紛紛調整發展戰略，逐步摒棄內向型發展模式，積極推動跨國經營。
早在20世紀90年代末，廣東省就曾有個別企業率先“走出去”，試圖在國外市場上一試身手，結果事與愿違，鎩羽而歸。盡管對其失敗的原因有著不同的解釋，但事實上其敗局也隱含著一定的必然性，即缺乏較長時期市場經濟的磨練，一兩家企業貿然“走出去”，無異于孤軍深入，陌生的環境、孱弱的實力和匱乏的經驗使其感到處處掣肘，疲于應付，很容易陷入重圍，成功的概率自然不高。
隨著經營環境的變化和跨國經營經驗的積累，尤其是在政策傾斜、區位優勢和得天獨厚海外關系的共同作用下，廣東省在實施跨國經營戰略方面占得先機。截至2006年底，廣東省在境外創辦企業2072家，協議投資累計達67.25億美元，年均增長約77.6％。廣東跨國企業涉足的領域非常廣泛。涵蓋的行業主要包括：餐飲、旅游、建筑、化工、紡織、水利、水電、農業、加工業、運輸業、房地產開發、通訊設備、工程承包、咨詢服務、醫療衛生、進出口貿易等。這些“走出去”的優秀企業在增強自身實力的同時，也為發展中國家的經濟建設和社會發展做出了重要貢獻，成為當地很受歡迎的外國企業，樹立了“優質廣東”形象。
二、廣東省企業跨國經營的必要性
隨著改革開放的漸進深化，我國的改革重點在時間上呈現出明顯的差序性，在空間上則表現出從沿海到內地的梯級擴展和延伸。廣東省企業如何充分利用既有的經濟基礎、區位優勢和海外社會資本，在與江蘇、浙江、上海、山東等省市的激烈競爭中繼續保持領先優勢，如何在兼顧國內競爭優勢的同時成功實現跨國經營，拓展更為廣闊的市場空間，便是一項十分艱巨和重要的任務。
(一)跨國經營有利于調整產業結構，確保競爭優勢
眾所周知，廣東省的經濟總量已經占全國的1/6，量上的優勢十分明顯，在國民經濟中的地位和作用舉足輕重。但倘若從經濟結構上考察，所得結論可能就不那么樂觀了，因為廣東省同樣存在結構雷同、層次低級等頑疾。在人工成本不斷提高、原材料和能源價格高企不下以及對高污染和高能耗企業處罰力度逐步加大的情況下，廣東省經濟的未來發展之路注定不會平坦。尤其是其他省市同類企業不僅具備低廉的人工和土地成本，而且擁有政策和技術上的后發優勢。這就意味著未來的國內市場競爭必然更為激烈，廣東企業的競爭優勢將逐漸被蠶食。
廣東省既有的經濟結構曾為本省乃至全國的經濟發展做出過巨大貢獻。但面臨外部環境的變遷，必須調整發展思路。與其在有限的國內市場自相殘殺，倒不如掌握主動，早日推行跨國經營，尋找一片更為廣闊的新市場。利用跨國經營的契機，將一些在國內產能相對過剩但在國外市場仍有發展前景與那些勞動密集度高、原材料消耗大與土地占用量多的企業合理有序地轉移出去，將自身的技術與管理優勢與轉入國的資源優勢和市場空間有機結合，實現成本最小化，最終確保競爭優勢。同時，一些企業因跨國經營之舉轉移陣地也為留下企業營造了更為寬松的發展氛圍，它們可以充分利用全球性產業轉移的有利時機，適時適度地調整產業結構，逐步向價值鏈的高端延伸，積極穩妥地培植自身的核心競爭力。
(二)跨國經營有利于轉變經濟增長方式，實現經濟的可持續發展
毫無疑問，原材料、能源以及人工成本居高不下是制約廣東省經濟發展的瓶頸，但前者供給的有限性和后者上漲的剛性均決定了這個瓶頸很難突破，這就意味著傳統的“高投入、高能耗、低產出、低效益”的增長模式已經走到了盡頭。事實上，內地一些曾經盛極一時的資源型城市無可奈何地衰落已經提供了鮮活的樣本。資源供給的有限性與環境承載的脆弱性決定了廣東省經濟發展必須更新思路。不然很難再有所作為。因此，在日益倡導可持續發展的時代背景下，引導企業積極主動“走出去”不失為一種良策。首先。廣東省資源匱乏，市場相對狹小，經濟發展對外依賴性強。傳統的勞動、資源密集型產業在資源供給相對寬松和市場競爭不甚
激烈的條件下，可能具有一定的市場實力，但當以上兩個條件均發生質變時，廣東省經濟發展的空間逐漸被擠壓和分割。其次，盡管廣東省部分企業開始涉足電子、生物制藥、高新技術研發等高端產品，但從總體上看，其競爭優勢仍然集中在加工領域，該行業進入門檻低，復制性強，附加值低，競爭壓力大。最后，國外跨國公司進入中國市場時，一般首先選擇在沿海地區試水，廣東省自然成為它們理想的試驗場，它們與廣東企業在能源、材料、人才、市場等方面展開爭奪，本地企業的生存狀況日漸惡化。同時，其他省市的經濟崛起在很大程度上借鑒了廣東經濟騰飛的經驗，同時兼有后發優勢，產業布局上的同構性與消費結構上的同質性必然加劇省際間企業的競爭。可見，廣東省企業將面臨“腹背受敵”的窘境。審時度勢，與其坐以待斃，不如主動出擊，充分利用國家鼓勵企業“走出去”的種種優惠政策，引導企業走出國門，在廣闊的國際市場中配置資源，貫徹盈利最大化的目的，最終實現經濟的可持續發展。
(三)跨國經營有利于降低金融危機的消極影響，實現經濟的平穩發展
在金融危機全球肆虐的環境下，如何盡量降低金融震蕩對外向型經濟的沖擊，是廣東省經濟發展不得不考慮的問題。隨著我國加入WTO過渡期的終結，對某些幼稚行業的保護已經解除，我國經濟更大程度地融入經濟全球化的進程之中。如何消弭匯率波動對廣東經濟的負面影響?如何盡量減少愈演愈烈的外貿摩擦?如何在惡劣環境下確保經濟的平穩發展?在產能過剩、內需不足的情況下，這些問題的解決不能再拘泥于國內市場，而應從國際視野來通盤考慮。要鼓勵有競爭優勢的企業到境外拓展業務，通過進出口貿易、FDI、工程承包、產權運營等方式開展跨國經營，努力拓寬國際市場。唯有如此，方能繼續確保廣東省企業的活力與實現經濟的平穩發展。
在面臨全球性金融危機所導致出口萎縮和產業結構調整所帶來巨大就業壓力的雙重擠壓下，我國企業如何度過這個漫長的冬季始終是一個無法回避的問題。本文雖然僅選擇廣東省跨國企業作為分析對象，探討其對外貿和就業的影響，但目的則在于以此作為典型案例，通過系統考察跨國經營戰略對二者影響的內在機理，說明廣東省及我國企業跨國經營的必要性和緊迫性。
三、廣東省企業跨國經營對外貿發展的影響
自改革開放始，廣東省憑借優惠政策和優勢區位，經濟得以迅速騰飛。廣東省之所以會在不太長的時期內創造經濟奇跡，在很大程度上應歸結于外貿的快速發展。從時間序列上考察，廣東外貿的發展在早期主要靠“三來一補”等“引進來”模式，為了適應國內外環境的變遷，在未來則可能更多地依托商品和資本輸出等“走出去”方式，伴隨著廣東經濟發展戰略的“內向型”思維向“外向型”思維的轉變，跨國經營勢必對廣東省外貿發展產生多重影響。
(一)促進了進出口貿易的繁榮
雖然囿于資料的局限無法通過具體數據來量化廣東省企業跨國經營在多大程度上推動了本省進出口貿易的發展。但廣東省跨國企業對進出口貿易發揮著積極作用倒是不爭的事實。我們可以透過2006年廣東省外貿的發展態勢，初步估量出廣東省跨國企業對外貿的影響。首先，從總量上考察，據海關統計，2006年廣東省進出口貿易總值達到了5272.1億美元，比2005年高出992.8億美元，比上年同期增長23.2％，占全國進出口總值的29.9％，對全國外貿進出口增長的貢獻率為29.3％，其中出口3019.5億美元，增長26.8％，占全國出口總值的31.2％，對全國外貿出口增長的貢獻率為30.8％；進口2252.6億美元，增長18.7％，占全國進口總值的28.5％。顯然，就全國而言，廣東省在外貿領域具備了量上的絕對優勢。其次，從結構上考察，機電產品占出口近七成，高新技術產品、傳統大宗商品出口持續增長。2006年廣東省機電產品出口20453億美元，增長24.4％，其中電器及電子產品出口962.6億美元，增長30.3％，機械及設備出口636.1億美元，增長16.9％。高新技術產品出口1044.4億美元，增長25％。其他傳統大宗商品如鞋類、家具及其零件、塑料制品、燈具、照明裝置等出口均實現較快增長。可見，廣東外貿出口已經日漸擺脫了過分依賴勞動密集型產品的限制，轉向依托跨國經營模式更多地涉足技術和資本密集型產品。(二)降低了原材料和人工成本過快上漲的負面影響
近年來，伴隨著國內原材料價格的快速上漲，能源供給普遍吃緊以及人工成本的不斷攀升，加之公眾對工人福利和工作環境問題的關注，再加上愈演愈烈的“民工荒”、“技工荒”的困擾，廣東等沿海省區企業的生存和發展環境日益嚴峻，生產和運營成本驟然增加，其結果必然影響到以“低成本、低價格”為競爭優勢的外向型企業的發展。相比之下，如果轉換一下思路，提倡和引導一些實力較強的企業從事跨國經營，采取各種積極舉措主動“走出去”。從初期簡單從事進出口貿易、餐飲、物流等少數領域，逐步拓展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等方面，這條“漸進式”跨國經營之路必然降低企業經營風險。
廣東省跨國企業的區位選擇目前主要集中在東盟、非洲和美洲等地區，這些地區原材料豐富，能源供給充裕，價格相對較低，市場競爭狀態較弱，勞動力成本低廉，生產和經營成本較之于國內更有優勢。同時，依托跨國經營，產品的生產、銷售和消費在時空上相對統一，不但縮短了適應新市場的時間，而且也大大節省了企業物流成本，這些有利條件將使廣東企業拓展出更廣闊的市場空間。
(三)規避了低價“傾銷”的嫌疑
自“人世”以來，雖然傳統的貿易壁壘逐漸減少，但層出不窮的所謂“綠色壁壘”已讓我國企業應接不暇。時至今日，一些國家依然固守貿易保護主義的信條，動輒揮動反傾銷的大棒，嚴重干擾了國際貿易的正常秩序，以外向型經濟為主的廣東省深受其害。2004年以來，廣東省的玩具、皮具、紡織品以及鞋類等小商品行業接連遭遇反傾銷調查，其頻率一年高過一年。據廣東省對外貿易經濟合作廳提供的數據顯示，“人世”至2006年7月，廣東省企業共發生90余起對外貿易摩擦案件。分析其產生的原因，大致包括以下幾個方面：(1)隨著廣東省外貿規模逐年擴大，發生外貿摩擦的概率也自然增加；(2)由于國家間經濟發展水平和文化觀念的差異所導致各自對產品質量標準的界定不同；(3)外國繁瑣的司法程序、漫長的應訴周期以及高昂的應訴成本使得相關企業退避三舍；(4)個別企業僅僅出于貪圖一己之私利而展開的惡性價格競爭難免授人以柄；(5)普遍存在的“搭便車”心理使得應訴企業間協調成本居高不下，很難在短期內采取一致行動，即使拖到事態過于嚴重有關部門不得不介入時，也已經喪失了最佳的應訴時機，一切已經無可挽回。因此，倡導企業走出國門從事跨國經營，這種“就地取材，就地生產，就地銷售”的新型發展模式不僅可以最大限度地降低企業運作成本，而且還可以最大限度地規避“傾銷”嫌疑。
(四)滿足了發展中國家“招商引資”的需求
為了發展本國經濟和改善人民的生活水平，拉丁美洲和非洲一些國家加大了“招商引資”力度。拉美國家由于長期受債務危機影響，國內投資不足，為了擺脫困境，刺激經濟發展，近年來紛紛放松了對外來直接投資的限制，并出臺了許多優惠政策。同時，拉美市場容量相對較大，消費結構與我國相似，自然資源極為豐富，人工成本較低，非常有利于廣東省企業開展資源密集型和勞動密集型企業的跨國經營。我國與非洲國家之間經濟互補性強，非洲國家擁有我國相對稀缺的礦石、木材等自然資源，我國一些發展后勁不足的夕陽產業在非洲仍屬于朝陽產業。其中許多國家不約而同地把廣東省作為考察的重點地區，因為這些發展中國家非常看重廣東省在輕工、電子行業的技術優勢和海外承包工程方面的經驗。廣東省企業應該充分利用這一難得的機遇，努力拓展和延伸海外業務。
當然，廣東省企業在積極推進跨國經營的過程中，肯定會在一定程度上削弱其在國內市場的競爭力。因為要在國外陌生的市場環境下立足乃至逐步拓寬業務范圍，必然會擠占企業的部分優質資源，甚至會降低企業的外貿業績，短期內勢必增加企業的運作成本，侵蝕企業利潤，但從長期來看，這種獨具慧眼的前瞻陸舉措必然為企業的未來競爭夯實更堅固的平臺。
四、廣東省企業跨國經營對就業的影響
改革開放以來，廣東省依托數量龐大的外向型企業，不僅解決了省內絕大部分勞動力的就業，而且吸納了數以千萬的外省勞動力。但是，始料不及的金融危機使許多企業陷入困境，融資不暢、成本高昂和訂單減少等因素使得其中一些企業倍感壓力，要么茍延殘喘，要么破產倒閉，廣東省政府所推行的“雙轉移”戰略又進一步模糊了傳統企業的發展前景。面臨這種內外交困的情景，廣東省的就業形勢不再樂觀。審時度勢，如果引導一些企業逐步從事跨國經營，不僅有利于拓展國外就業空間，而且也為國內勞動力騰出更多的就業崗位。
(一)帶動了海外勞務輸出
廣東省企業從事跨國經營從早期較單一的出口貿易、餐飲、對外工程承包，逐步擴展到目前的投資辦實業、營銷服務、生產制造、資源開發、遠洋捕撈、農牧養殖業等諸多業務。盡管投資的地域不斷擴大，投資的領域也得到不斷延伸，但仍主要集中在勞動密集型行業。這種情形一面說明了廣東省企業的跨國經營之行步履艱辛，迄今仍停留在較低層次，然而另一方面，這種弱質性的“走出去”模式卻起到了帶動本省乃至全國國際勞務輸出的作用。廣東省海外勞務輸出規模不斷擴大，既增加了勞動者的收入，有利于其生活狀況的改善，同時，長期歷練在市場經濟環境下的企業管理實踐，又有利于提高其業務素質，積累經驗，開闊視野，最終推動企業海外競爭能力的提升。
(二)為國內再就業人員留出更多的工作職位
廣東省統計局提供的數據顯示，2001年至2006年廣東省從業人員人數分別為4058.63萬人、4134.27萬人、4395.93萬人、4681.89萬人、5022.97萬人和5220.00萬人。盡管從業人員總數穩步增加，但增速明顯放緩。其根本原因在于伴隨廣東省產業結構的逐步調整，許多傳統的勞動密集型企業遭受冷遇，被迫選擇向周邊省份搬遷，而現代新型的服務型企業展滯后，在傳統產業向現代產業的轉型過程中出現了職位斷檔，從而限制了就業總容量。較之于其他省市，廣東省就業形勢比較特殊，就業壓力主要來自五個方面：一是粵西、粵東、粵北農村剩余勞動力亟待向城鎮轉移；二是本省城鎮新增勞動力的就業安置；三是外省低端勞動力(其主體為農民工)的涌入；四是高校畢業生大批南下求職；五是本省產業結構調整中所排斥的大量結構性下崗人員。這五股就業洪流一旦匯集在一起，必然對廣東省就業和社會保障部門的工作效率提出嚴峻考驗。
在廣東省產業結構調整過程中，資本密集型和技術密集型企業受到重視，資源和勞動密集型企業日益被冷落乃至排斥。在這種情況下，如果依然堅持依靠省內企業來消化日益龐大的求職隊伍恐怕很難奏效。尤其是在金融危機沖擊下眾多企業業務務萎縮、效益銳減、紛紛選擇通過裁員來降低運營成本的條件下，已不可能在就業方面對它們提出更高的要求了。此時不妨轉換一下視角，適當考慮依托企業的跨國經營來拓展海外就業渠道。廣東省從上世紀60年代初期就已開始承包國家的對外援助項目，由于經濟比較發達，氣候條件與非洲、拉丁美洲及南亞、東南亞和大洋洲比較相似，所以一直是承擔援外項目比較多的省。從2001年至今，廣東省承擔的援外項目以大、中型為主，以這些項目為依托，廣東省的對外勞務輸出規模逐年擴大02006年廣東省對外承包工程和勞務合作新簽合同額50億美元，比上年增長39.1％；派出勞務人員17626人次，年末在外人數27827人。截至2006年底，廣東承包工程、勞務合作和設計咨詢項目72588個，合同金額109.10億美元，完成營業額90.61億美元。可見，隨著廣東省跨國企業在國外生產經營規模的穩步擴大，從事跨國經營企業數量的不斷增加，就業容量不斷拓展，這也為緩解本省就業壓力探索出了一條較理想的出路。
(三)創造更多的就業崗位
跨國經營戰略案例范文第5篇
一、 中國企業跨國經營現狀與特點
中國企業跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業跨國經營呈現出以下特點：
1、 行業與區域分布
目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，投資涉及的行業從初期集中在貿易方式發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。
從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）
1998年中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）
地區 投資額（億美元） 比例（%）
我國港澳地區 35．9 59
北美洲 8．9 14
大洋洲 4．5 7
亞洲 3．7 6
歐洲 3．2 5
非洲 3．1 5
拉丁美洲 2．5 4
2、 跨國投資的主體結構
目前中國企業跨國經營的主體有四類。
（1） 外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力
（2） 生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。
（3） 大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。
（4） 中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多， 投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。
二、 中國公司國際化的路徑和戰略
在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業走向世界的道路并不平坦，以什么方式發展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發揮自己的優勢？是中國企業國際化道路上需要不斷思索的問題。
企業實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環境中，進行有效的、長遠的戰略規劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業的經營目標。即使規模達不到，但先有目標與戰略規劃，仍是非常重要的。戰略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現，而且還可能導致企業經營陷入重圍。
企業國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業跨國發展與全球戰略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發展與全球戰略在路線、策略、行為等方面的不同。企業國際化經營與跨國發展的位置是由企業所處行業國際競爭狀況和企業自身技術自主程度所決定的。我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。
1、 進入國際市場的地區選擇
中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。
日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。
對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。
像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。
仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。轉貼于 2、中國企業國際化路徑選擇
低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
根據波特的競爭優勢理論，企業獲取優勢的最基本戰略有兩種：低成本和差異化。我國企業在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數都會選擇低成本戰略以成長。當企業以規模經濟行為基礎實現低成本優勢時，往往會選擇海外發展，以進一步實現規模經濟性，在我國的企業中比較有代表性的行業如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規模經濟實現低成本優勢，在跨國發展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業應當是海爾集團，1984年組建時規模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業，具備了低成本優勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規模和范圍是相輔相成的，規模是產品的規模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規模目的，主要是通過大的規模形成規模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規模經濟，增強了低成本優勢，也使原在國內的售后服務和品牌優勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰略并不一定是和所有的中國企業，這個模式的特征是必須在全球獲得規模上的優勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業，其成本結構是不一樣的。對于電器行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業就有很大的不同。比如作為集裝箱行業的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。現在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業在利用低成本優勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現擴張。
在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。中國企業通過這種方式進入國際市場的案例已經有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。
