一體化采購管理
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一體化采購管理范文第1篇
【關鍵詞】采購，精益化，管理
一、企業采購工作存在的問題分析
企業由于長期以來形成舊采購模式突然被刷新，在采購工作管理中，存在問題有：1.采購管理制度不具體，缺乏各種采購方式實施細則;2.采購過程管理不夠強，采購過程離規范化、標準化有一定差距;3.各專業采購職責分配不一致，使專業間采購水平參差不齊;4.采購管理缺乏持續改進的常態機制。以上不利因素影響了采購工作質量和效益，使企業采購節資率較低。如何盡快提高采購工作質量和效益，把國家有限資金用得盡善盡美，與精益化管理思想理念不謀而合。
二、實施采購精益化管理的內涵和做法
精益化管理是使用于現代企業的組織管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的產出，以最低的成本、獲得最滿意的效果。這種方式是以整體優化方式，科學、合理地組織過程管理中各要素，消除無效勞動，以人為中心，以簡化為手段，以盡善盡美為最終目標。因此在采購創新管理中推行精益化管理具有很強的現實意義。具體做法如下：
（一）建立一整套嚴密的切實可行的規章制度是實施采購精益化管理的重要依據。
實施任何一種管理模式，沒有一整套嚴密的規章制度是不可設想的，任何一個程序沒有嚴格按規定去做，都不可能達到最終的目的。因此，企業采購管理部門要依據上級招標采購文件精神，結合實際，制訂企業《采購管理辦法》、《競爭性談判實施細則》、《詢價采購實施細則》等采購管理制度，使所有采購方式都有制度可依，且在制度上形成閉環管理。
（二）加強過程管理，建立一套模版化的采購程序是實施采購精益化管理的關鍵。根據招標采購法律法規，一套合法高質量的采購程序首先要制訂科學、合理的采購方案;然后要編制嚴密的技術規范書和商務文件;在對供應商進行嚴格的資格審查后，召開采購會議;在提供符合要求的采購評審報告后，領導小組再召開確定供應商會議，最終依據中標原則確定中標供應商;在規定時間內與供應商完成合同簽訂，將整個采購過程記錄整理歸檔后整個采購過程才算結束。而這整個過程的每一步又有很具體的要求。因此要真正達到廉潔高效的采購目的，采購過程的每一道程序都非常重要。為了達到精益化管理，企業采購管理部門組織相關部門，科學、合理地規劃采購過程，對每道程序制訂模版式的要求和記錄，對采購會議要制訂會議議程;對采購歸檔資料的封面和目錄要統一模版。企業的采購程序標準化要達到任何人按照采購模版，都可以實施一次合法高效的采購的程度。
（三）統一分配職責，明確分工，使采購資源最優化，為采購精益化管理提供保障機制。由于受長期固有采購模式影響，企業各專業采購水平參差不齊，給采購管理帶來很大難度。要打破長期以來形成的各專業各自為政的固有采購模式，重新分配職責，充分利用各項目單位技術優勢、物資企業采購人力和場地資源優勢，形成各項目單位負責、物資企業組織的統一采購模式，實現采購工作標準化、規范化，簡化管理，消除無效勞動，提高采購質量和效率。
（四）把PDCA循環改進的ISO9000質量管理理念融入到精益化管理中是采購精益化管理高效運轉的催化劑。在企業采購精益化管理中，要認真融入PDCA循環改進方法，首先以強化采購計劃管理為切入點，每月及早了解采購需求，按時編制采購計劃，統籌安排采購，抓好采購計劃落實。在采購計劃的執行過程中注重過程管理，建立一套法制化、程序化、標準化的采購模板。為檢驗采購工作的開展情況，將“加強采購管理”納入企業績效考核關鍵指標，每季度接受企業績效考核。實施每月采購例會制度，對當月采購工作總結，找出問題，制訂改進措施，使企業采購管理水平在循環改進中不斷邁向新臺階。
（五）做好采購配套管理，為采購精益化管理夯實基礎
1.建立完善的供應商評價機制，開展供應商評價活動。切實做好供應商資質業績的審核和評估，有針對性地供應商進行考察，建立企業供應商庫。分產品、分類別開展供應商評價活動，將企業信譽好、履約好、產品質量好、售后服務好、運行成本低的優秀供應商評選出來，為企業采購工作打下堅實基礎。
2.優化評標專家庫，加強評標專家管理。評標（評審）質量的高低，直接關系到采購質量和效果。企業在評標專家管理方面：一要注重提高評標專家業務水平，分批組織評標專家按時參加培訓;二要加強評標專家管理，每次評標結束，由監督組對評標專家的表現進行評價，年終進行考核。
3. 加強采購檔案管理。采購檔案管理是采購工作是否合法開展的直接證據，是采購管理成果的重要載體，采購檔案管理必須經得起上級及各檢察機關的檢查，要充分發揮采購歸檔文件在生產經營等活動中的作用，企業要對采購文件的歸檔要制訂具體的管理規定，每批次采購結束后，采購歸檔資料都須經過嚴格檢查后，才能歸檔。
一體化采購管理范文第2篇
【關鍵詞】財務一體化管理 構想 實踐
一、ZD公司財務一體化前管理情況
（一）信息系統不統一
公司所屬電廠在財務信息化方面有較好的探索，但是因所屬單位系由原各省電力公司劃轉組建，沿襲了原各省公司的遠光、用友等財務核算系統。單位內部并且與物資管理、人力資源等軟件相互獨立，形成一個個信息孤島。企業資金流與物流、信息流無法協同，難免出現數據反映不及時、不一致的現象，無法真正實現過程控制，容易導致企業決策延遲或失當。
（二）財務管理流程和標準不一致，財務信息不能共享
各單位管理體制上也一定程度上沿襲了原省公司的習慣，各廠在部門設置和職能劃分各有特點，物資編碼、資產編碼等未完全統一，各單位的物資、資金等業務管理流程也是根據單位和各地方管理特點設置，為形成公司系統統一的、標準化的編碼和管理流程，難以實施公司系統管理、控制流程的統一和財務管理信息的共享。
（三）預算、資金管理有較深的實踐基礎，但執行、監督未能實時控制
公司有完備的預算管理委員會和健全的預算管理制度，業務負責人和財務負責人在預算管理體系中各自分工合作。經營計劃和預算歸口不同部門，信息化系統未有效銜接，經營計劃和財務預算需要在ZD公司本部層面進行人工核對和調整，預算管理監督、考核無法與業務系統實時對接，預算執行和分析依賴月度報表數據，很難做到事中實時控制。
（四）資金已實現集中管理，資金計劃未能實時監控
公司已通過企業網銀進行資金集中和主要賬戶監控，建立了較好的資金集中管理基礎和相應的管理制度，但未建立資金管理系統，無法進行賬戶金額的多維度查詢分析和資金計劃的實時監控，還需要進一步細化資金管理手段，發揮資金池管理的優勢。
（五）建立較好的統一核算制度和標準化體系，但核算系統不統一及與業務系統不集成，財務對業務的過程控制急需改進
個別電的財務管理各分支系統、財務與業務系統未能有效集成，財務對業務的過程控制急需改進。財務報表合并抵消、境內與香港準則轉換都由手工完成，境內外轉換和合并報表工作量大。財務稽核及審計監督只能事后執行，給財務管理和監督帶來極大的困難和風險。
（六）財務管理水平和人員配備差異較大
財務人員儲備不足的矛盾日趨突出，特別是新成立的光伏、風電等新能源項目，因規模較小，地處偏僻，財務人員招聘難的問題更加突出，存在人員配備無法完全到位，人員配置不合理，一人多崗，培訓不足，導致財務人員沒有相應的決策判斷能力，只會聽從上級指揮，財務管理工作流于被動應付，財務信息服務于公司決策的作用大打折扣。
二、財務業務一體化管理的必要條件
（一）公司最高領導層決心和與時俱進的管理理念
財務業務一體化管理打破了現有的體制和觀念，對原管理流程的重整將影響各部門管理界限和職能，并在一定程度上削弱基層單位的權利。因此，首先要解決高層管理人員的管理觀念轉變問題，并需有一個凌駕于各業務部門和基層單位之上的高層管理人員來趨動和領導項目實施，才能使各業務部門和基層單位圍繞企業資源最優化和價值創造的核心也協調、梳理管理流程，轉變全員圍繞資源優化和管理創新，實現管理理念的優化和再造。
（二）高素質的財務管理隊伍和扎實的會計基本工作
這是實施財務業務一體化管理的人員基礎，財務業務一體化管理是提高企業管理水平的科學手段，必須要有一個良好的財務工作基礎、完善的財務管理制度和一個高素質的財務管理隊伍，以適應財務業務一體化管理的需要。財務人員必在掌握傳統會計知識和管理方法的同時，須重新定位，詳細了解和參與企業經營過程，掌握現代管理技術，以便適應企業發展對財務管理工作的需求。為構建一支既懂財會知識，又懂生產知識;既懂現代財務技術、又懂現代信息技術的財務復合型人才管理團隊。
（三）較好的信息化基礎和健全的信息網絡
財務業務一體化管理系統建設需要技術網絡平臺和財務信息系統支持。先進的計算機網絡技術平臺和財務信息管理系統是實行財務業務一體化管理的基本條件，是實現業務協同、遠程處理、在線監控、集中管理等管理物質基礎。
三、ZD公司財務業務一體化管理實施步驟
（一）領導掛帥，全員參與
為保障財務業務一體化管理系統實施，公司成立了以董事長為組長、總經理為副組長、財務與信息化工作分管領導為常務副組長的項目領導小組。董事長親自主持項目啟動大會，親自動員部署，明確各基層單位、本部相關業務部門職責和項目實施目標。公司信息、財務、物資等相關部門聯合制定嚴密的計劃，將責任逐層分解，與單位、部門、個人年度績效考核掛鉤，建立領導有責、全員參與、責任到人的保障機制。
（二）調研先行，扎實做好業務流程梳理和再造
圍繞ERP系統建設目標，公司開展了大量的調研、管理咨詢、現場訪談等前期工作。交流培訓近100個小時，梳理了200多條業務流程，整理了一萬多條物資編碼數據;并在多方調研，認真評審的基礎上確定了ERP軟件平臺和實施合作伙伴，為項目建設建立了扎實前期工作基礎。
（三）統一規劃、分步實施，建立有序、高效的工作機制
立足項目整體目標和實際，公司制定了“整體規劃、分步實施;財物先行、決策同步;先主后輔，全面覆蓋”的工作原則和“統一規劃、分期實施”的整體工作方案;并細化制定了項目實施工作章程，建立了由公司項目領導小組常務副組長兼項目總監領銜、相關部門負責人、各ERP項目組組長、項目咨詢中介團隊最高常駐領導組成的項目管理辦公室（PMO）例會制度，細化明確工作流程和職責，建立定期和高效的項目實施溝通機制，及時反饋和溝通實施問題，落實解決方案，確保項目按節點計劃高效落實。
（四）關鍵用戶和信息化管理人員全程參與，實現知識轉化和人才梯隊建設
公司建立了關鍵用戶和信息化運維人員全程參與制度。從流程梳理、方案設計、系統構架、模擬測試、上線運行各個階段，ZD公司組織本部各專業口、各單位關鍵用戶、信息化管理人員全程參與項目的建設中管理流程分析、涉及和測試，參與項目管理手冊編制和系統建設設計、實施，通過實施過程中的邊學邊干，培養出一批項目應用和運維的專業人才隊伍，并組建了自己專業的運維和實施公司，為系統應用和深化提升建立可靠的人才基礎。
四、ZD公司財務業務一體化管理實施成果與展望
（一）實施成果
通過一期建設試點、二期推廣深化，以及后續的BI項目深化分析決策應用、移動應用平臺和集中代辦的建設，公司建成了集財務管理、項目管理、設備管理、物資管理、人力資源管理、電子商務、資金結算與預算控制和商務智能分析（BI）于一體信息化管理系統，形成了一體化、集約化、標準化、數字化的一體化管控平臺。實現了從前端業務發起、到流程審批、資金結算、財務核算、報表合并、商務智能決策分析的一體化無縫集成，保證了總部和電廠、總部和電廠各部門間業務與財務信息的實時共享，達到了避免信息孤島的預期目的。通過資金結算平臺中預算與預警、資金月度與周計劃的編制監控，實現了預算管理的全過程實時監控和長短期資金計劃的有效預控。公司財務管理由“會計電算化”到“業務流程支持”到“管理決策支持”和“移動實時應用”，實現了完美的跨越式三級跳，促進了公司管理理念的變革，為財務業務一體化管理建立了可靠的應用平臺。同時，通過試點和實施推廣過程的建設管理和關鍵用戶參與，ZD公司形成了一套有效的一體化信息系統建設管理機制和公司級管理標準、培養了一支復合型人才隊伍，并建立了公司自主的實施、運維團隊，為下一步繼續深化應用和持續改進打下了堅實的基礎。
（二）展望
財務業務一體化建設是一個動態的漸進過程，只有起點，沒有終點，需要在管理實踐中不斷優化和完善。ZD公司已經完成了ERP“CQ51”項目規劃的主要的財務業務一體化系統建設與推廣工作，系統深化應用和管理提升的新階段，在繼續大力開展原計劃的燃料、基建管理系統實施的同時，要逐步加大對已經投用系統的深化應用和優化完善工作;在保證基礎數據的完整性和準確性的同時，要注重數據資源的深度開發，繼續優化數據查詢、報告的基礎上，要主導開發數據的分析判斷功能，利用大數據平臺為管理決策和生產管理服務。
財務業務一體化管理是對整體企業資源進行有效配置、管理、控制和優化的過程。是信息技術與先進的管理思想、管理方法有機結合的作業，必將對企業的有效財務管理起著重大的推動作用，將越來越為企業所采用。
參考文獻
一體化采購管理范文第3篇
[關鍵詞]ERP；物料管理；供應鏈管理；供應商管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-01
1 引 言
1.1 供應鏈管理系統建設背景
為全面落實《中核集團公司“十二五”發展規劃》基于經營/利潤中心的定位，解決中國核電本部和各成員單位信息化水平不一、集成化水平較低的問題，2013年中國核電制定了未來5年信息化規劃，決定啟動人財物一體化平臺（N1-ERP）建設，徹底解決新項目信息化從頭開始、重復建設的問題。業務范圍包括需求管理、采購管理、質量管理、庫存管理、供應商管理和基礎信息管理等。項目建設的途徑在于從基礎數據標準和規范化入手，統籌標準化業務流程建設和業務協同運用，構建符合中國核電管控體系要求的，業務規范統一、安全實用的供應鏈信息化管理平臺，從而不斷提升中國核電及成員單位供應鏈管理水平。
1.2 信息化系統對于中國核電供應鏈管理的意義
1.2.1 滿足單位供應鏈管理業務需求
中國核電原有各成員單位的供應鏈信息化管理水平不一，日常業務依舊存在紙質單據流轉、效率低下，數據無法共享、無法為決策和分析提供依據。通過實施集成供應鏈系統，可有效提高整體供應鏈運作效率、減少跨模塊業務接口工作量，將業務操作提前，為后端業務執行打好基礎。
1.2.2 滿足中國核電業務發展需求
隨著中國核電業務不斷拓展，上市的要求更加迫切，新建電廠的不斷成立，使得中國核電對物資分類體系、供應商庫統一管理、庫存總額控制等管控性需求愈加急迫。在人財物一體化項目實施前，業務數據的收集只能通過體外的方式，耗時耗力且準確性不能達到預期。通過實施ECC、SRM、BPM、BI等系統，中國核電可按照需要直接提取數據，為實現快捷、準確的決策提供強有力支持。
2 供應鏈管理實施方法
2.1 項目實施方法論
ASAP是SAP公司推出的一套使項目的實施更簡單、有效的快速實施方法，包括使項目得以成功地實施所有基本要素的完整實施方法，例如：ASAP路線圖、SAP工具包、SAP技術支持和服務、SAP培訓和SAP參考模型。路線圖共有5步，包括項目準備、業務藍圖、實現過程、最后準備、啟動與技術支持。
3 供應鏈管理系統應用效果
3.1 固化業務流程，建立供應鏈管理標準規范
項目構建起全過程的采購管理系統，實現貫穿“需求計劃――采購執行――采購結算”各環節的采購管理流程標準化、規范化，提升了中國核電與成員單位的采購管理能力。通過梳理供應鏈各環節的業務領域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中國核電與成員單位的供應鏈管理需要。
與供應鏈管理相關的業務領域較多，經過項目組的藍圖設計、合理的系統配置和相關開發，將系統以流程的形式加以固化。通過系統實施，將物資和供應商分類等在中國核電層次實現統一，所有成員單位在使用ERP系統時能提供同一口徑和度量的數據，為后續的數據分析利用建立基礎。此外，通過ERP的物資管理模塊，為中國核電建立起統一透明的物資庫存視圖，提高庫存可視化水平，并利用強大的平衡利庫功能，將所有物資需求納入計劃管理，提升物資計劃的準確性。
3.2 建立一體化的供應鏈業務協同平臺，實現全過程管控
ERP系統提供了供應鏈的業務協同平臺，實現了對采購計劃、采購尋源、合同簽訂等環節的集中管控，能及時反饋采購進展異常狀況，提升供應鏈的快速反應能力；系統支持對合同執行、到貨計劃、物資入庫、采購結算的跟蹤，以便提高采購到貨及時率。
系統通過SAP BPM平臺作為統一的業務審批平臺，除服務驗收在ECC端執行審批外，其余采購文件審批均在BPM系統中完成。SAP系統ECC/SRM與BPM審批系統進行集成，根據審批策略在BPM中進行相關審批操作，且審批結果回傳至SAP ECC/SRM。通過ERP實現物資管理業務與財務核算一體化以及工程項目、設備維修的統一集成，將物資業務和其他業務做到真正的協同和集成，消除信息孤島。
3.3 建立決策支持平臺，提升決策效率
一體化采購管理范文第4篇
關鍵詞:采購管理系統 業務重組 思考
企業要實施ERP項目計劃，首先要進行業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優化采購業務流程，使企業的采購供應活動在企業的生產計劃指導下更好的服務企業活動，盡可能在每一個采購環節活動上實現利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現企業目標最大化。下文首先分析采購管理系統中業務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統中重組業務流程的必要性，采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程。
一、采購管理系統中業務流程重組的含義
業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地改善”。采購管理系統中的業務流程重組主要是對企業采購業務流程環節進行優化，運用現代化的管理手段、先進的制造技術和信息技術，健全過程型組織機構，從根本上進行徹底的再設計，從而在質量、成本以及速度等方面進行完善，實現企業業績的最優化，使得企業采購活動更加科學合理。
二、在采購管理系統中重組業務流程的必要性
(一)保證采購管理系統的柔性化
在采購管理系統中，由于采購業務中不確定性因素較多、不同組織結構采購變化大等現象，在采購系統中運用業務流程重組，利用工藝流程技術有效地實現了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統的柔性化，提高企業的市場應變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業利潤
采購業務是企業和公司必不可少的環節，采購成本在整個企業成本中占很大比例，因而在采購管理系統中重組業務流程對于降低企業成本、提高企業利潤有著重要意義。采購業務流程重組的主要目標是對成本、質量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現庫存量的最低，在保障品質的基礎上尋求最低價格的供應商，關注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據。柔性化的采購管理系統，更有利于實現企業成本核算，提高企業競爭力。
(三)順應知識時展要求，促進企業的可持續發展
在當前信息技術迅速發展、全球經濟一體化進程加快的形勢下，企業所面臨的競爭環境和時代背景都發生了重要變化，人類已經步入到了知識經濟時代。采購管理在企業中的作用更加重要，在采購管理系統中運用業務重組，對采購業務進行重新定位、重新設計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創新，促進企業的可持續發展。
三、采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程
(一)樹立采購管理系統中業務流程重組思想
做好采購管理系統中業務流程重組工作，首先要樹立正確的業務流程重組思想。業務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內在機理和本質規律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業務流程重組策略，使采購業務流程重組為企業帶來新的活力，促進企業發展。由于業務重組必然會帶來人的思維方式以及企業模式的變革，發生權利和利益的轉移，因而要求高層領導要積極參與和支持采購業務重組工作，保障采購業務重組工作的開展。
(二)建設健全企業內部采購業務重組體系
加強企業內部采購業務重組體系建設，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業務重組真正落實到企業實踐活動中。明確相關負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調動員工的積極性，鼓勵大膽創新，合理應用相關的信息技術，加大資金投入，做好對執行者的培訓工作，完善基礎設施建設，支持保障采購業務重組流程的順利進行。 轉貼于
(三)加強企業采購業務重組執行者隊伍建設
在整個采購管理系統中，執行者對業務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業務重組執行者的隊伍建設至關重要。科學合理組織采購業務流程重組工作人員隊伍，加強其職業道德和素質水平培養，充分了解業務重組相關方面的知識，具有大膽創新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發展，不斷學習新的知識。賦予執行者所需的決策權，保障信息的及時傳遞，調動執行者的積極性。
四、總結
綜上所述，正確認識采購管理系統中業務流程重組的重要性，保證采購管理系統的柔性化，降低企業成本，提高企業利潤，順應知識時代的發展要求，推進企業的可持續發展。樹立采購管理系統中業務流程重組思想，健全企業內部采購業務重組體系，健全企業內部采購業務重組體系，更好的促進采購管理系統中業務重組流程工作的優化。
一體化采購管理范文第5篇
“早在1999年,省采購中心就啟動了政府采購電子化系統建設。”安徽省政府采購中心副主任鄧建成向《經濟》記者介紹,“投入使用的電子化系統,為全面提高政府采購業務管理水平、采購效率等,都起到了積極的促進作用。”但由于種種原因,整個系統結構還不夠科學化,模式還不夠精細化,離預期效果還有一定距離。2008年,在安徽省財政廳主要領導的直接關心下,由政府采購處、省政府采購中心、省財政信息中心三部門聯合開展了安徽省電子化政府采購管理應用平臺建設。如今,省級政府采購電子化平臺已基本建成,并于今年1月1日起投入運行。
人性化理念貫穿整個系統
根據安徽省政府采購的實際情況,電子化平臺建設按照統一規則、統一標準、統一平臺、分級管理的原則,將總體框架分為:一套系統、兩個網站、三個平臺、四個信息庫(參見圖一)。政府采購電子化系統為采購人、供應商提供了便捷、人性化的服務,采購人登錄系統后能夠在網上提供需求、了解項目所處的階段、直接查詢協議供貨的價格,跟進采購進程;供應商在系統戶名內,可以上傳公司詳細信息、制作投標文件以及協議供貨的商品信息等。電子化系統搭建了數據集中、資源共享的平臺。
省政府采購中心對電子化內部的應用管理系統進行開發,遵循以下三個原則進行:一是系統開發必須密切聯系實際,既要充分運用先進的技術手段,更要著力解決當前實際工作存在的問題。二是電子化平臺必須安全、方便、高效、規范并便于系統升級。三是系統開發必須體現以人為本。“采購業務管理過程中嵌入辦公系統自動化是此次電子化平臺建設的一大亮點,也就是在建設平臺時更注重人性化設計。”鄧建成舉例介紹,采購中心工作人員、采購人進入系統的第一個界面,是根據工作輕重、緩急的提醒界面,以確保工作按計劃和要求進行。又比如,按照規定,采購任務書到達采購中心后,采購中心必須要在三個工作日內與采購人取得聯系。之后采購人在三個工作日內必須向采購中心提出采購需求。當確定中標商后,供應商與采購人還需要進行供貨對接。為避免各方沒有在規定時間內取得聯系,一定程度上影響采購效率,電子系統設立了內部短信提醒業務,在采購中心,采購人,供應商三方參與采購過程中,對各方即將到期的工作進行短信提示,以確保采購項目不會逾期。“這只是人性化理念中的一個設計。針對采購人,電子系統提供了對項目實施狀況進行評價的功能。”鄧建成進一步說明,“在采購評審過程中,系統將自動篩選并記錄有過違規行為的供應商,向采購人提示供應商違規時間,地點以及項目。”
