全面預算的問題及對策
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇全面預算的問題及對策范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
全面預算的問題及對策范文第1篇
關鍵詞：全面預算管理；戰略管理
一、全面預算管理的概念
全面預算管理，是指以目標利潤為中心。以滿足客戶需求為導向，以市場預測為前提。對整個企業的所有經營活動實施全面的預算管理，通過編制全面的銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金流量預算、損益預算和資產負債預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起一整套科學完整的指標管理控制體系，建立起績效考核體系，使整個企業的組織經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行的管理系統。
二、全面預算管理的特征
(一)全面預算管理是一種戰略管理
企業戰略是指實現企業發展目標而制定的整體行動計劃。戰略管理是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業全面預算管理是對未來的一種管理。是實現企業整體經營目標的行動計劃，因而屬于管理導向性的戰略管理。預算管理的戰略性主要體現在預算目標的定位上，體現在企業的不同生命周期階段的戰略重點的差異上。
(二)全面預算管理是一種目標管理
目標管理是指企業根據經營或發展的需要而制定的一定時期內經營活動所要達到的目標。若離開了經營目標，就失去了預算的意義。企業無論采用哪種預算管理模式，都要在分析戰略目標的前提下，根據企業戰略需要提出理財目標。只有在有了明確的理財目標時，預算才會有正確的方向和具體的目標。以目標為導向的企業全面預算管理，是一種以目標指導預算，以預算支持目標的先進管理理念。
三、我國企業全面預算管理存在的問題
(一)企業對全面預算管理認識不清
有的企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施全面預算管理，并制定一系列有關預算管理的制度性文件，出現了為預算而預算的現象；而有的企業認為預算是純財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。這些都是對全面預算管理不正確的認識，這樣的認識必然導致全面預算管理無法發揮其真正的作用。
(二)全面預算管理缺乏戰略導向性
目前，許多企業并未認識到企業戰略的重要性。公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司長期戰略的前提下進行全面預算管理，就會導致只注重短期經濟活動，而忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，令全面預算管理常常處于本末倒置的狀態。
(三)全面預算松弛
全面預算松弛表現為故意夸大業務活動預計耗用的資源量及作業難度或故意壓縮業務活動預計產出水平。產生預算松弛的誘因或者是管理者通過壓低產出預算指標，使實際業績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或者是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險；或者是通過提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。
(四)全面預算編制方法模式化
預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用何種方法編制預算，對預算目標的實現有著重大的影響，從而直接影響到預算管理的效果。美國等西方國家編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等不同的方法。而我國大多數企業均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有兩個方面：增量或減量預算的編制簡便；給預算確定中的討價還價留下空間。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上缺乏客觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
(五)缺乏全面預算管理的組織體系保障
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織管理體系的保障。各級企業領導都要融入預算管理之中，既要做好本職工作，又要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和擴展。以至于很多人都認為預算是財務計劃，應當由財務部門負責預算的人員制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，使預算缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。
四、企業有效實行全面預算管理的對策
(一)樹立正確、科學的全面預算管理理念
企業集團要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確、科學的理念，即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳經濟效益的先進管理模式。全面預算管理是一種以人為本式管理、系統管理、戰略管理、權力規制管理，具有全面約束控制的能力。預算管理的核心就在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業按照既定目標行事。從而有效地實現企業發展戰略目標。所以，企業應將全面預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，是企業必須高度重視的環節。在預算管理的流程上。預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮。由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。對企業來說，重點不在于企業有無預算管理制度，而在于預算管理能否有效實施和落實。
(二)要以企業戰略為導向，實現企業戰略與預算管理的對接
要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：企業戰略必須是具有指導性和可操作性的；企業戰略與預算管理間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬于公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性，具體表現在：企業戰略決定年度預算導向和預算主指標，企業戰略決定年度預算目標，企業戰略確定預算控制邊界。簡言之，企業戰略與預算間應是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。
(三)采用聯合確定基數法解決全面預算松弛問題
人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者、全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，讓員工從價值觀念上減少
預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內杭州商學院院長胡祖光教授提出了一種全新的確定預算目標基數的“聯合確定基數法”博弈理論模型。即將編制全面預算的基數納入一個委托人與人之間的博弈程序，使得人自動把其實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數。才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，“聯合確定基數法”在一些企業應用后取得了明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。全面預算編制實行剛性控制(緊控制)與柔性控制(松控制或超越預算控制)相結合的原則。
(四)使用零基預算編制方法節約成本費用
企業在編制預算的過程中應該考慮采用新的、行之有效的預算編制辦法。如零基預算法就是一種非常好的選擇。零基預算的方法全稱為“以零為基礎編制計劃和預算的方法”，是指在編制成本費用預算時，對于所有的預算支出均以零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編織費用預算的一種方法。零基預算的優點有：既能壓縮費用的開支，又能切實做到有限的費用用在最需要的地方；成本、費用預算核定不受過去老條例的制約，能夠充分發揮各級管理人員的積極性及創造性，促進各預算責任中心量力而行，量入為出，合理使用資金、費用，提高企業經濟效益。零基預算法最符合效益最大、費用最少的原則。
全面預算的問題及對策范文第2篇
關鍵詞：煉化企業 全面預算管理 問題 對策
一、全面預算管理的定義及主要功能
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。其主功能是通過全面預算管理，把企業的預算與發展目標聯系起來，明確并量化企業的生產經營目標，層層落實責任，明確考核依據，使各專業人員能夠接受并主動根據生產經營計劃和預算目標建立運營主線和分配各種資源，從而實現企業的目標。
煉化企業由于生產經營過程復雜、經營管理流程較長，如原油油種的選取、原油的采購渠道、運輸方式、存儲管理、加工、產品的產出和存儲、產品銷售等環節，需借助全面預算管理手段合理地分配資源，并按預定的目標組織企業的生產經營管理，提高資源的使用效率。因此，提高全面預算管理效率對煉化企業的生存和發展具有極其重要的意義。
二、煉化企業全面預算管理存在的問題
（一）指標責任分配不科學，全面預算與生產經營脫節
利潤指標是集團公司下達給各企業的最重要的綜合性指標之一，也是企業的生產經營管理結果的最終體現，該指標的責任部門一般為財務部門。因煉化企業的核心管理環節如原油的選取、優化、采購、加工量的安排、產品結構的安排、產品出入庫的安排等工作主要由企業的綜合計劃管理部門作統籌安排，在預算執行過程中根據生產變化情況、上下游的物料平衡情況同時結合產品的市場走勢情況，相應調整和安排產供銷計劃，以使企業的資源得到高效利用，而財務部門主要是配合做好有關測算工作，并沒有能力安排和調整企業的生產經營工作。但在實際預算執行過程中，利潤指標分配給財務部門后，其他專業包括綜合計劃部門、產、供、銷等職能部門不需關注市場變化，只需完成各自的全面預算指標，至于公司實現多少利潤則是財務部門的事。這樣一來，就會造成能管事的只需辦事，管不了事的要承擔最終責任，導致了全面預算管理目標與生產經營管理目標相脫節，最終可能的結果是生產形勢一片大好、銷售過程非常順利、物資供應也非常到位，各專業都圓滿完成了月度預算指標，只有財務部門未完成目標。
（二）全面預算管理的認識存在誤區
全面預算管理是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理，其核心在于“全”，但企業中有部分非財務部門的管理人員和基層的專業人員在實際工作中將全面預算管理看作是財務部門的事，把預算編制當作一份額外的工作負擔，僅把完成下達的指標作為最終目標，認為企業的最終目標如利潤目標是否完成是財務部門算賬算出來的，與其他專業的實際工作關系不大。但實際上財務部門作為全面預算管理的牽頭部門，其作用主要是從財務專業角度為各部門、各專業預算提供預算編制的原則和方法，并對各種預算和實際數據進行匯總和作簡要的差異對比分析， 而不是替代各專業部門編制預算，也不是憑空就能算出效益。
（三）預算編制過程存在不同利益集團間的博弈
在全面預算管理過程中，由于企業管理層與執行層、各執行層次之間信息的不對稱和利益的沖突，會形成下級必報大數、上級必壓減的惡性循環。管理者站在企業的角度，為確保全面完成預算管理目標，會習慣性地以歷史數據為參照物，對預算執行部門上報的費用預算進行壓減或對收益預算進行加碼，并以壓減或加碼后的預算結果作為目標，并以其完成情況作為衡量預算執行部門的業績標準。而預算執行者為了自身取得“好”業績，必然會想方設法放大業務難度，以放大業務投入量或縮小業務產出量如提高資源單耗、降低產品收率或者劣化產品產出結構等等，從而為自己預留足夠的空間，用于應付上級管理者對指標的習慣性壓減或加碼，同時期望在壓減或加碼后仍然有一些空間，確保自己能夠輕松完成全年指標。這種利益集團之間的博弈直接影響了企業預算管理的有效性。
（四）預算執行過程不真實
預算指標一經下達，會對預算執行者起約束和指導的作用。有些企業在每月考核時，既考核月度指標完成情況，也考核年平均進度指標的完成情況。如果預算執行部門的業務發生不均勻，在年度過程中前多后少的情況下，很容易出現年平均進度超標甚至連續多個月份超標、但到年度結束時未超年度指標的情況或者是因年度指標下達不合理、預計會超全年預算指標的情況，這時執行部門就會根據以往的經驗，通過盤算進度指標和結合當月業務發生的情況來安排已發生業務報賬的額度，以達到既能兼顧月度指標又能兼顧進度目標的目的。比如差旅費指標在考核時既考核當月上報預算的完成情況，同時對進度指標進行考核，月月通報并兌現，年度結束時如果全年完成情況控制在下達的指標范圍內，則對之前的扣獎予以返還。如果年度結束時差旅費完成情況控制在指標范圍內，對預算執行單位全年的獎金雖然無影響，但卻免不了因超年預算進度而多次被考核通報，對預算執行單位也會造成不良的影響，所以預算執行單位在報賬時，首先計算進度指標是多少，再倒算當月的額度作為當月的預算數，而不管實際發生了多少；如果預算執行單位預見全年超指標時，平時只按進度安排報賬，待年底再實行集中報賬，這樣做的結果是只會被通報考核一次，而不會多個月被通報考核。
（五）預算執行分析工作不夠全面
預算執行分析作為全面預算管理的一個重要環節，是對全面預算執行情況包括預算目標的完成情況、業務預算執行情況、預算控制情況等的分析及評價，旨在通過分析充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。這就需要企業各預算執行者都要針對本專業的預算執行情況進行對比和分析。但部分企業的預算執行分析工作主要由財務部門完成，而且要求在較短時間內完成，這樣往往使分析結果不盡人意。這是因為財務部門主要是基于財務報表的數據通過財務分析方法進行對比分析，找出數據的差異，而差異的原因一般由內部工作效率和外部因素引起，財務專業對外部因素引起的差異一般都可了解到，但對于內部工作效率引起的具體原因往往因為專業知識和專業管理范疇或者時間限制無法了解清楚，從而影響對企業提供決策數據的效果。
三、加強煉化企業全面預算管理的建議及措施
（一）科學確定預算指標的責任部門
利潤指標作為一項綜合性的生產經營管理目標，企業任何一個職能部門都無法完全控制，但相對來說，企業的綜合計劃管理部門對此目標的操控性較大。該部門作為生產企業的龍頭部門，無論對原料和產品的市場供求情況、企業生產線的完好狀況、投入產出和儲存能力、原料采購、銷售產品、以及生產組合的優化等情況，都有較全面的掌握和做出相應的統籌安排，所以企業的利潤指標責任應落在綜合計劃管理部門，以便于其根據企業外部各種情況變化，及時調整生產經營決策，達到利潤最大化的目的，從而把企業日常的生產經營管理工作與全面預算管理目標結合起來。
財務部門作為企業全面預算管理的牽頭部門，應及時配合綜合計劃管理部門做好有關測算工作和反饋各項費用的發生情況，確保綜合計劃管理部門的各項計劃安排能與企業的效益最大化的及時結合。
（二）提高認識，把員工的思想統一到集團公司的利益上來
全面預算管理的實質是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。要通過定期派專業人員到各預算執行部門講解全面預算管理的基礎理論知識、集團公司全面預算管理的出發點、企業實施全面預算管理的思路以及實際完成預算管理指標對企業的影響和對員工個人利益的影響等，達到將企業的利益和個人的利益聯系起來。同時要在精神上激勵員工，大力宣傳員工在實際工作中做出的突出表現和獎勵情況，以調動全體員工參與預算管理的積極性。
（三）完善預算編制方法，理順審批層次
首先，企業各層次要按“零基預算”的思路編制和審批預算指標，要建立互相信任的態度，預算審批者不要想當然地認為上報的預算肯定有空間，要本著實事求是的態度，客觀分析審核上報的預算，對不合理的數據與預算上報者進行充分溝通和對接；反之，預算編制者也不要想當然地認為上級必然會無理由地對上報的數據進行壓減，應根據預算條件，實事求是地編制預算。其次，理順審批層次，減少審批管理層次，提高信息的傳遞效率和溝通效果。
（四）完善考評辦法
全面預算管理經過編制、對接、下達后，重要的是要通過預算者的有效執行將企業的目標落到實處。一是要建立統一的客觀科學的考評體系，同時，各管理專業在公司統一的考評體系基礎上，結合本專業管理特點，制定出本專業考核條款作為補充，財務部門可針對推遲報賬的行為，制定一些制約條款如業務發生后需到財務報賬的時間范圍或者對年底集中報賬行為的處罰規定等。二是管理部門需及時總結考核體系的科學性，對操作性差的條款或不能客觀評價執行結果而挫傷預算執行者積極性的條款及時修訂，同時對執行過程中考慮不全的條款進行補充。三是要對考評結果及時兌現。預算考評是對預算執行者的預算執行效果進行評定，并根據考評結果進行獎懲。通過獎懲兌現，可使各預算執行者明確“責、權、利”三者的關系，促使其自覺地關心執行結果，從而提高員工的積極性。
（五）完善預算分析環節
預算分析應以財務分析為主、專題分析為輔。預算與實際執行總會有差異，每個預算期結束都需對預算的執行情況進行總結和分析。當內部工作效率較平穩、接近預算條件時，主要差異為外部因素引起，這種情況下，財務部門一般都能做出較準確的分析。當主要差異為內部效率引起的情況時，要根據內部效率差異的實際情況，由相應的預算執行部門進行專題分析，如由于化工產品牌號切換頻繁、化工三劑活性降低或者產品結構變化等因素引起三劑費用偏差較大時，應由三劑管理部門結合生產和設備運行情況作專題的分析，并按照可控性原則分清責任，根據差異產生的原因提出改進建議和措施。
總之，全面預算管理作為一個系統工程，貫穿了企業價值鏈的每一個環節，在促進企業有效分配資源、按照企業既定目標組織和協調企業的生產經營活動等方面都起了重要的作用。隨著市場競爭的進一步加劇，企業應在原預算管理的基礎上，不斷更新和創新全面預算管理理念，進一步修訂和完善全面預算管理辦法，確保全面預算管理的高效開展。
參考文獻：
[1]潘秀慶.現代企業實施有效全面預算管理的思考[J].合作經濟與科技，2012（02）
全面預算的問題及對策范文第3篇
【關鍵詞】企業；全面預算管理；戰略目標；企業戰略
隨著我國企業技術裝備水平迅速提高，生產規模不斷擴大，企業的生產經營范圍廣，操作人員多，崗位復雜，又面臨著瞬息萬變的國內外市場，傳統的管理模式已經難以適應企業發展客觀要求。只有通過全面的預算管理，優化配置資源，來增強抵抗風險能力，實現高效持續發展。全面預算管理作為實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段，是企業管理的重要內容。以下就我國企業在實施全面預算管理的過程中存在的問題做一些思考：
一、全面預算管理定義及特點
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控、分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點。
“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算、籌資預算和資本預算；不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動。
“全程”是指預算管理流程的全程化，即不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。
“全員”是指預算過程的全員發動，預算目標層層分解，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立“成本”，“效益”意識。
二、企業全面預算管理中存在的問題
第一，對全面預算的理解不到位，觀念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳。企業通常只重視預算編制而輕視預算的執行控制和調整。而且編制預算過于依賴財務預算，沒有全員參與，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。對全面預算不夠重視，編制的預算不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消積應付，導致全面預算的執行不利。
第二，在進行預算編制和執行時不能完全以市場為導向，預算編制起點偏離市場。主要表現在預算目標定位不正確、預算依據不足、預算缺乏靈活性等。有些企業由高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標，進而有下一級管理者指定銷售預算、生產預算等，企業生產經營全面預算的編制不是以市場銷售預算為起點根據企業的實際情況對市場的預測。這樣得出的預算沒有實際基礎，違背了基本經濟規則，整個預算指標體系難以被市場接受。
第三，全面預算的實施缺乏完整、有效的組織體系支持，不重視預算管理的事中控制和事后控制關系。多數企業對預算編制比較重視，而在預算的執行監控和調整等工作中，專門的預算組織卻很少發揮出應有作用。我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題，部分企業未設置專門的全面預算管理機構，大部分預算是由財務部門做出，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力，使得全面預算管理得不到貫徹執行。
第四，預算管理的考核和評價體系不合理，忽視預算管理的激勵作用。預算管理相應的控制和業績評價機制不健全，缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，主要原因就是獎懲制度不合理，導致業績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。
第五，全面預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式。全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統，戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值，會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。
三、針對全面預算管理中存在的問題，應采取以下對策
一是加強組織文化建設，良好的文化主要取決于高層管理者的認同和支持、全員的參與和認同兩方面。人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。
二是細化全面預算的基礎工作，提高編制質量。企業生產經營全面預算的編制應以市場銷售預算為起點，加強企業在預算管理過程中對市場的調研與預測，做到預算指標與企業的外部環境相容和，整個預算指標體系能被市場接受，并依此確定相關成本費用，進而得出下一年度的預計利潤。
三是建立有效實施全面預算管理的企業組織結構，在設置預算管理組織時應著重考慮建立專門的預算管理機構和權利分工合理兩方面。構建包括股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組組成的科學合理的多層級預算管理組織體系，各層級各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，股東大會是預算的審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。
四是強化全面預算管理考評環節，完善和創新預算控制評價分析，建立關鍵業績考核體系。根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，建立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核體系，定期對預算執行者進行考核，并通過衡量經營者的業績，嚴格執行有關獎懲措施，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。堅持“以人為本”的原則，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性，使預算管理起到應有的激勵作用。
五是注重發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。在全面預算管理的實施過程中，企業應該對全面預算管理與企業整體發展戰略的辨證關系有科學的認識。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接，形成自己明確的發展戰略目標。
四、結論
全面預算管理作為一種企業現代化的管理思想和方法，是企業利用價值和價值形式在科學的市場預測的基礎上，對企業未來的內部生產經營活動所進行的規劃、控制與協調。企業只要設置預算組織機構，合理編制預算流程，全面規范預算的內容，加強預算的執行與控制，完善預算的考評激勵體系，一定能取得良好的預算效果。
參考文獻
[1]吳思妮.集團公司全面預算管理存在的問題及對策分析[J].會計師,2011年08期
[2]徐國強.淺談新形勢下企業全面預算管理[J].財會通訊,2011年23期
全面預算的問題及對策范文第4篇
【關鍵詞】水務企業；全面預算；問題解決；現存狀況
全面預算管理是水務企業都必不可少的內部制度的管理。全面質量管理的含義就是對公司的業務活動，資金流動，人員調度等多方面的進行綜合性管理，把不同的責任和權力進行劃分，通過公司戰略，業務計劃等對企業的內部管理的運作進行了全面的監督，建立合理的獎罰措施，達到優化企業資源設置，降低企業運營成本的目的，客觀地預測企業所屬的外部環境，從而為企業安排相關活動提供了科學的參考依據，因而全面預算管理對于企業而言有著可操作性，支持著企業增加自身競爭力，是管理企業不可或缺的工具。科學地運用全面預算管理，能讓水務企業在競爭激烈的當代社會發展地更好。
一、水務企業全面預算管理的現狀
（一）內部管理體系及制度有待完善、執行力缺乏
根據相關水務企業回饋的數據進行分析，不同的水務企業的全面預算管理存在的問題各有不同，但是普遍存在的情況是水務企業相應的預算編制制度、預算控制制度、預算績效考核制度、預算工作方案未及時建立，導致預算執行力不夠。編排全面預算需要水務企業上下員工的集體參加，員工的對全面預算的認知高和重視度強是潛在的前提，全員工的參與度高，全面預算的認可度高，執行度才會高。在編制過程中，編制人員可能會與實際的業務人員在安排上發生糾紛，產生矛盾，專業的編制人員會思考企業更久遠的發展目標，相對比于業務人員，更加在意短期的發展，績效的評估。在執行全面預算中，水務企業發生在預算以外的突發事件比較多，以致全面預算管理變得不那么全面，這就要求水務企業應該在問題出現就立馬解決，提高全面預算的全面性。
（二）負責人對全面預算管理的認知不清
負責人對于全面預算管理的認知少和重視度低，全面預算管理的過程是以財務部的財務數據為基礎。按照水務企業的財務數據作為全面預算管理的基礎來展開全面預算的措施的想法是正確的。但是負責預算的部門則要從公司層面的高度，看待該財務數據，簡而言之，預算單位需要具有全面和長久的眼光來看待預算的安排，安排好水務企業未來較為久遠的發展預算。這種預算管理，體現在公司的每個單位上。對于財務數據存在著一味依賴，忽略其他數據也是不可行的。
（三）預算差異分析不到位
水務企業大多對預算的執行情況監督不到位，對預算造成的偏差，沒有深入檢視是制訂預算方案時預算假設存在問題還是執行力不到位造成的，差異分析僅僅停留在表面現象分析，無法提示差異產生的深層次原因。通過實際績效與預算數對比計算出差異后，企業編制預算執行史分析報告，分析差異產生的原因，識別和評估企業經營管理中存在的問題和風險，并結合企業行業分析等 可以有針對性的提出改進建議。
二、應對的策略
（一）任命負責人
水務企業的每個單位都要參與預算管理中來，但是只有等級較高的領導對預算進行負責，才具有權威性和客觀性，才能在水務企業的各個單位中取得利益的平衡點，擠不偏袒也不忽略各個單位的利益，才能充分地調動各個單位的相關員工的積極性和主動性，來參加預算的編制，從而使預算的數據更加具備可行性和準確性。按照不同的費用類項目進行詳細的劃分，然后根據各個單位的不同職能劃分不同的項目，每個單位要任命該單位的預算管理負責人，把責任明確化。對于該職務的責任一般是對該單位預算的管理，以及向單位的領導進行匯報和總結，有權限直接和財務部的員工進行直接的聯系，如此一來，實施的效果比較好。
（二）加強控制力
預算編排完畢，就要進行實施的就階段，控制是預算實施的重點。分模塊對水務企業的資金支出進行控制。
（三）建立預算分析制度
通過對日常經濟活動結果與預算進行比較，出現偏差時及時找出差異產生的原因，發現問題及時認真分析，并尋求解決問題的方法和管徑。要使預算與企業經營真正結合，避免流于形式。
（四）建立考評評估制度
預算的編排同時結合預算的考評和鼓勵措施，在一個方面激勵企業以認真的態度去對待預算的編制。考評措施和單位的績效掛鉤，使得預算管理部門對預算執行的控制力得到體現。這種預算考評的運用，既可以使水務企業內部管理得到更好地控制，又能讓企業的管理成本得到下降，預算的終極目標，增加企業的競爭力也能順利實施。制定嚴格的預算考核制度，將預算考核制度化、規范化，使管理層對取得的業績負責。將預算考核與管理層及員工的經濟利益直接掛鉤，實行獎懲分明，使管理層、員 工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動管理層和職工的積極性和創造性。
三、結束語
全面預算管理對企業內部管理的重要性不言而喻，對于水務企業而言更是重要，它為增加企業的競爭力。通過該方法有效實施，水務企業不斷完善自身的內部管理體系，以達到企業的最終目標。全面預算管理在水務企業的應用并不是太普遍，當然也存在著欠缺，但是水務企業是在不斷使用，進行不斷的調整從而創造出適合自己企業的全面預算管理。因此我國水務企業在全面質量管理的道路上還有很長的一段路要走。
參考文獻：
[1]劉永杰.預算控制機制在國企管理中的應用分析[J].企業改革與管理，2015，（10）：88，9
[2]崔元平.淺談預算控制機制在國企管理中的應用[J].現代經濟信息，2010，（23）：172
全面預算的問題及對策范文第5篇
一、全面預算管理的背景
全面預算管理是提高企業經營和管理水平的重要手段，它具有指導性、全局性和戰略性，是衡量一個企業現代管理水平的重要標準。要實現企業的既定工作目標，就必須建立起與之相匹配的預算管理制度和預算體系。縱觀國內外成功企業的經驗，建立和推行全面預算管理制度必不可少。
二、企業全面預算管理的作用
一是有助于查找企業自身存在的問題。企業推行全面預算管理，是對公司現有業務全面的梳理和診斷，在具體實施過程中，通過預算的實施，及時發掘存在的問題和不足，有利于企業及時調整經營策略。
二是有助于企業資源的最優配置。通過實施全面預算管理，可以全方位的調動和充分利用現有資源，優化公司資源流向，激發員工干事創業激情，實現企業效益最大化。
三是實現企業經營目標的重要保障。實施全面預算管理，不僅在經營過程中能管控風險，也能使企業決策更加科學化和合理化，是企業健康、快速和可持續發展的重要途徑，也是實現公司戰略發展目標的重要保障。
三、實施全面預算管理存在的問題
全面預算管理在企業實際業務中，主要面臨以下五個方面主要問題，具體體現在“五化”上。
（一）缺乏企業戰略的明確指導，預算目標短期化
一個企業的預算管理若沒有圍繞企業戰略制定，一定會是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的短視和短期行為，忽視企業未來長遠發展目標，造成現有的預算管理制度與企業長期發展目標的不協調。基于上述情形的預算和管理，無助于企業在激烈的市場競爭中取得競爭優勢，企業也達不到預算方案或制度制定初期的預期預算效果。由于企業的預算目標與企業經營者的任期考核目標長期不一致，不可避免地出現現任經營者在任職期限內突擊利潤現象，不利于企業的發展壯大。
（二）管理理念認識不夠到位，預算執行形式化
受各種主客觀因素影響，部分企業的中層管理干部，特別是企業的主要負責人，對推行全面預算管理的重要性和必要性認識還不夠到位，認為預算就是對他們在經營或管理過程中的控制和約束，個別企業的主營部門將預算管理置之腦外，認為預算就是財務部門的工作范疇，存在不同程度的抵觸心理，造成了一定程度的負面影響和阻礙，最后造成了重預算而輕管理，使預算管理流于工作表面和形式。
（三）具體預算編制不科學嚴謹，預算內容較為單一
部分企業在具體編制預算的過程中，由于財務部門缺乏必要的經營部門業務知識，而主要業務部門又對預算編制的原則或方法掌握不到位，造成就預算而做預算，缺乏統籌性和全局性。
（四）全面預算管理并不全面，銷售預算粗淺化
在企業實際經營及管理中，大部分企業在編制預算過程中對企業利潤或費用控制過度重視，忽視了對企業最根本和基礎的銷售方面的預算，造成全面預算不全面，預算可操作性不強，使企業資源得不到合理有效配置，使生產經營遭受不必要的損失。
（五）預算執行缺乏考核與激勵，預算執行隨意化
預算考核不嚴、執行不力， 預算并沒有成為實際運作的最終考核標準，造成預算約束性不強，事前控制流于形式。由于預算在具體實施過程中，各個部門由于工作性質和內容的不一致，其所考慮的都是本部門自身利益得失，在實際業務中，事前編制的預算計劃與執行的結果存在不同程度的偏差，未能取得預算初定工作目標。但在分析和考核過程中，由于職能職責不清，部門之間不能互相約束等因素，預算的預控和監管作用嚴重缺失。
四、提升企業全面預算管理水平的對策思考
要做好企業的經營管理科工作，提升企業全面預算管理水平，必須做好“五個注重”工作。
（一）注重企業預算工作的組織領導，確保思想認識高度統一
全面預算管理是落實企業短期經營目標和中長期戰略發展規劃的有效手段，它的制定和推行具有全員、全面和全過程的特點，是國內外現代化企業公認的有效財務管理模式之一。在企業制定和推行全面預算的管理過程中，企業的主要負責和管理人，必須從思想上高度重視全面預算管理工作，將之視為企業發展的一種戰略。在行動中，從方案的制定、預算的推行、存在問題的剖析和進一步完善和提升都要調動全體員工參與，自身帶頭學習和貫徹執行，對相互推諉、不執行和不推行全面預算管理的追究責任，為全面預算工作的推行提供強有力的輿論基礎和組織保障。
（二）注重部門聯合參與，確保全員參與全面推行
實施全面預算管理涉及到企業方方面面，是一項系統性工程，它貫穿于企業經營管理過程的始終。從預算的編制的開始，就要動員每個部門和每個成員積極參與，將公司的主營業務的開展與預算編制緊密結合，做到全員和全過程管理參與，使預算工作得到大家的理解和支持，發揮預算在推動公司主營業務發展過程中的重大作用，使預算更具前瞻性和權威性。
（三）注重預算方法模式的選擇，確保銷售和預算有機結合
作為一個企業，其核心業務是銷售。因此，企業的預算必須緊緊圍繞銷售工作開展，做到兩者的有機結合，相互促進。要做好企業預算工作，特別是銷售預算工作，就必須至少做好三方面的工作：一是踏實做好預算前期基礎工作。要圍繞銷售目標、市場份額、競爭對手情況開展摸排，做出一個貼近市場、公司實際、正向激勵和鼓舞信心的預算方案。二是選擇合理的編制方法和原則。能夠定量分析的，必須做到定量分析；不夠具體的，可以采取定性的分析方法；對實際工作有需求的，還必須做到定量分析與定性分析的結合。在充分征求大家意見和建議的基礎上，使銷售預測更加科學和有效。三是在預算方案編制過程中，必須做到因時制宜、因地制宜，積極靈活，確保既定預算目標的實現。
（四）注重全面預算執行，確保效益和目標的實現
企業全面預算制度的推行，就是圍繞公司目標的實現，一旦編制，具有指導性、權威性，無論個人還是企業負責人，都不可隨意調整。對于預算既定工作事項，原則上必須認真執行。對實際過程中存在偏差或確屬因不可抗力重大市場因素造成的，必須建立向企業預算管理委員會進行建議制度，堅持預算管控原則，杜絕預算外事項的發生。總之，要嚴把預算調整關，促進企業價值的增加。要建立健全監管制度，嚴格界定預算的調整適用范圍、調整權限與流程。若企業經營情況發生變化，確需調整預算時，須在詳細預測其影響和逐級審批匯報的基礎上，經企業預算管理最高機構審核批準后方可下達執行。
